除了用這樣的方法培訓部下之外，監督者讓部下多工作實踐也是很重要的，同時作為部下的每個人自己努力學習，自己想成長也是極為重要的。作為監督者要為部下營造一種積極的自我啟發的職場氛圍。 形成集體部下中的每個人無論其多么優秀，如果不形成集體就不能達到期望的目的。形成一個集體，開始可以說與個人能力所發揮的結果有著必然的聯系。l 為了達到這個目的，監督者應該：l 向全體部下描敘在自己的工作崗位上打算怎樣做的夢想。l 怎樣訓練自己成為集體的核心領導。l 展示集體的目標，給予每個人工作任務并讓其能充分伸展個性。l 制定作為集體的崗位規定及規則，并要求全員遵守。l 與全體部下對話以謀求思想上的交流。也就是說在營造集體時，要先明確集體這條船的前進方向，集體的全體成員要朝著這個目標齊心協力營造良好的工作環境。經過這個過程全體成員會獲得達到目標的喜悅，集體內部也將更加團結。2.管理者（科長）的任務為了能讓企業向更高目標挑戰，并達到這一目標后能乘勝前進，適時的，高效率的決定及其實施是很有必要的。在這樣的狀態下，分擔、輔佐經營領導人的經營管理功能就是管理者的任務。在這里，解釋一下作為現場管理推動者的管理者的工作任務。管理者作為推動現場管理的責任人所擔負的工作任務大致有兩項。一是實現從公司發展方針中下達的“長、中、短期的企業目標Q、D、C，另一項是營造有活力的職場環境”。也就是說，管理者擔負著管理業務與管理人的兩個方面任務，還要按照公司的發展方針解決問題完成即定的目標，并營造所屬部下能高效率、愉快地工作的職場環境等重要的任務。具體有以下3個方面l 方針的制定及實現l 培育人材l 營造工作環境（1）方針的制定及實現管理者（科長）在接受了公司、部門的工作方針后，要根據自身所處的狀況，在準確把握必須發揮的作用以及現狀中的問題點之后設定課題。而且為了達到目標向監督者定量地，客觀地說明方針的背景，在明確“目標”和“方針策略”的基礎上開展工作，即“方針管理”。完成上述工作后管理者就可以提出本科室的工作方針，并對工段長、組長用C&J設定課題，下達應達到的目標及應采取的對策。這時，大家都應積極地思考：自己應該做什么？打算怎樣做？等問題，而且引導全體員工設想將來的目標也是很重要的。配合崗位工作的方向，建立全員應對課題的體制比什么都重要，這才是職場經營中PDCA良性循環結構的根本所在。另外，還有必要核對計劃進行所產生的結果，以判斷對應措施的正確與錯誤。而且給與監督者確切的指示，以促使他對其它部門采取行動或者對其自身的行為也會起重要的作用。也就是說管理者作為科的領導會經常被要求率先示范必須達到目標的強烈意識和行動。目標科長的C&J 工段長的C&J組長的C&J 管理項目 一般員工C&J 要點四半期每次查核、延續指明方向（2）培育人材管理者是啟發和培養部下，讓他們有挑戰有組織地達到目標，謀求通過工作形成的部下團體，并尋找讓他們發揮各自能力的負責人。對于負責現場的管理者來說直接成為培養對象的就是在現場指揮完成生產目標的監督者。管理者通過C&J及對話，對每一個監督者希望怎樣做，將來有什么期望等予以明確指示并有必要給予教育。而且，準確地評價其工作的結果，對其今后的成長給予鼓勵。在培養人的過程中計劃性的教育訓練是必不可少的。管理者要就科里所有人員的培訓，提出作為管理者的期望值，監督者對其部下的教育訓練情況的關心以及持續不斷地檢查也是十分重要的。（3）營造工作環境管理者擔負著讓部下每一個人都能安心地不是勉強地進行工作的環境營造的責任，使他們能夠“積極主動”，“明確地”，“有負責心”地開展各項工作的環境的重任。為此，必須要以下面所說的態度來進行此項工作。l 排除部下工作中形成障礙的因素，讓部下在容易開展工作的環境下工作。例如：把握操作環境的實際狀態，營造出一種即能排除損害操作人健康的因素，又能保障安全、無災害的工作環境。l 讓部下明確任務及權限，要讓部下知道最后的責任是要自己承擔的。l 與其它部門的協調應由自己出面。l 平時要關心部下的工作狀況，共同面對煩惱，與部下打成一片。l 對部下的工作結果要給予適當的評價，以引導部下向更高水平的工作挑戰的熱情。以上講述了管理者的3大任務。現場管理的主角是在現場與產品制造有直接關聯的人們。而書寫這些主角們精彩演技的電影腳本，并為這些主角們做導演的就是管理者。附表現場管理中組長、工段長、科長的任務組 長任務生產（QCD）的完成l 作為組長應最大限度地發揮生產三要素（人、物、設備）的作用，完成生產目標（QDC）。l 明確一個組的工作方針及目標，并讓部下徹底了解這一方針及目標。l 向部下提示并讓部下徹底了解完成目標的工作方法。l 定量把握各個管理項目，以謀求PDCA管理系統的良性循環并提高（改善）標準的要求。l 合理調整包括自己所操作工序在內的前、后相關工序，以謀求盈利狀況的改善。部下的培養l 技能的傳授l 后繼者的培養l 新人的培養組建團隊l 推動QC小組活動的展開行 動目標與對策的明確化（方針管理）l 接受了科或工段提出的工作方針、目標后，再具體向部下明確本小組（工序）的工作方針、目標，并讓部下開展這些工作。l 明確小組成員各自所分擔的任務，并確立個人目標，追蹤個別改善計劃的實施情況。推進標準的維持及改革活動l 針對C&J中所提示的管理項目的目標、計劃，檢驗實際工作業績，尋找發生問題的原因并實施改善。l 設定標準操作規程，讓操作者完全按規程操作。l 觀察操作過程，對浪費、不穩定、費勁等現象實施改善。l 用眼觀察、判斷正常、異常的狀態（用眼觀察實現管理）。處理異常情況的對策l 發生異常時，必須采用5言主義，加以確認，讓當班操作在必要的時候開啟自動裝置，并將重點方法教給操作者，還應立即與有關部門聯系。l 根據異常情況的嚴重程度，向工段長報告并聽從其指示。人員計劃及操作規程的實施l 根據年度生產計劃討論決定每月小組所需的人數。l 按照人員計劃修改人員編制，并在工作開始前決定使外單位支援者能熟練掌握操作方法的指導者。原始價與生產性（QDC）管理的實施l 進行小組的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經費）l 管理小組的生產性指標。提高技能措施的推進l 按照提高、擴大技能的目標制定計劃并實施。l 對于每個人所實施的目標，評價其實際業績并予以指導。部下的培養l 與部下密切交流思想，在準確把握部下工作狀態的同時，還應對其生活方面關心并指導。l 指導、援助QC小組的各項活動，以提高QC小組活動質與量的水平。l 對部下的提案進行適當的審查、評價。工段長科長l 作為工段長應最大限度地發揮生產三要素（人、物、設備）的作用，完成生產目標（QDC）。l 針對目標和課題計劃提出應對方法及活動安排，并提交給科長。l 明確一個組的工作方針及目標，并讓部下徹底了解這一方針及目標。l 合理調整包括自己所操作工序在內的前、后相關工序，以謀求盈利狀況的改善。l 作為科長應最大限度地發揮生產三要素（人、物、設備）的作用，完成生產目標（QDC）。l 與工段長交換意見，規劃出針對科的目標、課題所采取的對策及活動的內容。l 明確科的方針、目標，指導科員開展已確定的工作項目。l 協調與其它科室及相關部門的關系，追求更好的盈利狀況。l 推動提高技能措施的實施。l 培養組長l 追蹤教育訓練計劃的實施。l 掌握并正確評價監督者的工作動態l 追蹤QC小組活動的開展。l 作為推動完成生產目標的負責人應加強對組長的領導。l 作為科室的領導應設法提高各崗位的活性。l 關注各組的活動，這種關注要付諸行動。l 按照科里提出的方針、目標、對應方法、課題，規劃并制定出本工段具體的工作規程以及對本科所承擔項目的改善方案。l 指導組長的C&J方案的制定及總結。l 針對科室的方針、目標、對策、課題，制定改善方案。l 適時指導工段長、組長的C&J方案的制定及總結并隨時跟蹤其應用情況。l 針對C&J中所提示的管理項目的目標、計劃，檢驗實際工作業績，尋找發生問題的原因并實施改善。l 巡視各個工作崗位，檢查各崗位是否按操作規程生產，針對發現的問題協助組長就地改善、解決。l 針對科、工段、小組之間發生的問題，工段長之間要互相協作，實施改善措施，并協調好工段之間員工的關系。l 針對C&J中所提示的管理項目的目標、計劃，檢驗實際工作業績，測定其對策是否正確。l 巡視各個工作崗位，檢查各崗位是否按操作規程生產，并與組長、工段長確認檢查情況。l 有效地用活所有的科員。l 規劃并實施工藝活動。l 當出現異常情況并妨礙生產時，要盡快與科長聯系，并向組長發出改善的指令，或者自己提出合適的改善措施。l 當出現異常情況并妨礙生產時，要向工段長發出確切的改善指令，并協調與有關部門的關系。l 向組長提出年度、月的工作目標及用人計劃。l 匯總組長提交的用人計劃，并給予必要的指導。再根據實際情況在相關部門內調配，完善生產體制。l 與工段長、組長探討年度的計劃。l 根據召集工段長開會的結果，調整與其它科室的關系。l 進行工段的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經費）l 管理工段的生產性指標。l 必要時將科長的有關指示傳達給組長。l 進行科室的予決算管理（直接勞動、直接使用的材料、經費）l 管理科室的生產性指標。l 著眼將來培養作為科員的人材，制定教育訓練計劃。l 對組長所實施的教育訓練活動給予必要的支持。l 追蹤提高技能的措施計劃及實施結果。l 在激烈變化的環境中，應根據從上司及各類會議中獲得的信息，預測將發生的問題以及準確地判斷問題的原因，以指導組長的工作。l 在工段內部調整組長提出的對組員的評價，讓組員的工作在工段內受到公正的評價。l 與監督者保持密切的交流，針對管理過程中的問題進行探討。l 正確地評價各項工作。l 營造易于工作的環境。3.管理人員與現場的協作應有的模式是通過管理人員和現場實施各種各樣互相規定了的任務而實現的。另外管理人員還承擔著采用協同行動的方式完成制造目標QDC的任務。在現場，一方面僅有現場的力量是不能解決問題的，另一方面單靠管理人員也同樣不能解決問題，如果現場沒有協作改革就無法進行，還會出現許多問題。因此，針對這一點，首先要在管理人員與現場達成共識的基礎上明確互相的任務，一邊密切合作互相提攜一邊開展工作才是最重要的。這就是協作。為此，首先要將現場與管理人員互相有關的任務放在各自的責任中來完成。完成了這項工作后就等于初步建立了相互之間想說什么就說什么的信賴關系。另外，解決問題時可考慮采用與5原（現）主義即將遵循原理、原則與現實地、判斷處理在現場所看到的現實情況，接合起來實施管理工作。而且從現場向管理人員反饋信息時，用數據確切說明和準確地傳達也是很重要的。通過進行這樣的管理人員與現場的協同動作必然會產生雙方都成長的良好結果。*1關于5言主義：參照第3章（譯審注：多問5個為什么？即：“5言主義”）54 / 29第3章進行現場管理的方法管理的基礎及現場管理水平的提高為了實現制造產品所應有的模式，首先要設定標準，其次是持續提高標準的質量。為了提高標準的質量，PDCA管理系統的良性循環比什么都重要。我們在引入現場管理機制的時候，應將“工作的標準化”及“PDCA循環”作為開展各項工作的基本管理來學習，以保證工作效率穩定地提高。在第3章中解說了有關：以開展現場管理為基礎，去深入地理解（工作的標準化）及（PDCA循環）的內涵，以及為了實現在這個基礎的管理，今后所采用的應有的姿態是什么，怎樣去提高現場管理的水平，監督者在現場管理活動中要注意的重點是什么。管理的基礎工作標準化及PDCA循環的運轉方法發揮人、物、設備“生產三要素”所具有的能量，以Q、D、C為目標實際制造用戶所需的商品就是產品制造現場的使命，為了完成這一使命，現場管理具有極為重要的意義。質量交貨期成本(現場管理的結構)人物設備生產活動生產三要素 有價值的商品在現場，人員的進出、零件的變更、工夾具類的損耗等條件的變更，使三要素也會不斷發生變化。為了快速地應對這些變化，穩定地進行生產活動，就應該牢牢把握所有的工作都應標準化，在標準化的基礎上PDCA循環也非常重要的關鍵部分。1. 工作的標準化（1）標準化所謂標準化就是已經確定的工作的規則，在日產公司標準化是從以下幾個方面考慮的：l 標準就是樣板，是所有工作的依據，它將成為生產活動的基礎。l 標準顯示了迄今為止所能想到的關于物品的狀態及工作的做法中最完善、最優秀的一面。標準l 標準也是可以通過技術進步、技能的提高、改善而不斷提高的。根據以上的解釋，所謂“標準化”可以說就是遵守更好的工作方法即已確定的標準并將其與改善結合起來的工作。（2）為什么標準化很有必要無論接受教育訓練的是誰，只要在任何時候都按照標準工作，都同樣可以獲得安全、等速、不混亂的效果。因此，如果能徹底的依照標準工作，只有在不能按照標準化工作的時候才會發生異常的情況下，就將很容易發現問題。噢啊！另外對每個不同的工作方法加以研究后，將其中最好的方法設定為標準，這樣技能、管理、技術等方面的目標水平將更加明確，以達到有組織地改善標準化的目的。（3）標準化的工作方法標準是已產生的規則，但并不是一旦決定就不可更改的。讓標準處于一種首先制定后遵守，繼而修改提高的良性循環狀態中是很重要的。工作的標準化一般按以下順序進行：（順序1：制定生產活動基本的標準）所謂標準的設定是以穩定、高效地進行生產為前提條件而制定出來的，標準的對象不僅僅是操作，也包括為了進行這項操作而必備的條件（質量核查、設備條件、庫存等）以及工作方法。工作的標準化主要有以下內容：工作的標準化業務運作的標準化業務處理基準書等設備管理標準化設備使用標準書、檢查標準書等操作的標準化工序操作表、標準操作書、標準時間等質量管理的標準化管理工程圖、檢查規格等其它的標準化傳授工作方法的三個階段等（順序2：使制定的標準得到完全遵守的維護管理活動）所謂標準，即使制定了，如果不遵守也只是紙上談兵，與沒有制定如出一轍。而且即使改革過的標準化，如果不遵守，其改革也不會產生效果。監督者在充分說明讓操作者能理解遵守標準的必要性和重要性的同時，還有必要有計劃地觀察操作情況，為了標準化作業能準確地實施，對其進行反復的指導與訓練。另外，監督者針對標準的難以操作、或不能遵守的方面，積極地聽取操作者的意見，如果他們對設備及零件感覺有什么不妥或異常，監督者有義務讓其立即向有關部門報告。讓操作者遵守已制定的標準是謀求提高生產活動水平所必不可少的。為此，確定操作觀察的管理項目，并按時追蹤項目的進展也是必不可少的。操作觀察表新：新人；不：不合適；維：維持；改：改善； 操作觀察人實驗日區分操作人名，編寫人名不合適信息，聽到的結果，順序要點時間多余的動作基礎原因處理，對策次數步行操作方法替換臨時放置距離落后失敗困惑（不知所措）觀察次數新、不、維、改1234標準作業書（編成版）5新、不、維、改12345新、不、維、改12345（順序3：問題的表面化及反饋活動）通過觀察人物設備的操作情況，讓與制定了的標準相違背的異常現象表面化，讓迄今為止我們還沒有認識到的影響操作及質量的問題以及造成設備故障等現象的浪費、不穩定、無理操作的問題更加明顯，再根據這些情況確定必須由誰來采取對策，合理地分擔各項任務。況且，自己能解決的問題可立即實施改善措施，而自己不能解決的問題可反饋給其它部門，請求其采取對策。關于反饋的做法，除了采用QC手法、IE手法、PM分析法進行分析之外，留意其它部門及員工所提出的一些數據也是很重要的。 標準 （順序4：為進行更加高效地生產所做的改革活動）應有的模式就像前面所敘述的那樣，現狀的標準即使在目前是最好的方法，也不是永久的最好方法。作為企業來說為了持續生存下去，降低原價及提高質量的活動是必不可少的，對于現場的監督者來說改善這項活動始終應擺在重要工作的位置上。“改革是無限的”。標準，經過改革就意味著會變得更好。用改革、標準化來進行維護管理，隨著改革活動的不斷深入，產品制造工作也會一步步接近應有的模式。2. PDCA的良性循環（1）管理循環的4個步驟管理循環的基礎是4個步驟，其中P和D是各自分開的兩個步驟。現就PDCA的良性循環以及各步驟的要點說明如下： 決定目標 做出處理 決定達到目標的策略進行教育和訓練 檢查實施的狀況和結果 實施具體工作 計劃：P（決定目標）從現在的情況出發，所決定的今后“做什么、誰來做、做到何時”就是目標。在制定目標的時候，有必要考慮以下要點來進行制定。l 在接受了工廠方針及部門、科室的目標后監督者的C&J就更加具體化并具有一貫性。l 用具體的數據來表示Q、D、C及技能水準，庫存量，工作效率等。l 從Q、D、C評價及步數提高的診斷結果正確認識現狀，明確活動的優點和缺點，在這個基礎上再做出決定。同時，明確現狀與應有模式之間的差距。l 明確完成目標的期限及核查的期限。l 形成具有挑戰性的目標。l 與有關聯的部門共同解決問題點，明確協作的體制及責任的分擔。l 在車間的全體員工中有目的地開展此項工作。（決定完成目標的策略）僅提出目的和目標，而不決定達到目的和目標的策略，就好比單純從精神上不斷地驅使別人“加油”“加油”一樣。為了在完成目標時，最有效地活用人物設備方法這一4M，就應該先決定如何去做的結構及策略。決定完成目標的策略的要點如下：l 從回顧前面工作的過程中了解未達到目標的原因。l 使用配置圖等來看清不良的程度。l 決定策略的步驟、管理方法及管理項目。l 明確異常情況的應對方法。 目標 實施：D（教育訓練工作）一旦決定了完成目標的策略，就有必要教育訓練實施這一策略的部下。如果按照計劃進行了充分的教育訓練，不僅可以培育提高部下的技能，還會讓部下所接受的工作的質量大大提高，并能挑戰新的目標及課題。教育訓練時的要點如下：l 監督者要做到用言傳身教。l 本著要將實際工作交給部下去做的出發點進行教育訓練。（實施工作）這是指通過部下的工作謀求目標的完成，也同時可以反映出職場的業績。這里所說的工作范圍并非單純意味著操作及操作指示，它還包含著給部下一定的活動范圍以及推動上司的工作、與有關部門的協調等廣泛的內容。最重要的是監督者首先要行動。 核查：C僅僅靠命令、指示、教育，管理現狀的改變是不會實現的。定期按照目標、標準活動進行核查才是最重要的。在核查的方法中，有檢查確認工作是否按照標準進行（要素系列的核查）以及檢查Q、D、C的產品能否順利地生產出來（結果系列的核查）兩種方法。以上這些內容在后面的“提高現場管理水平”的項目中有詳細的解說，但現場的監督者前問題發生前就應事先察覺其異常點，并制定對策才是最重要的要點。檢查時的注意要點如下：l 根據管理項目，把握實際狀況。l 不能僅僅漠視與觀察，而要靈活應用檢查，測試。l 采用任何人一看就明白是正常還是異常的方法進行管理。l 注意所得出的結果不能散亂。（要素系列的檢查）核查的第一步是能否正確分析要素（人、物、設備、方法）的狀態。為此，經常參照標準巡視現場是很重要的。（結果系列的檢查）有必要在分析Q、D、C的結果后牢牢抓住要素的問題點。即重要的不是檢查結果，而是用結果進行檢查。另外，為了用結果進行檢查，了解數據的記錄以及背景也是很重要。 處理：A當檢查的結果顯示已達到了預定的目標時，就應該回顧所采用的策略并深入各項標準的內容，設定并挑戰更高要求的標準。當脫離了預先設定的目標及標準時，會發現引起異常的要素，在了解了這些要素之后應予以處理，修正過去所訂的計劃和策略之后，再進入PDCA的循環中。在這些處理方法中必須要注意的是：僅僅消除了異常的現象，而異常的情況仍有發生。因此，關于為什么會形成這種狀況，要首先反復地問五個“為什么”切實地追尋到問題的根源，防止問題的再度發生才是最重要的。 （2）把握事實情況應注意的要點：在前一項中說明了PDCA良性循環方法，這里要說明為了監督者能把握好事實情況，應該怎樣做。 貫徹5原（現）主義所謂5言主義講的是“根據原理、原則，現實地判斷處理現場發生的事情”。（*不僅僅是單純地看一件事、一個人，而要有目的，有意識地進行觀察）l 原理自然的哲理、法則、固有的技術理論l 原則依據共同價值觀的規則l 在現場現象發生的場所l 看到的現實物品實際制造中的產品的完成情況其它，還應觀察部下的工作情況、操作情況并分析其為什么要那樣做。l 處理現實情況在現狀下應依次考慮緊急性、重大性、擴大性，然后決定首先從哪兒入手為好。順時針方現場向旋轉現實的原理牛頓定理 原則 現物 用數據說明問題用定量化的數據來把握已發生的現象。（采用QC手法等來解析這些數據，用數據說明問題）不合適的件數號機號機號機號機號機4號機最多用5W2H整理要使根據5W2H（When何時，Where哪兒，Who誰，What什么，Why為什么，Wow怎樣，How much多少）進行整理、報告的習慣在職場里深入人心。設法用眼看進行管理正常、異常誰都知道，應設法讓各種活動用眼一看就明白。不良品架 生產管理板 庫存管理 用白線表示符號 插入棒 貫徹5S通過對車間的5S（整理、整頓、清掃、清潔、教養）不僅可以排除車間中不安全的因素，還可輕而易舉地發現所有方面的異常，所以5S既可推進效率化的操作，又可實現應有的姿態。A所謂整理是將要與不要的東西分開，通過舍棄不要的東西，讓問題點表面化。B所謂整頓是指物品的放置方法標準化，將要的東西明示得讓任何人看了都明白，以便于使用。C所謂清掃是指既清除污垢又促進維護檢查，對應問題的發生源頭實施對策，謀求質量的提高。沒有垃圾所謂清潔 是指維持整理、整頓、清掃3S。所謂教養就是養成任何時候都要正確遵守已確定的規定事項，這是生產總體的要點。 盡早報告狀況不好的數據狀況不好的數據及報告要準確地、原封不動地送交相關的人。為什么呢？因為有必要通過問題的表面化，同時，為了不在與相關部門的協調中使問題擴大，應迅速地采取對應的措施。以上雖然列舉了6個項目，主要是并非依賴于“經驗”、“直覺”、“膽量”（這就是所謂的KKD）的管理，事實上無論追求什么，科學的管理才是最重要的，要養成分析問題、思考問題的習慣。為了提高現場管理水平為了實現產品制造應有的姿態，我們應該提高上述標準，以加快PDCA良性循環速度為目標來開展現場管理工作。因此，不能一項一項工作地去修正而要再一次確認以后再決定，如果發生問題，要 “反復5次問為什么”，找到真正原因，從根源上加以修正，而且，謀求最合適的工作方法，徹底實現已決定了的目標也是很有必要且必不可少。因此，今后為了使現場管理的水平得到提高，應在“一次性完成、根源、徹底”的行為規范的指導下，貫徹，強化以下三點：l 強化持續管理l 貫徹源流管理l 預測管理的結構1. 強化持續管理所謂維持繼續管理的強化是指（讓工作標準化，遵守已確定的標準，是否遵守這個標準在操作觀察中可作檢查，如果不能遵守標準，就應通過追尋原因采取措施以謀求工作的穩定化。）維持標準的事情乍一看似乎很簡單，但實際上是很困難的，所以如果什么也不做，隨著時間的推移，首先就會感到好像標準隨風消逝了。說到強化維持繼續管理那就是以這個標準為基礎，圍繞PDCA的良性循環，確立一種絕對不會倒退的管理體制。標準變革現狀維持、繼續監督者在日常業務中針對4M（人、物、設備、方法）進行強化維持繼續管理時，常常要致力于阻止散亂及倒退的工作。因此，應有計劃地實施操作觀察，檢查、追蹤已確定的標準是否有問題，以及是否確實被操作者遵守。有了這些日常的維持繼續工作基礎，就可以開始打破現狀，為提高標準的水平實施變革。2. 貫徹源流管理所謂源流管理就是為了實現應有的姿態，將已發生問題的原因分類成4M，再分析其真正的原因，從源頭加以改善，使相同的問題不再發生。在現場，應針對問題發生的根源并采取爬坡式的對策，對不好的方面采取果斷的措施，予以改善。處理問題的方法中，可分類成：為了立即防止問題的發生或不合格品流向下一道工序的“暫定對策”及針對問題根源的“恒久對策”，其中，“恒久對策”又分為設備對策及零件的工序變更等“發生源對策”以及將問題的原因追溯到零件和設備的設計，從圖紙上進行修正的“源流對策”。l 暫定對策l 恒久對策 發生源對策 源流對策暫定對策是恒久對策還未出臺的階段，為了應對可解決的問題的，所以它不是能切實有效地阻止工時浪費的對策。因此，暫定對策必然會過渡到恒久對策的。【現象舉例】但是，在現實的現場中，從費用對效果的關系的來看，并非事事都全部采用恒久對策的，但為了100地保證質量，可考慮加入一些可達到各種水平的對策。零件安裝時的操作性不好，操作時間及質量發生混亂。暫定對策在現場主體實施發生的事 重新審視標準操作的程序及要害處是否有不足和不適當，根據這些情況進行操作訓練并進行質量的自查及抽查并抑制操作時間的混亂及質量不合格品流向下一道工序。但是，在防止這類現象再次發生方面，除了還不太確實之外，還可能由于增加檢查及修理操作會發生浪費，所以當操作者忘記進行質量檢查時也有可能會讓不合格品流向下一道工序，這時的對策就不能說是能有效阻止以上問題發生的對策了。也就是說，不從根本上杜絕問題的發生，當然就談不上完全解決問題，在現場管理中有目標的地方就一定要有針對潛在于發生源中的問題的對策。恒久對策發生源對策在現場主體中 可一邊制作組合夾具一邊改善其它工夾具，以達到控制質量及抑制操作時間散亂的現象目的。 *1鄰近檢查Neighbor Check:也可以稱之按順序檢查，后工序的操作者對前工序的操作者所做的工作及產品進行檢查。恒久對策源流對策但是，隨著時間的推移這中間隱藏的問題會有再次發生的可能性，所以有必要更進一步追溯問題發生的根源后采取對策。在許多情況下這些事情將成為負責這項任務的班底的具體工作，班底成員在現場也應積極地提示與班底其它成員協調行動的項目中所解說的問題點及希望的方案，并承擔針對這些問題所采取的對策及對發展情況進行追蹤的任務。與管理人員的協作 根據設計的變更，從發生問題的位置采取對策，提高作業性，做好人的工作，從根源上消除混亂。 發生源對策 制作夾具 控制散亂暫定對策所以要貫徹標準化操作并強化檢查 源流對策 追求無調整化3. 預測管理的結構所謂預測管理說的是在問題發生之前，預先整理出人們所想到的會影響生產的問題的原因，并制訂防患于未然的對策。因此，過去的經驗和知識以及整理迄今為止所發生的問題狀態，對事先預知和處理今后將要發生的問題是很有必要的。作為生產要素的人、物、設備、方法并不是一層不變的。例如操作者休息，新員工加入，因設計變更材料及零件發生變化，設備改造等，現場經常包含著各種變動要素。針對這些變動將可預測的問題整理出來，通過事先制定處理對策，以減少與Q、D、C標準要求的差距。當某些要素發生了變化時如果預先已確定了應該采取的措施，那么在問題發生前就實施這項措施的話，問題就不會發生了。相反，問題已經發生了，如果清楚地知道變更點，那么追究其原因以及采取對策的速度就會大大加快。 先知實力 基礎 變化在預測管理中有：維持現狀水平的活動（維持型）及一鼓作氣提高水平的活動（變革型）兩種類型。在日常的現場管理中是以維持型為中心的，而變革型需要與班組成員一起開展此項活動。至于現場普遍感到麻煩的事情以及只有現場才可了解的技術訣竅等如能抓住機會積極探討，就可以達到Q、D、C的目標并從源流上加以改善，關于這方面的重要性與前面所講的源流管理是相同的。（1）所謂維持型【案例】由于4M（人、物，設備、方法）發生變化時，就容易發生問題，所以從這個信息入手參照過去已發生的問題的情況來確定重點管理項目，就是預先制定對策。生產臺數有變更，新員工及支援者大幅度增加時在日常管理中當有人員變動的時候，要先明確發生了什么樣的問題。而且要事先在小組的操作規程中設定接受新員工的程序，并確定追蹤操作熟練程度的指導者。另外編制、實施訓練計劃，對與技能相關的問題要針對影響生產線的要素采取對策。同時，要盡量減少操作者依賴自己的意識及手法的傾向，設置識別看板及故障報警等以防止操作錯誤的發生。（2）所謂變