中小企業(yè)薪酬管理,楊新華主講,內容介紹,全書共四部分：基礎篇、構架篇、制度篇和操作篇 每部分有三章，共12章： 基礎篇：薪酬基本范疇、薪酬理論、薪酬發(fā)展 構架篇：薪酬的宏觀環(huán)境、薪酬水平、薪酬結構 制度篇：薪酬制度、福利保險制度、薪酬制度方案設計 操作篇：薪酬支付管理、薪酬的日常管理與維護、薪酬診斷與再造,本書結構特點,體系完整、理論性強 每一章都有內容簡介、正文和小結 依據內容附有思考題，思考題與所講述的內容一致，是該部分內容的重點部分 大部分章節(jié)附有參考兩個案例，案例后面有討論題，供討論參考 每一章后面都有補充與提高的內容提示，指出相關網站和參考讀物，以擴大知識面,第一章 薪酬基本范疇,本章包括四節(jié)內容 薪酬概述 薪酬體系 薪酬基礎 薪酬管理的原則,一、薪酬的含義,現(xiàn)代薪酬的基本含義：是指組織以現(xiàn)金或其他價值形式給付其成員的報酬。通常包括工資、獎金、提成、津貼以及其他形式的酬勞的總和。有狹義和廣義之分。 狹義的薪酬主要是指員工勞動所得的工資。或者說是出賣勞動力的價值。 廣義的薪酬除工資以外還包括組織給員工的各種福利待遇、對員工付出的認可、滿足員工需求的其他給付，以及晉升、決策參與、素質提高的機會和條件給予等。,二、薪酬的功能,對于組織的功能：激勵員工的功能、人力資源配置功能、企業(yè)文化強化功能 對于員工的功能：生活保障功能、工作激勵功能、價值實現(xiàn)衡量功能 薪酬的功能屬性：在組織與其成員之間的利益關系以及相關組織與成員之間的價值測度。,薪酬體系,基本薪酬：基礎薪酬、工齡薪酬、職務薪酬、技能薪酬、崗位薪酬、學歷薪酬； 績效薪酬：與員工的努力程度和工作績效直接相關的薪酬，往往隨著績效的變化而變化； 成就薪酬：由于為組織作出重大貢獻，組織以提高基本薪酬的方式給付的薪酬。一經給付基本不再變化； 綜合薪酬：勞動分紅、普遍股權收益、股票期權； 其他薪酬：以附加報酬或福利等形式支付的報酬，例如工作餐、優(yōu)惠住房或用車、醫(yī)療咨詢或保險、帶薪休假等。,常見的薪酬類型,研究表明，常見的薪酬類型有三種： 1，以職位/崗位為核心的薪酬類型； 2，以技能/能力為核心的薪酬類型； 3，以績效為核心的薪酬類型。,職位/崗位薪酬類型,1，類型描述：這種薪酬類型是以崗位/職位評價為基礎，依據對于崗位/職位評價結果來確定這個崗位/職位上的人的薪酬。 2，特點：主要考慮崗位/職位因素，較少考慮人的因素，員工取得什么崗位/職位，就獲得該崗位/職位的薪酬。 3，設計程序：搜集信息進行工作分析編寫工作說明書和職位/崗位規(guī)范進行崗位/職位評價對崗位/職位排序，確定崗位/職位系列。,技能/能力核心類型,1，類型描述：依員工所必須掌握的知識和技能為基礎而確定的薪酬體系類型。 2，特點：員工獲得的薪酬的多少以知識和技能為衡量依據。而不是依崗位/職位為依據。 3，實行條件：管理層與員工愿意合作；職位結構可以使人不受職位約束的自由發(fā)展。,以績效為核心的薪酬,1，類型描述：員工及其團隊的薪酬依其績效高低為轉移的薪酬。 2，特點：薪酬的多少隨著績效的高低而變化。 3，實施條件：需要科學的績效評價標準。,薪酬管理的基本原則,1，組織發(fā)展與薪酬戰(zhàn)略相協(xié)調； 2，公平與效率相統(tǒng)一； 3，以實現(xiàn)薪酬功能為依歸； 4，適用于本組織又適當超前； 5，合乎情理又不違法規(guī)； 6，簡明且易于操作； 7，經濟適度原則； 8，勞資兩利。,第二章 薪酬理論主要內容,1，早期的工資理論：生存工資理論、工資基金論； 2，薪酬決定論：邊際生產力薪酬論、供求均衡薪酬論、集體談判薪酬論、效率薪酬理論； 3，薪酬分配理論：按勞分配理論、分享經濟理論、整體薪酬理論、 4，薪酬運用理論：薪酬公平理論、薪酬激勵理論、委托代理理論、戰(zhàn)略薪酬理論,早期工資理論,薪酬決定論,薪酬分配理論,薪酬運用理論,第三章 薪酬發(fā)展主要內容,本章包含三個基本內容： 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬的關系 組織文化與薪酬的關系 企業(yè)國際化過程中的薪酬管理 前兩部分是重點。在附錄中有兩個案例，需要進行討論。,傳統(tǒng)薪酬特點及問題,1，傳統(tǒng)薪酬的含義：是指缺乏戰(zhàn)略背景或與組織戰(zhàn)略脫節(jié)的薪酬。 2，特點：以工作為導向、以實現(xiàn)組織短期利益為目標、主要考慮組織內部因素、薪酬體系設計以組織為基礎，薪酬是單一成本。 3，問題：不利于提高組織的學習性、不利于提高組織的知識資本、不利于組織的持續(xù)發(fā)展、不利于員工的全面發(fā)展。,戰(zhàn)略薪酬特點和作用,1，含義：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應的薪酬戰(zhàn)略。作為組織贏得戰(zhàn)略優(yōu)勢的重要工具， 2，特點：以組織戰(zhàn)略為前提，為企業(yè)整體和長遠利益服務；把薪酬作為組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，而不僅僅是成本；考慮到企業(yè)內在的薪酬理念、薪酬決策和薪酬制度，以及企業(yè)的外部環(huán)境。,戰(zhàn)略薪酬的影響因素,1，宏觀經濟環(huán)境因素：通貨膨脹率、勞動力供求關系、宏觀經濟政策、經濟開放度； 2，行業(yè)環(huán)境因素：行業(yè)壽命周期（引入期、成長期、成熟期和衰退期）、行業(yè)市場類型、行業(yè)技術資本密集度、行業(yè)工會談判能力； 3，企業(yè)內部因素：企業(yè)文化特點、企業(yè)經營規(guī)模、企業(yè)組織結構類型。,薪酬戰(zhàn)略選擇及原則,1，選擇原則：薪酬制度與企業(yè)戰(zhàn)略定位相適應；與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應。 2，與企業(yè)戰(zhàn)略定位相適應 低成本戰(zhàn)略低薪酬、有限獎金和基于成本的薪酬決定制度； 差異化戰(zhàn)略實行團隊工作用品補貼和額外津貼和團隊薪酬制度 專一化戰(zhàn)略技術等級薪酬制度和股權激勵、長期薪酬計劃,薪酬戰(zhàn)略選擇及原則,3，與企業(yè)戰(zhàn)略類型相適應 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略薪酬結構穩(wěn)定，與發(fā)展水平相適應的增長比例； 快速發(fā)展戰(zhàn)略多樣化薪酬方案，突出業(yè)績薪酬和可變薪酬； 收縮戰(zhàn)略薪酬制度應回歸到維護企業(yè)核心資源和核心競爭力上來。強調制度的統(tǒng)一性。為了防止惡意收購，可以實行金降落傘或錫降落傘策略。,企業(yè)文化內涵和分類,1，企業(yè)文化的內涵：企業(yè)文化是企業(yè)的實體存在以及其經營理念、行為方式、價值觀念和道德規(guī)范的綜合整體表現(xiàn)。 2，企業(yè)文化可以分為功能型、流程型、時效型和網絡型。,功能型文化下的薪酬制度,1，功能型文化特征：責任體系清晰、控制跨度合理、技術和業(yè)務專業(yè)化、團隊以委員會為基礎、強調預算和業(yè)務計劃的財務結果。 2，薪酬制度：基本薪酬是主體、獎勵性薪酬使用面窄且條件嚴格、采用以職務或技術為基礎的等級薪酬制、薪酬等級多而交叉少、員工薪酬增長以職務提升或技術提高為條件。,流程型文化薪酬特點,1，流程型文化特點：以客戶滿意為導向確定價值鏈、基于團隊和相互學習的工作關系，共同承擔責任、非常強調質量與改進、圍繞流程和供應價值鏈來設定部門。 2，薪酬制度de 特點：設計基礎是工作流程、盡可能采用團隊薪酬、激勵制度主要考慮團隊績效。,時效型文化薪酬特點,1，時效型文化主要是虛擬組織和學習型組織，其特點是：強調高增長和新市場進入、項目驅動、權利取決于對資源的控制、包括高水平專家的跨部門團隊。 2，薪酬特點：關注遠程上班對最大工時限制、最底工資保障和社會保險等制度的沖擊；較多運用小時制、項目制薪酬；雇員薪酬依據可比工作價值確定；勞動法合同不確定性和不完善性增加，長期固定條款減少，彈性條款更適用。,網絡文化薪酬特點,1，網絡文化特點：網絡組織和組織戰(zhàn)略聯(lián)盟適用。其特點有：以合伙人方式分配權利、強調對公司總體目標的貢獻、以合作方式在合伙人間形成網絡。 2，薪酬戰(zhàn)略特點：設計基于利潤和約的薪酬制度、采用項目導向的薪酬制度、薪酬制度以知識為基礎。,國際化條件下薪酬管理,1，全球性薪酬戰(zhàn)略要注意的因素：國際薪酬市場水平、東道國薪酬政策、有利于強化企業(yè)和企業(yè)所在國的全球競爭力。 2，實施跨文化薪酬管理要注意的問題：國家文化的權力距離、不確定性規(guī)避程度、個人主義還是集體主義、男性度或女性度； 3，跨國公司的薪酬管理的三類對象母國人員、第三國人員和東道國人員。 母國人員基本薪酬、激勵薪酬和邊緣薪酬； 第三國人員與母國人員在結構薪酬和薪酬水平、福利結構和福利水平之間、內在薪酬方面存在差異； 東道國人員以東道國的薪酬結構和薪酬水平為基礎設計薪酬制度、注意東道國雇員的特殊需求、注意能夠吸引本地優(yōu)秀人才。,第四章 薪酬的宏觀環(huán)境,主要內容 社會經濟發(fā)展與薪酬的相互關系 -經濟發(fā)展對薪酬的作用 -薪酬對經濟發(fā)展的影響 政府有關政策與制度對薪酬的影響 -政府倡導的模式與原則 -最低工資制度 -工資指導線制度 -稅收制度 政府對薪酬的宏觀管理與控制 -宏觀管理體制 -體制改革 -宏觀調控模式,個人收入構成,1，勞動收入。 （1）工資收入工資、獎金、津貼、補貼、加班工資、特殊工資 （2）非工資勞動收入農民與個體戶的收入；勞動或技術股、專利、技術分紅等收入 2，非勞動收入：社會福利和保險收入、政府補貼與救濟收入、存款與國債利息收入、土地和資本收益、投資和經營收入、股份分紅，以及遺產、饋贈、中彩保險賠償?shù)仁杖搿?宏觀經濟對收入影響,個人收入在國民收入體系中占有重要位置； 社會薪酬水平取決于社會經濟發(fā)展水平； -薪酬水平應該隨著經濟發(fā)展而提高，但是增長幅度應該低于經濟增長水平； -薪酬增長水平比勞動生產率過低，也會制約經濟發(fā)展,薪酬對宏觀經濟發(fā)展的影響,1，薪酬是實現(xiàn)消費的主導因素。而消費是宏觀經濟的一個重要環(huán)節(jié)； -薪酬水平過低，會導致消費萎縮，對經濟發(fā)展造成不利影響； -薪酬水平過高，社會供給不足，對經濟發(fā)展不利； 2，薪酬增加意味著消費增加而投資減少； 3，薪酬與利息、地租、利潤不協(xié)調會導致經濟發(fā)展的結構可能出現(xiàn)問題。,薪酬增長與經濟增長關系三原則,1，薪酬地增長必須與經濟增長相適應； 2，名義薪酬增長幅度應該超過物價上漲的幅度； 3，實際薪酬的增長幅度必須低于勞動生產率增長的幅度。,最低工資制度考慮因素,最低工資含義：是員工維持自身生存和延續(xù)后代的最低生活費用。包括個人基本生活費用、最低教育培訓費用和贍養(yǎng)人口的基本生活費用。 國際勞工組織列舉的決定最低工資的因素：工人及其家庭的必需品以及經濟發(fā)展要求、生產率水平、獲得和維持高水平就業(yè)的需要等經濟因素。,我國最低工資構成,基本含義：基本工資加獎金。基本工資主要是指計時、計件工資。 以下幾個方面應該不在最低工資范圍內：加班加點工資、各種津貼、法定的各種保險福利、伙食和住房補貼、非經常性獎金。 適用范圍：除限制產業(yè)之外的各類產業(yè)；除公務員、實行租賃承包的承租人、處于見習期、不熟練期、學徒期的勞動者、假期臨時就業(yè)的學生、各類殘疾人。,最低工資確定與調整依據,1，勞動者本人及其家屬的最低生活費用； 2，社會平均工資水平； 3，勞動生產率； 4，就業(yè)狀況； 5，地區(qū)之間經濟發(fā)展差異； 6，社會救濟、失業(yè)救濟水平。,最低工資確定、調整辦法,確定方法： 1，比重法居民調查、確定貧困戶、統(tǒng)計貧困戶人均生活費水平、乘以贍養(yǎng)系數(shù)、加調整系數(shù)； 2，恩格爾系數(shù)法根據營養(yǎng)學會提供的標準食譜及其攝取量，計算出最低食物支出標準、除以恩格爾系數(shù)、乘以贍養(yǎng)系數(shù)、再加一個調整系數(shù)。 調整方式：國外有定期調整和不定期調整兩種方式。我國目前是不定期調整。,工資指導線制度,1，含義：是在市場經濟條件下，政府為保證宏觀經濟目標的實現(xiàn)，通過提供信息、建議等措施引導企業(yè)合理增長薪酬的宏觀調控措施。 2，特點：指導性、直觀和靈活性、宏觀和微觀結合。,工資指導線的目的作用和意義,1，目的和作用；使工資增長與經濟效益增長相協(xié)調、利用工資增長率調節(jié)失業(yè)率、調節(jié)消費與投資的關系、防止工資增長過快影響企業(yè)競爭力、保證分配公平。 2，意義：對城鄉(xiāng)各類企業(yè)都起到調節(jié)作用、有利于企業(yè)面向市場進行經營、有利于企業(yè)控制成本、有利于員工的基本合法利益的保障、有利于控制全社會的投資與消費比例，使經濟協(xié)調穩(wěn)定增長。,工資指導線的內容、制定原則與方法,1，內容；經濟形勢分析、工資增長預測、工資增長建議 2，制定原則：與國家宏觀經濟計劃相協(xié)調、工資增長額低于GDP增長及工資增長率低于勞動生產率增長率、分級管理分類調控、各方協(xié)商一致原則。 3，定性分析和定量分析回歸分析、四分位法。,個人收入所得稅制度,1，調節(jié)對象：有納稅義務的中國公民和中國境內取得收入的外籍人員。 2，種類：超額累進稅和比例稅率。 3，適用范圍和特點。九級超額累進稅工資和薪酬所得；五級超額累進稅個體工商戶所得、對企事業(yè)單位承包承租經營所得。特點是規(guī)定起征點，通過調節(jié)起征點和稅率高低調節(jié)收入差距。比例稅率沒有起征點，一律按20%征收。對象是：勞務報酬、稿酬、特許權使用所得、利息、股息和紅利所得、財產搞租賃轉讓所得、偶然所得等。,薪酬收入宏觀管理與調控體系,現(xiàn)行收入宏觀管理體制 宏觀管理體制的改革 未來薪酬收入宏觀調控模式 本節(jié)內容略閱讀案例中國工資改革50年,第五章 薪酬水平,主要內容； 1，概述 2，外部競爭 3，個人績效 4，案例討論職工持股,1 .宏觀薪酬水平的決定因素,宏觀薪酬水平通常指一個國家、地區(qū)或產業(yè)的薪酬水平。（1）勞動生產率水平 （2）積累與消費的比例 （3）勞動就業(yè)狀況 （4）政府的政策法規(guī)調節(jié) （5）物價變動,微觀薪酬的決定因素,微觀薪酬水平主要指一個組織的薪酬水平。 （1）組織的經濟效益與實力 （2）勞動力供求狀況 （3）組織的分配方式與結構 （4）勞資雙方的談判 （5）心理因素,名義薪酬水平與實際薪酬水平,所謂名義薪酬水平，就是以一定的貨幣量表示的的薪酬水平；所謂實際薪酬水平就是一定量的貨幣薪酬所代表和反映的實際消費品和勞務的數(shù)量。名義薪酬水平和實際薪酬水平可以用以下公式表示：,薪酬指數(shù)化,即通過掛鉤的方式以某種比例形式建立起物價和薪酬的穩(wěn)定聯(lián)系，使薪酬增長依據消費品價格指數(shù)定期按一定的比例自動增加。 從掛鉤的薪酬結構上看，它有兩種表現(xiàn)形式：全掛鉤與半掛鉤。 從掛鉤的比例上看，有4種方法：（1）完全指數(shù)化；（2）部分指數(shù)化；（3）極限指數(shù)化；（4）超物價指數(shù)化。,最低薪酬水平,所謂最低薪酬水平是指國家和省（市）通過立法形式規(guī)定的經濟組織在不破產和勞動者按照合法勞動合同從事了規(guī)定的勞動時，勞動者應得或該組織應付的最低勞動報酬。,最低薪酬的范圍,按我國現(xiàn)行勞動法律規(guī)定，最低薪酬水平包括按現(xiàn)行薪酬總額組成規(guī)定應列入薪酬總額內的標準薪酬、獎金、津貼等項收入；不包括加班加點薪酬，中班、夜班、高溫、低溫、井下、有毒有害等特殊工作環(huán)境條件下的津貼，國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定的勞動保險、福利待遇，用人單位通過貼補伙食、住房等支付給勞動者的非貨幣性收入。,最低薪酬水平的確定方法,1.恩格爾系數(shù)法 式中：M最低薪酬水平 Z最低食物支出費用 N恩格爾系數(shù) S人均贍養(yǎng)系數(shù) T調整額,2.比重法,式中: M最低薪酬水平 P貧困戶家庭人均生活費支出額 S人均贍養(yǎng)系數(shù) T調整額,業(yè)務流程改進與薪酬調整,在組織的業(yè)務流程改進過程中，原定的職位評價要素可能與職位的關聯(lián)度下降了，需要進行調整；還有些因素可能變得不再適合對某一職位的評價，也需要從該職位評價的報酬要素中剔除；此外，以前沒有重要影響的一些要素現(xiàn)在可能成了影響員工職位價值的重要因素。如此等等，這些都決定了要對職位薪酬水平進行調整。,基于職位與基于績效的薪酬水平調整區(qū)別,基于職位的薪酬水平調整與基于績效的薪酬水平調整，雖然都是調整薪酬水平，但其根本目的是不同的。基于職位的薪酬水平調整，主要是要調整職位的相對價值，以便從新定位職位的薪酬水平；而基于績效的薪酬水平調整，主要是在個人平等的前提下，調整從事相同工作員工的相對薪酬。,基于職位的薪酬水平調整方法的缺陷,基于職位的薪酬水平調整是一種旨在保持內部一致性的薪酬水平調整方法。這種方法存在不少爭論，主要是那些沒有作為報酬要素加以評價的方面很可能是組織長遠發(fā)展所必需的，但沒有受到公正的待遇，而對既定要素的付酬也不利于人們其他知識、技能的開發(fā)。因此，不少組織采用按工作簇來確定報酬要素，以增強員工的適應性，寬帶薪酬法就是源于這種考慮,基于資歷的薪酬水平調整,許多組織都將員工的薪酬水平調整與員工的任職資歷掛鉤。即根據員工工作時間的長短定期增加其薪酬水平。員工通過工作經歷獲得了提高生產力的知識和技能，而基于資歷的薪酬水平調整則可以鞏固員工獲得的知識和技能。 資歷薪酬（seniority pay）或工齡薪酬（longevity pay）都是明確通過永久性的增加薪酬水平來激勵工作任期或作為組織成員的時間。,基于市場的薪酬水平調整,薪酬水平的調整既要體現(xiàn)內部一致性，也要體現(xiàn)外部競爭性。基于市場的薪酬水平調整，就是從薪酬水平的市場競爭力角度調整薪酬水平，使組織內各種職位的薪酬水平與市場薪酬水平相一致。,基于市場的薪酬水平調整方法,其常用方法是在市場薪酬調查的基礎上，組織可以直接將薪酬水平調整為同行業(yè)的薪酬水平，或者通過調查確定關鍵或標桿職位的薪酬水平，然后按照相對價值調整其他職位的薪酬水平，還可以借助市場薪酬曲線進行調整。市場薪酬曲線的含義是按照市場目前的薪酬水平，組織中各種職位應得到的薪酬標準。,績效考核與市場薪酬水平調整的結合,薪酬結構中的位置績效水平 中間值以上 中間值 低于中間值 優(yōu)秀 MR% 1.5MR% 2.0MR% 勝任 0.5MR% MR% 1.5MR% 有進步或尚需改進 0 0.25MR% 0.5MR%注,注：MR=市場薪酬水平 資料來源：美托馬斯J伯格曼、維達吉爾比納斯斯卡佩羅著，何榮等譯：薪酬決策（第4版）第335頁，中信出版社2004年版,四、非貨幣性薪酬,（一）非貨幣性薪酬的主要作用 為貨幣性薪酬計劃提供補充；2，為組織激勵計劃的改進提供更加平穩(wěn)的環(huán)境；3，幫助引進目標驅動或成本減少/總利潤增加計劃；4，認可突出的績效；適用于大多數(shù)員工。 非貨幣性薪酬受到青睞的原因：紀念價值；比貨幣性獎勵有更強的認可效果；比貨幣性薪酬更靈活；比貨幣性獎勵便宜；促進家庭的介入。 （二）非貨幣性薪酬的表現(xiàn)形式 1.感情社交； 2.商品獎勵； 3.旅游獎勵； 4.象征性獎勵； 5.假日獎勵。,第二節(jié) 外部競爭性定位薪酬水平,一、薪酬水平外部競爭性的內涵 所謂薪酬水平的外部競爭性，實際上是指一個組織薪酬水平在勞動力市場中的相對位置高低以及由此產生的組織在勞動力市場上人才競爭能力的強弱。 薪酬水平的外部競爭性應當是就職位或職位族而言的一個概念，而不是就企業(yè)層面而言的概念。 由于外部競爭性是與外部勞動力市場相聯(lián)系的一個概念，故它與內部一致性要求之間有時可能會產生矛盾。,決定因素與決策類型,二、外部競爭性的決定因素 1.勞動力市場 2 .組織因素：（1）行業(yè)類型。 （2）企業(yè)規(guī)模。 （3）組織戰(zhàn)略。 3 .產品或服務市場與企業(yè)支付能力 三、外部競爭性薪酬水平的決策類型： （一）領先型；（二）跟隨型；（三）滯后型；（四）競爭型； （五）混合型。,決策類型比較,第三節(jié) 個人績效決定薪酬水平,一、績效測量與標準 （一）績效與績效的構成要素 績效是個體或群體在實現(xiàn)預定目標過程中所采取的有效行為以及實現(xiàn)的有效工作成果，即該個體或群體的行為表現(xiàn)、工作成績及其對組織的貢獻。 績效的構成要素：工作效率-輸入與輸出的關系；工作效果-即工作活動對預定目標的達到情況。,決定員工績效的三個因素,越來越多的證據表明，員工的績效取決于三個因素，可用公式表示如下： 員工績效=f（S，K，M） 其中：S完成任務的技能和能力； K關于時間、規(guī)則、原理和程序的知識； M完成任務的愿望。,績效的測量,二）績效測量相關因素 績效測量是對員工在一個既定時期內對 組織的貢獻做出評價的過程，是判定員工績效狀況的基本方法。 績效衡量直接關系到組織對四個問題的認識： （1）如何讓優(yōu)秀的員工加入自己的組織； （2）一旦這些員工加入了自己的組織，如何留住這些優(yōu)秀的員工； （3）組織如何使員工為現(xiàn)在和將來的工作開發(fā)技能； （4）組織如何使員工更好地干好現(xiàn)在的工作。,表5-11 績效測量與薪酬戰(zhàn)略的關系,績效測量的方法 （如下表例）,A特征導向法 根據下述特征對員工進行評級 1對公司的忠誠 很低 低 平均 高 很高 2溝通能力 很低 低 平均 高 很高 3合作精神 很低 低 平均 高 很高 B行為導向法 根據下述量級，評定員工表現(xiàn)各種行為的頻率 1從來沒有 2極少 3有時 4經常 5幾乎總是 （ ）1.以愉悅和友好的方式歡迎顧客。 （ ）2.沒有能力向顧客解釋產品的技術問題。 （ ）3.正確填寫收費卡片。 C結果導向法 根據生產記錄和員工檔案，提供員工的下述信息。 1本月生產的產品數(shù)量： 2質檢部門拒絕通過并銷毀的產量數(shù)目： 3質檢部門拒絕通過并退回返修的產量數(shù)目： 4本月中員工沒有正式醫(yī)院診斷情況下的缺勤天數(shù)：,（三）績效標準,完整的績效管理制度，除了要有明確的績效項目外，還必須有嚴格的績效標準，二者是績效內容與績效尺度的關系。 績效標準從類別上看，主要包括三類：即員工的特征、員工的行為和員工的工作結果。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為則有助于認識員工是否在完成工作任務，員工工作聯(lián)系。一個值得注意的傾向是負責員工績效測量的主管人員經常采用自己最熟悉或者說自己最有把握的標準來對員工進行評價。,績效標準確定的一般要求,績效標準的確定，一般應符合PRAMKU要求： 1.具體精確（Precise） 2.現(xiàn)實性（Realistic） 3. 可實現(xiàn)性（Achievable） 4.可測量性（Measurable） 5.知名性（Known） 6.被理解性（Understand）,二、績效薪酬體系-產出型(1),（一）產出型績效薪酬體系 1.績效薪酬（Payment by results, PBR） 它是將薪酬水平直接同員工個人的產出量連接起來的薪酬形式。其前身是計件工資制，即將薪酬水平同員工生產的產品數(shù)量掛鉤。 該方式主要是基于以下考慮：員工受到激勵將投入更多的努力，因為這樣會得到更多的收入；雖然做同樣工作的員工可能收入不同而不再有全面的平等，但報酬與產量掛鉤也是公平合理的；這種方式具有成本優(yōu)勢。因為由于薪酬水平與產量掛鉤，減少了中間的監(jiān)控環(huán)節(jié)。實行這種方式應注意防止質量下降，注意生產安全，注意避免員工與管理者之間的不信任，這種方式不適用于那些產生不易測量的工作,產出型績效薪酬體系-(2)成就薪酬,2.成就薪酬（Merit Pay） 這種方式是在對所有員工進行周期性績效考核的基礎上，按同一尺度增加薪酬水平。其中績效考核根據明確定義的目標進行。通常為生產率，其他方面如出勤、工作態(tài)度、主動性等也可以包括。實行這種薪酬方式，應事先滿足以下條件：第一，個體的工作績效差別必須足夠大，在管理上值得花時間和努力去測量這些差別并與薪酬連接； 第二，薪酬幅度應足夠大，能夠設定績效薪酬差別； 第三，個體工作績效差別能夠測量出來； 第四，上級主管人員必須有能力測量員工的績效并提供有意義的反饋； 第五，管理上能認可，員工能接受其薪酬差別來自工作績效。,產出型績效薪酬體系-(3)業(yè)績薪酬,員工的績效依照預先設定的目標，或對比工作描述中所列的各項任務，利用績效測量手段進行測量。測量后，根據測量結果和設計的薪酬制度分配報酬。其有效實施的必備條件有：第一，為了使績效測量成為一項有意義的活動，個人之間的績效必須有顯著的差異；第二，薪酬范圍應足夠大；第三，績效測量手段必須有效可靠，且能將績效結果與薪酬水平掛鉤；第四，管理人員能熟練設定績效標準，并能操作測量過程；第五，組織文化支持績效薪酬體系；第六，薪酬水平既有競爭性，又不失公平，組織在薪酬與績效連接方面富有經驗；第七，主管和下屬之間相互信任，各項績效指標能進行積極的交流。,產出型績效薪酬體系(4)小組績效薪酬,4.小組績效薪酬是將小組的績效測量結果同個人薪酬水平連接起來。其中最典型的是利潤薪酬。優(yōu)點：員工自身利益與組織成功關系密切，因而有助于增加責任感，提高績效水平；有利于消除員工中“他們”與“我們”的心理屏障； 有利于鼓勵員工為了共同利益進行合作和共同努力；員工能意識到績效與組織盈利水平之間的關系，因而對成本和自身表現(xiàn)更加關注，這種認識對組織應付員工提出的薪酬有利；當經營環(huán)境惡化，如組織遭受衰退時，利潤中用于薪酬的部分就會下降，這種情況比起裁員手段對員工的影響要小；小組壓力有利于提高組織內績效較差員工的表現(xiàn)。,（二）投入型績效薪酬體系技術薪酬,1.技術薪酬(skillsbased pay ,SBP) 這種薪酬形式是將員工獲得的技術和知識 與基本薪酬水平鏈接起來。其中的技術和知識一般根據工作族中各種工作所需的知識和技術來確定。這種掛鉤形式首先要建立技術薪酬計劃來確定需掌握的技術，然后組織需對員工的這些技術水平進行考核。最后，相關工作的培訓機會和組織目標必須提供給有關員工。技術薪酬模式有三種： 一是梯步模式(stair-step model)； 二是建筑磚模式(building blocks model)； 三是工作點獲利模式(job-point accrual model)。 還有一種將績效水平與技術連接起來的方式是表格法。（如下表）,表 績效水平與技術連接,投入型績效薪酬體系-能力薪酬,這種薪酬形式假定作為員工最基本特征的能力與工作績效之間存在著因果關系。其中能力可以是動機、品性、自我觀念、態(tài)度或價值、豐富的知識或辯別力、行為技巧。從組織角度看，主要是核心能力（core competencies）,包括分析思維能力、模式的認識能力、戰(zhàn)略思考能力、壓力、權勢戰(zhàn)略的利用、個人打擊、動機引導等。能力薪酬這種方式需投入相當?shù)臅r間，并要注意不要讓這種投入的成本超過這種方式帶來的利益。,（三）績效薪酬與其它薪酬制度-基本薪酬型、薪酬等級調整型,1.基本薪酬型 這種形式是將績效薪酬直接嵌入基本薪酬制度體系內，即將績效薪酬作為基本薪酬的主體。在這種情況下，基本薪酬通常每一級均設計為高、中、低三個標準，然后依據員工的工作等級和績效測量結果進行對號入座。這種方式需建立經常的績效管理制度，同時還應建立員工正常的工作升遷制度。 2 .薪酬等級調整型 這種方式是依據績效標準和事先設定的薪酬等級調整標準，將績效測量結果加掛在原有的薪酬制度上，使之成為一種薪酬升級的機制。一般先將績效標準分為不升級，升半級，升一級，升一級半等幾種方式，然后按測量結果確定升級幅度，并據此調整員工的薪酬等級。,其他類型-百分比增長型、一次性獎金型,3.百分比增長型 即將績效標準與薪酬增長鏈接起來，并設計成幾個績效區(qū)域，不同績效區(qū)域確定出不同的薪酬增長率。這種方式在設計時，一般經驗是讓績優(yōu)者薪酬增長至少10%以上，顯著高于中等者增長8%-10%，在期望水平上進步較好的增長5%-7%，穩(wěn)步發(fā)展的增長3%-5%，3%以下的增長率通常不予考慮。 4.一次性獎金型 這種方式是將績效標準與獎金掛鉤。在這種情況下，通常要按不同的績效水平設計出不同的獎金額度，員工根據測量的績效水平獲得相應的一次性獎金。 此外，還可將績效薪酬制度設計成持股制的形式。,三、收益分享：短期績效認可,（一）收益分享的內涵及其適用性 收益分享隱含的基本理念是試圖使工作處于雙贏的位置，使員工和其所屬的組織都能從績效的成功運作中獲益。 當可衡量的績效得到提高后，員工不僅可以得到正常薪酬，而且還可以按照一個事先設計好的收益分享公式，和組織分享該績效所帶來的收益以及由組織成功所帶來的收益。收益分享的核心在于：在這個過程中，員工和管理者是帶著提高組織績效的共同目的和成功的決心走到一起的。,收益分享（續(xù)）,收益分享最早始于19世紀30年代的美國，其代表是簡單的斯坎龍方案（Scanlon Plan）。Joe Scanlon 是曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席，它向工廠提出了一個旨在挽救工會成員職位的建議，為了回報對這次行動所產生的節(jié)約的平等收益分享，鋼鐵工人一致同意更有效地開展工作。這個計劃獲得成功后被大量拷貝應用于其他公司。 由于作為收益分享基礎的這些收益是組織過去無法獲取或者節(jié)約出來的錢；它是經過員工們的努力之后創(chuàng)造出來的自籌資金，所以，它不會對組織的收益存量產生壓力，這是收益分享方案的一個非常重要的特征，也是其得到企業(yè)界普遍歡迎的一個重要原因。 （二）收益分享的類型：到目前為止，收益分享經歷了三個發(fā)展階段，按照其所使用的衡量標準的種類，可以分為三種類型。財務衡量標準型（斯坎龍方案和盧卡爾方案屬于這種類型）、生產率衡量型、群體衡量標準型。,財務衡量型- 單因素斯坎龍計劃實例（1）,財務衡量型- 單因素盧卡爾計劃實例（2）,收益分享-生產率衡量型,2.生產率衡量型 這種收益分享是用生產率的提高來計算收益分享。最典型的計劃是“通過分享提高生產力方案”。在此方案中，通過對單位產出的標準勞動工時進行測量，計算出既定單位產品中節(jié)約的工時來估算產出的生產率的提高。節(jié)約的價值由公司和員工分配。 這個計劃的主要缺點與第一種類型相似，它是基于單因素而沒有考慮價格、收益量、顧客滿意度、顧客忠誠等多種可能會在組織中起作用因素的變化。因此，企業(yè)很少會對計劃作出修改，這樣計劃就會顯得比較僵化和缺乏彈性，無法根據經濟和市場的變化或者不同企業(yè)的經營需要作出相應的反應。此外，這些計劃的標準是為制造型企業(yè)提供的，除了在工廠中使用之外，在其他場合的使用價值很小。,3.群體衡量標準型,這是收益分享的最新發(fā)展和成功的形式。它通常是在綜合短期衡量標準和長期衡量標準、財務衡量指標和非財務衡量指標的基礎上設計出來的。其實質是將范圍更為廣泛的經營目標作為核定收益分享資金來源的依據和報酬確定的標準。優(yōu)點： 第一，它不僅依據歷史實踐來制定發(fā)展目標和衡量標準，而且依據未來導向型目標來確定績效衡量的標準。 第二，該收益分享計劃的績效衡量指標與組織的目標以及為達成這種組織目標所需要的組織結構密切相關。 第三，這種收益分享計劃的設計有利于組織根據組織的目標和需要的變化以及環(huán)境的變化作出調整，根據組織文化和價值觀確定參與分享的程度，或將基本薪酬在未來的增加變成風險性薪酬，從而使實行這種計劃不必遵循某種硬性的或速成的規(guī)則,（三）收益分享的設計與實施過程,一個成功的收益分享應該涵蓋以下原則： （1）廣泛的咨詢； （2）短期與長期、財務與非財務等綜合的衡量； （3）能保證當績效改進后總能有薪酬支付； （4）員工與管理者例行碰頭，討論績效改進； （5）對績效的衡量結果例行反饋； （6）來自高級經理的有力支持。 收益分享本質上是一個行動過程，而不僅僅是一個計算和分配收益的方法。,引入收益分享系統(tǒng)的五個關鍵步驟：,1.設計參與收益分享的政策； 2.咨詢； 3.定制組織的收益分享目標； 4.培訓； 5.實施與監(jiān)控。,收益分享的實施過程：,（1）向即將參與的人員解釋收益分享； （2）建立一個咨詢指導團體； （3）設計收益分享的細節(jié)； （4）識別改進的目標； （5）核查潛在收益的數(shù)目； （6）建立項目團隊； （7）培訓管理人員和員工； （8）讓所有參與人員計算怎樣改進； （9）衡量業(yè)績，進行反饋并計算收益； （10）分享收益； （11）監(jiān)控和評述整個過程。,收益分享中的幾個關鍵決策,1.收益衡量與角色定位 2.支付頻率 3.支付方式 4.溝通 5.收益保障,四、所有權分享：長期績效認可,（一）所有權分享產生的原因 所有權分享是在利潤分享的基礎上發(fā)展起來的,包括員工持股、股票分紅、股票期權等。利潤分享在工業(yè)經濟時代得到了廣泛的應用，但其吸引力隨著時間的流逝開始減弱了，其原因在于這種基于現(xiàn)金的利潤分享很少能得到政府的任何法律或稅收支持，這是收益分享方案產生的一個重要原因。收益分享只能從短期解決問題，還需要從長期解決解決問題的方案，這便是所有權分享產生的重要原因。Kruse（1996）指出了公司采用員工持股的四大理由： 1.提高生產效率； 2.靈活性與風險分享； 3.阻撓員工聯(lián)合； 4.立法與稅收減讓。,（二）基于股票的利潤分享,利潤分享是最早也是運用最廣的績效薪酬方式。1996年財富雜志評選出的全球100強企業(yè)中有69%使用利潤分享方案，有33%的企業(yè)在使用利潤分享方案時涵蓋了其所有員工。在引入基于利潤的薪酬制度以前，英美各國在20世紀80年代大多數(shù)采用的利潤分享計劃是一種“核準的利潤分享”（APS）計劃形式。一些組織運行此方案的一種變異形式，被稱為BOGOF（買一個贈一個）。 利潤中有多少分配方案每年由組織自己決定，但是大型組織通常是采用一個預先設定好的規(guī)則。組織的稅收優(yōu)惠主要是留下部分利潤來購買股權、消除執(zhí)行方案所帶來的直接管理成本可能與公司稅相矛盾的地方。,（三）股票期權方案,1.三種不同類型的股票所有權計劃 常見的股票所有權方案主要有三種：現(xiàn)股計劃、期股計劃和期權計劃。 現(xiàn)股是指通過組織獎勵的方式直接贈予員工其組織的股票或參照股權的當前市場價值向員工出售股票。員工可以立即獲得股票，但一般規(guī)定員工在一定時間內必須持有該股票，不得出售。 期股計劃是指組織與員工約定在未來某一時期內以一定的價格購買一定數(shù)量的該員工所在組織的股權。購股價格一般參照股權的當前價格確定，同時一般也會規(guī)定一個購股后出售前的持有期。 期權計劃與期股計劃類似，其主要區(qū)別是在期權計劃下，組織給予員工的是在將來一定時期內以一定價格購買其一定數(shù)量股票的權利。購股價格一般參照股票的當前市場價格確定。到期時，員工可以行使這種權利，也可以放棄這種權利。同樣，如果行權，則對購股之后出售股票的期限有一定規(guī)定。,表 不同類型股票所有權分享的比較,2 .股票期權計劃,目前西方國家許可的股票期權方案是在20世紀80年代早期由保守派政府引入的，20世紀90年代中期對它進行了修改。1980年引入的第一個方案，被稱為儲蓄股票期權方案（SAYE）。員工可以按當時市場價或低于市場價80的價格購買3年、5年或7年后的股票期權。同時他們通過一項免征所得稅的“儲蓄購股”儲蓄計劃積攢現(xiàn)金來實現(xiàn)這種期權。到期時，員工可以選擇是否行使期權，而這種決策會受到從取得期權到行使期權的這段時期內股票價值波動的影響。除了SAYE合同的稅收優(yōu)惠外，對員工因折扣價獲得股票期權和在持有期權期間股票增值獲得的利潤可以免除所得稅。,股票期權計劃（續(xù)）,SAYE股票期權方案向所有具有5年以上服務期的員工開放。而1984年引入的任意股票期權方案（ADST）則僅限于公司選定的員工。任意股票期權方案的核心機制與SAYE方案的機制類似，被選定的員工可以取得等于目前的工資4倍或100000英鎊（兩者之中更大者）的期權，以目前的價格購買未來（310年）的股票。伴隨著對法人治理的普遍關注，1995年任意股票期權方案被公司股票期權方案所取代。基于股票的薪酬制度正在升溫并日益成為一種趨勢。在1996年財富雜志公布的100強企業(yè)中有87%的企業(yè)采用了股票期權方案。 股票薪酬從其資金支付額度上看，可以分為全值股票和增值股票。,股票期權行權收益圖,股票期權計劃（續(xù)）,股票期權使員工薪酬與股票價格掛鉤，有利于員工與股東形成共同的利益和價值偏好，此外，由于員工獲得的是新增股票價值，不會對組織的資本存量發(fā)生侵蝕。 股票期權目前有激勵性股票期權（ISOs）和非法定股票期權（NQSOs），前者可以得到稅收優(yōu)惠，行權時不繳所得稅，而延遲到出售股票時和行權所得合并按較低的資本所得稅率交納；后者不能享受稅收優(yōu)惠，但對行權條件無過多限制，公司行使股票期權的損失可以稅前列支。公司提供的股票期權行權股票來源，一是公司從股市回購的股票，二是增發(fā)的新股。,第六章 薪酬結構,結構變化趨勢及其強調因素 1,薪酬結構最初強調內部一致性。 2,隨著薪酬理論的發(fā)展，強調薪酬結構與組織發(fā)展目標的協(xié)調性。 3，由于競爭的強化，薪酬結構開始關注外部壓力，如何平衡內部一致性與外部競爭性之間的關系，成了當前薪酬結構中必須解決的主要問題。 薪酬結構要反映組織設計和組織工作流程，是組織確定薪酬戰(zhàn)略的一個重要原則。 “工作的相似和差異構成薪酬的內部結構。”不同的組織其薪酬結構的分層往往是不同的。Flannery, Hofrichter和Platten (1996)將組織的文化模型分為功能型、流程型、時效型和網絡型四種。,四種不同的組織類型,1， 功能型組織強調嚴密的自上而下的行政管理體系，清晰的責任體系，以及技術與業(yè)務的專業(yè)化； 2，流程型組織以客戶滿意為導向確定價值鏈，由產品中心轉向流程中心，強調部門間的合作和團隊工作； 3，時效型組織追求以最快速度把新產品和服務推向市場，強調對商業(yè)環(huán)境變化的迅速適應能力，具有項目驅動性； 4， 網絡型組織往往通過內部和外部的合伙人和合作協(xié)議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模型，從而出現(xiàn)混合模型。,組織類型與薪酬結構,功能型組織中，員工的工作就是承擔工作所定義的責任，個人在公司所能發(fā)揮的價值取決于職位本身的價值，因此薪酬結構要反映職位差異； 流程型組織個人的價值取決于其對全流程的貢獻，則需要淡化職位約束，認可員工能力的發(fā)展； 時效型組織具有成果導向，薪酬需要著重于產出； 網絡型組織的合作性質決定它更可能采取協(xié)議薪酬。,二、以員工職位為基礎的薪酬結構,常用的職位評價法包括排序法、歸類法和薪點法。排序法以職位對組織的貢獻為基礎，按職位高低進行排序。歸類法依據等級說明書，將職位說明書歸納為一系列等級。 與前兩種方法不同的是，薪點法為評價職 位確定了明確的標準報酬要素，即在工作中受組織重視，有助于追求組織戰(zhàn)略并實現(xiàn)其目標的特征。各報酬要素依據其對組織的重要程度，被賦予適當?shù)臋鄶?shù)。各個職位中報酬要素的體現(xiàn)情況決定了每項職位的總點數(shù)，從而決定了該職位在職位結構中的地位。局限性：鼓勵官僚主義的滋生；環(huán)境快速變化時，可能不是在對它所期望的行為付酬。P197,三、基于任職者的薪酬結構,與以職位為基礎的薪酬結構不同，基于任職者的薪酬結構，其薪酬等級標準是人們與所開展工作相關的技能或能力方面的差別。 基于任職者的薪酬結構的一個基本理念是，如果你希望自己的員工學習更多的技能并且在他們所從事的工作中變得更加富有靈活性，那么你就應當按照能夠促使他們這樣去做的方式來支付工資。 包括：技能薪酬結構 和能力薪酬結構。,（一）基于任職者的技能薪酬結構,以技能為基礎的薪酬結構把員工的薪酬與一個人所獲得的，與工作有關的技能、能力、知識的深度或廣度聯(lián)系了起來。技能方案可以側重于深度也可以側重于廣度。 對組織來說，其重要的潛在優(yōu)勢是它對于增加工人的靈活性所起到的作用，而工人的靈活性反過來又為把決策分散到那些最有知識的員工身上提供了方便。它還為員工層級的精簡提供了機會，因為那些因員工流動或者缺勤而留下的工作空當可以由那些掌握了多種技能的現(xiàn)有員工來填補。以技能為基礎的薪酬結構，就意味著組織必須進行技能分析。,（二）基于任職者的能力薪酬結構,以能力為基礎的任職者薪酬結構是為了保證組織所有的關鍵需要得到滿足：重要的并不是開展目前的工作所需要的技能，而是是否具有適應不同情況的能力。能力的重要性在于其與組織戰(zhàn)略的直接聯(lián)系，確認能力的過程也是確定組織核心問題的過程 。 以任職者能力為基礎的薪酬結構的問題是人們對于能力是什么，能力能夠帶來什么還沒有統(tǒng)一的看法。,四、結構差異與結構戰(zhàn)略的選擇,王長城對薪酬結構進行了類型劃分，并從技術的角度給出了薪酬結構的確定方法。根據他的分類，薪酬結構可以分為工作型薪酬結構、技術型薪酬結構和市場型薪酬結構，并可以運用工作評價、技能測定、市場定位等方法加以確定。,組織如何選擇適當?shù)男匠杲Y構戰(zhàn)略？,在選擇薪酬結構的時候除了考慮組織的工作流程外，必須兼顧到組織戰(zhàn)略、發(fā)展階段等因素。薪酬制度依據組織經營戰(zhàn)略而設定，并服務于經營戰(zhàn)略，最終達到提升組織競爭優(yōu)勢的目的。組織不同的經營戰(zhàn)略需由不同的薪酬戰(zhàn)略支持。 組織薪酬結構還必須結合組織自身的發(fā)展階段，不同的階段對薪酬策略要求是不一樣的。高速成長期的組織與處于平穩(wěn)發(fā)展期或衰退期的組織，在制定薪酬結構時就有較大不同。,第二節(jié) 薪酬結構的厘定與調整,一、薪酬寬帶 薪酬寬帶是，組織將原來十幾甚至二十幾、 三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，同時將每一個薪酬級別所對應的薪酬浮動幅度拉大。通過減少等級數(shù)量，薪酬寬帶使職位變動與薪酬變動的聯(lián)系松散化。 寬帶薪酬體系的一個潛在假設是：一位出色的專業(yè)技術人員可能比一位剛上任的研究院院長對組織的價值更高；一位技術非常熟練的工人對組織的貢獻并不亞于一位車間主任；一位頂級銷售員可能比一位銷售部長對組織的作用更重要。,寬帶薪酬的特點和作用,薪酬寬帶擴大了員工通過技術和能力的提升來提高薪酬的能力，使員工薪酬增長更少依賴于本人的地位變化，從而也進一步減少了對員工進行橫向甚至向下調動時所遇到的阻力。此外，寬帶薪酬體系使組織能密切配合市場供求變化。寬帶薪酬結構的水平是以市場薪酬調查的數(shù)據以及組織的薪酬定位為基礎確定的，這使組織更能把握其薪酬在市場上的競爭力，并相應地做好薪酬成本控制工作。,二、內部薪酬結構與外部薪酬水平的結合,統(tǒng)一的薪酬標準（如基于職位/技能/能力）有助于組織內部公平的實現(xiàn)，但是組織在確定薪酬結構的時候，不但要考慮內部一致性，還必須考慮到外部競爭性。 隨著人才資源競爭在組織競爭中戰(zhàn)略地位的形成，以及人才的頻繁流動。組織需要通過薪酬制度的設計來吸引并留住人才。因此，組織須把以外部競爭市場數(shù)據為基礎的外部薪酬與本組織以工作分析與技能/能力評價為基礎的職位結構結合起來。,續(xù)內外一致性,薪酬模型由內部一致性結構和外部薪酬率兩個要素組成。 外部薪酬率是與本組織相關的競爭對手所支付給那些基準職位的薪酬，外部薪酬率通過薪酬調查獲得。運用薪酬調查數(shù)據，組織可以獲得一條反映各基準職位薪酬水平的市場薪酬線，通過比較當前的市場薪酬率和組織自身的薪酬率能可以看出當前薪酬水平的競爭力。 通過構建反映市場薪酬率，并根據組織的薪酬策略（領先、追隨或滯后）對其加以調整，組織就把薪酬的內部一致性和外部競爭性聯(lián)系了起來。,平衡內部與外部壓力：調整薪酬結構,使用兩個依據（內部一致性和外部競爭性）構建一個薪酬體系存在的問題是：有可能出現(xiàn)兩種不同的結構。根據內部因素和外部因素確定的職位排序可能并不完全相同。 當市場薪酬與職位評價存在差異時，就需要重新檢討某一特殊職位評價和市場定價，經過再次分析，通常能夠解決問題。,續(xù),這需要考慮組織的戰(zhàn)略，組織都必須確定哪些目標對于它們來說是最基本的，從而準備選擇哪種戰(zhàn)略。對關鍵崗位，為了確保能夠吸引到人才，組織可能需要采取高于市場水平的策略，對其他人員則采取跟隨市場水平的策略。 總之，內部與外部平衡問題是一個判斷問題，是從薪酬制度戰(zhàn)略的高度和目標作出判斷的問題。弱化內部薪酬關系會使員工感到內部處理的不公平，感到組織文化基礎不一致。忽略外部薪酬關系不僅會影響組織吸納應聘者的能力，也會影響吸納符合組織需要員工的能力。,四、薪酬結構的動態(tài)優(yōu)化,組織往往在發(fā)展中會對薪酬體系的多個方面進行調整。調整包括縱向結構和橫向結構兩個領域。縱向結構是指薪酬的等級結構；橫向結構是指各薪酬要素的組合 。縱向等級結構常用的調整方法包括： （1）薪酬等級的增減。（2）調整不同等級的人員規(guī)模和薪酬比例。 橫向薪酬結構調整的重點是考慮是否增加新的薪酬要素。在薪酬構成的不同部分中，不同的薪酬要素分別起著不同的作用。薪酬要素結構的調整可以有兩種方式，一是在薪酬水平不變的情況下，重新配置固定薪酬與浮動薪酬之間的比例；二是通過薪酬水平變動的機會 ，增加某一部分薪酬的比例。,第三節(jié) 薪酬