企業(yè)研究論文-股份公司權力中心的定位內容提要股份公司權力中心的定位是公司法人治理結構的主要問題與核心問題。法人治理結構的合理與否將直接關系到公司能否健康，有效率地運作，因此公司權力中心的科學定位，是問題的關鍵所在。本文擬通過介紹外國公司權力中心定位的歷史沿革，剖析我國現(xiàn)行立法對權力中心的定位及實際的實施情況，提出現(xiàn)階段我國的公司立法應以董事會為公司權力中心，以此構造公司治理結構，推進國有企業(yè)的公司制改革，促進公司更規(guī)范更健康更有效地運營。一、外國股份公司權力中心的歷史沿革外國公司權力中心定位經歷了股東會中心主義，董事會中心主義和經理中心中義的歷史膻變。股東會中心主義是指董事會不擁有獨立于股東大會的法定權力，其執(zhí)行公司業(yè)務決策須完全依照章程授權和股東大會決議。1股東會中心主義是以“資本中心主義”為理論基礎并以公司“幼年時期”規(guī)模小、股東人數(shù)少為實踐基礎的。2隨著科技和生產力水平不斷提高，公司規(guī)模朝著巨型化發(fā)展，股權高度分散，公司管理業(yè)務也起越來越專業(yè)化，每個股東都參與決策既不必須也做不到，而董事會恰恰克服了這種弊端，對復雜多變的市場情況作出及時而靈活的反應。而在理論上，“委任理論”日漸衰落，讓位于“有機體理論”。該理論將公司看成一個有機整體，主張公司組織機構的權力是國家法律直接授予并非來自股東大會委托。3這樣董事會就從對股東大會的依附中解脫出來。但自從董事會中心主義確立以后，其規(guī)模越來越龐大，由于又是會議體制，效率難免受到影響，基于此因，在董事會下逐漸產生了一個人數(shù)更大更精煉的權力中心經理。公司的經營權控制在經理手里，是為經理中心主義。4二、我國股份公司權力中心定位的現(xiàn)狀（一）公司權力中心定位的立法現(xiàn)狀我國1993年12月29日頒布的公司法之103條規(guī)定了股東大會的職權，包括了決定公司的經營方針和投資計劃，審議批準董事會的報告，對公司增加或減少注冊資本作出決議和對公司合并、分立、解散和清算等事項作出決議等十一項內容。顯而易見，我國公司法配置給股東大會的權力不僅很大，而且包括了本應由董事會行使的職權。若將該規(guī)定與公司法第112條關于董事會職權的規(guī)定相比較，不難發(fā)現(xiàn)，董事會的權力很大程度上受制于股東大會中心主義的立法。盡管我國公司法所體現(xiàn)的是類似“委任理論”，但在立法背景上，我國與早期的西方有著相似之處：（1）以美國為例，以家庭色彩為特征的古典企業(yè)在19世紀40年代以前的美國占據了主導地位，即使公司，也帶有古典企業(yè)的顯著特征。5而我國公司的建立，很大一部分是由原來的國有企業(yè)改制而成的。國有企業(yè)以國家為所有者，學者認為國有企業(yè)亦是古典企業(yè)的一種表現(xiàn)形式。6（2）兩者確立股東大會中心主義，均處于其公司立法的早期。該階段，公司立法的主要目的就是要保護作為出資者的股東的利益。因此采取股東大會中心主義乃在情理之中。當然，我國將股東大會作為公司權力的中心，主要原因還在于我國特定的國情：股份公司中相當一部分是由國有企業(yè)轉化而來的，此外國有資產一直是各類公司資產的主要組成部分，國家是公司的大股東。在“公共財產神圣不可侵犯”的意思指導下，保護國有資產不流失，維護國家的利益，成為立法的重點。體現(xiàn)在公司法上，就意味著保護股東利益。而人們普遍認為股東大會中心主義，有利于股東利益的保護。（二）公司權力中心定位的現(xiàn)實情況及原因盡管我國公司法賦予了股東大會很大權限，以其作為公司的權力中心，但實際情況卻是對這種立法設計的極大偏離。與外國在股東大會形式化后走董事會中心主義不同，我國目前公司的權力主要掌握在經理手中：股東大會流于形式，董事會趨于形骸化，經理的權力膨脹。造成這種以經理為公司權力中心現(xiàn)狀的主要原因有：1、立法方面的原因（1）股東大會權限大，董事會權限小，當股東大會流于形式時，使得經理們有機可乘。（2）董事會與經理之間關系定位欠妥當。西方國家規(guī)定的公司經理是基于委任關系而產生的公司代理人，其權力來自公司章程和董事會的授權；而我國公司法將經理職位設置和職權范圍法定化，其地位幾乎相當于外國公司的董事。還有西方國家規(guī)定的公司經理只是隸屬于董事會的高級職員，而我國將董事會的經營管理權一分為二，決策權劃歸董事會，執(zhí)行權劃歸經理。其結果使經理由公司代理人變成公司本身常設的專門執(zhí)行機關。2、實踐中的原因（1）股東大會形式化不可避免。在“搭便車”心理作用下，小股東不愿參加股東大會。此外，由于我國股份公司大部分改自于原有的國有大中型企業(yè)，這些企業(yè)的改制，往往由原企業(yè)的經理人員主持，這樣，這種做法至少在改革之初就存在所有權主體缺位。此種條件下建立起來的公司法人治理結構，幾乎沒有所有者的地位，更談不上所有者對經營權的監(jiān)督。7（2）董事會質量普遍不高。我國董事會的形骸化，可以說是“先天不足，后天缺陷”的結果。它在實際中存在的問題主要有：第一、國有企業(yè)改為公司，其董事會成員的選任不合理。如前述，國有企業(yè)的改制一般由原有的經理人員主持，則董事會成員多由高層執(zhí)行人員或他們推薦的人擔任。這些人中懂經營的人不多，形成“董事不懂事”的局面。第二、董事會成員的構成不合理。國有公司的管理人員的設置仍然仿效了行政制度的級別制度，人浮于事；8本公司的董事，多數(shù)還在其他單位、部門擔任一定的職務，真正在本公司任職的少之又少。兼職董事們沒有足夠的時間和精力履行其職責。第三、有相當一部分改組企業(yè)，是由國家主管機關直接任命公司經理班了的，董事會不過是一個象征性的機構，董事會不愿也無法對經理進行有效監(jiān)督。第四、現(xiàn)行法律缺乏對董事履行職責的激勵機制和監(jiān)督機制，董事內部的監(jiān)督不足。（3）經理權力膨脹。公司制改革之前，國有企業(yè)實行廠長負責制，集企業(yè)的經營決策權，業(yè)務執(zhí)行權，生產指揮權和對外代表權于一身。9公司制改革之后，意圖用股東大會，董事會來分散，削弱經理的權力。然而實踐中，由于傳統(tǒng)觀念的影響和人事制度改革滯后等原因，公司經理多由原有的廠長擔任或由國家主管機關直接任命，沒有嚴格遵守“由董事會聘任經理”的規(guī)定。公司經理仍然把持著公司實權，經理不再對董事會負責，而直接對政府大股東負責，以致董事會常常被架空，無法對經理實施領導監(jiān)督。（4）董事長兼任總經理。現(xiàn)實生活中，許多公司的總經理都是由董事長兼任，這種做法，一是忽視了兩者任職程序與地位的重大不同；二是混淆了兩者的職權，破壞了立法者所設計的權力監(jiān)督體系。身兼二職無法進行身我監(jiān)督，使二者之間串通的機會成本降低到零，容易形成“內部人控制”。三、我國應以董事會作為公司權力中心，以此來構建公司科學、合理的治理結構。(一)立法應放棄股東大會中心主義股東大會中心主義是在我國經濟轉軌時期，在公司制改革初期確立的并與當時的經濟社會背景相適應。但時過境遷，它已不再適應社會發(fā)展的需要，實踐中不采納此做法。立法應反映這種變化，放棄股東會中心主義。否則，既不能切實保護廣大股東的利益，也不能形成對實際控制公司的董事、經理等人員的有效監(jiān)督和制約。（二）糾正實際中的經理中心主義，代之以董事會中心主義從前面的分析可知，我國企業(yè)已存在的“經理中心主義”與外國公司發(fā)展中的經理中心主義是有著本質區(qū)別的。首先產生不同。外國經理產生是為了彌補因業(yè)務千變萬化而董事會會議制工作模式難以適應需要的缺陷，公司業(yè)務毫無例外地都委任給個人展開，在這種情況下，經理力量不斷發(fā)展壯大。相比之下，我國經理產生有著深刻的時代烙印。經理多由原來實行廠長（經理）負責制的國有企業(yè)廠長（經理）直接轉變而來或由主管機直接任命產生。10其次對經理的定位不同。外國將經理視為公司的代理人，而我國雖然理論上也持此觀點，但立法中所體現(xiàn)的卻是經理為公司必設機關，其職權法定。11所以我國目前存在的“經理中心主義”與外國的經理中心主義可以說是“貌合神離”。實際上，經理成為公司權力中心，正是傳統(tǒng)的企業(yè)領導體制的殘余在現(xiàn)實生活中的表現(xiàn)。要克服這種殘余，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，與國際