企業研究論文-淺議戰略管理下的業績評價指標體系【摘要】為了更全面地反映企業目前狀況和未來發展潛力，本文從戰略管理的角度出發，將構建關鍵業績指標的思想引入到企業業績評價體系中。文中介紹了關鍵業績指標的設計原則、要點和過程，并且將關鍵業績指標歸為財務指標、戰略牽引指標、人力資源和管理能力指標三個方面，在對每個具體企業的KPI體系設計時可將其作為主控因素進行下一級指標的分解。企業KPI指標體系可使企業的戰略目標有效地傳遞到組織中的每一位員工，促使企業整體戰略的實現。【關鍵詞】戰略管理；業績評價；關鍵業績指標企業業績評價是現代企業控制體系的三大基石之一，由于業績評價具有導向性、激勵性、考核性和評價性的特征，因此構成了薪酬政策的基礎，也影響了分散決策。由此，對于一個企業來說，合理的業績評價體系重要性可見一斑。在當今的企業經營活動中，劇烈的市場競爭、復雜多變的環境和知識經濟的迅速發展使得企業戰略管理也成為了現代管理的一個重要趨勢。企業戰略是一個企業面向未來的、長期的、全局性的謀劃，戰略管理為企業如何構造一個靈活的組織體系、如何形成企業的核心競爭力、如何與其他力量形成戰略競爭指明了方向，同時業績評價體系能夠支持企業有效地實現戰略管理。因此，如何實現企業戰略管理與業績評價體系有機結合成為了亟待解決的問題。一、企業戰略管理與業績評價體系企業戰略管理是企業戰略決策的制定與實施過程，這一過程是將企業戰略思想具體化的過程。劇烈的市場競爭、復雜多變的環境和知識經濟的迅速發展要求企業管理者站在戰略的高度為企業的長遠發展作總體謀劃。清晰的戰略指明了為實現目標而需采取的一系列策略和行動計劃，為企業和員工指明了方向，但這還是遠遠不夠的，還需要業績評價體系作為實施戰略管理的保證和支持。企業的業績評價系統通過對企業戰略的有效分解，讓每個員工都明確自己在公司既定的戰略下自己應該承擔什么責任，應該如何采取行動確保目標的實現。可見，業績評價系統是連接戰略目標和日常經營活動的橋梁。一套好的考核體系，應滿足三個根本目的：支持戰略、激勵被考核者、為管理提供信息。因此，這就要求業績指標體系必須圍繞企業戰略所涉及到的各個方面設計，也就是說業績評價指標應當具有內在的聯系，是多方面指標構成的統一體。但是，傳統的業績評價指標體系有其固有的弊端，缺少與企業戰略經營目標的聯系，缺乏知識與智力資本等方面的評價指標，偏重財務指標評價，忽視非財務指標評價。事實上，財務指標和非財務指標有其固有的優缺點。財務指標是在會計數據的基礎上綜合地反映公司的業績，并與營利組織的主要目標直接聯系，故容易為公司管理者和股東接受。但是財務指標過于注重歷史而且是向后看的，無法及時抓住企業的關鍵變化，不能發現價值創造的動因，對無形資產例如人力資本的考慮不足等。另外，財務評價指標體系中的權重是人為而定的，難免使評價結果帶有主觀性。而非財務指標評價首先具有前瞻性，其次，具有戰略性，它從戰略的高度評價企業現有的資源，從而有利于企業戰略目標的實現。第三，非財務指標具有整體性，它立足于企業整體利益，不僅看指標值的高低，更著重考察其是否有助于企業的整體協調發展，避免各部門盲目追求局部利益而犧牲企業整體長期利益的情況。第四。非財務指標受會計政策選擇的干擾較少。非財務指標在反映企業經營活動行為時會進行直接“描述”，避免了用會計數據“做文章”等干擾。然而，非財務指標評價也存在著弊端：第一，非財務指標評價與財務業績之間缺乏確切聯系，很難辨認出非財務指標上的改進到底引起利潤多大的變化，尤其在短期內利潤指標幾乎不受影響。第二，非財務指標之間的關系錯綜復雜。有些聯系得很緊密，不宜分別確定其重要程度，有些則可能是相互矛盾的。第三，非財務指標的計量單位與財務指標不一致，難以用貨幣計量，在對企業整體業績作評價時，需統一單位。財務業績和非財務業績都是企業總體業績的不可缺少的組成部分。在戰略管理的指導思想下，傳統的業績評價指標體系已經變得不適用。指標體系作為企業績效評價的基礎，它構建的好壞直接影響到企業評價的效果。所以，為了實現企業的戰略發展目標，企業在構建業績評價指標體系時，應將財務指標和非財務指標有機地結合起來，全方位地反映企業運行狀況。二、關鍵業績指標體系(KPI指標體系)關鍵業績指標體系(KPI)是提升企業業績水平的戰略管理工具，為了更好地衡量企業戰略實施的效果，本文將著重介紹戰略管理下KPI指標體系的構建。KPI(KeyPerformanceIndex)即企業關鍵業績指標，是衡量各級經營管理崗位的工作業績表現的量化指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是該崗位為公司創造價值的具體體現，其完成情況是進行重要人事決策的基本依據。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。確定關鍵業績指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：s代表具體(specific)，指績效考核要切中特定的工作目標，不能籠統；M代表可度量(measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或信息是可以獲得的；A代表可實現(attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表現實性(realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限(timebound)，注重完成績效指標的特定期限。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性，確定KPI一般遵循下面的過程：首先，明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點，也就是企業價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標，即企業級KPI。接下來，各部門的主管需要依據企業級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。然后，各部門的主管和部門的KPl人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業績衡量指標。這些業績衡量指標就是員工考核的要素和依據。KPI體系建立和測評過程，就是統一全體員工朝著企業戰略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。指標體系確立之后，還需要設定評價標準。最后，必須對關鍵績效指標進行審核。審核主要是為了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。KPI指標體系不僅將財務指標和非財務指標結合起來，而且兼顧了企業的短期目標和長期目標，同時整個系統在企業內部不同層次上發揮作用，并把不同層次及同一層次不同部門聯系在一起。KPI本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程，由此可見，KPI體系有助于推進企業戰略的實施。三、在戰略管理的思想下KPI考核指標的確認標準為配合集團公司發展戰略，一般可以從5個方面思考考核指標體系，即財務、客戶、產品、技術和員工隊伍。而這5個方面指標將歸納為財務指標、戰略牽引指標、人力資源和管理能力指標三個方面。(一)財務指標。財務指標是反映公司財務狀況的綜合指標，由反映償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力四個方面指標構成。過度舉債是形成企業財務失敗和危機的“第一殺手”，償債能力指標是構建財務危機預警系統的指標體系的首要因素。企業的最終目標是獲利，而獲利的關鍵是如何合理使用企業的有效資金。企業的資金不是靜止的，而是按資金運動規律運動著的，所以，資金運動的速度就成為判斷是否合理使用資金的唯一標準。營運能力指標就是用來衡量企業資金使用效率的財務比率，企業的經營者比較關心此類指標。在企業持續經營的過程中，企業資金