企業研究論文-國企經營者年薪制問題分析及有效構建摘要：年薪制是以公司年度經營績效為依據來確定經營者年度薪酬的一種分配制度，它所遵循的是市場化分配的效率原則。文章通過對W集團子企業經營者年薪制案例的介紹，分析具有代表意義的國企年薪制存在的問題，經過實踐調查研究，提出優化設計方案，對國企年薪制改革具有普遍借鑒意義。關鍵詞：國企；經營者；年薪制；績效考核一、案例：W集團子企業經營者年薪制W集團是由江蘇省人民政府批準，無錫市人民政府直接授權經營的國有獨資企業，成立于2003年，注冊資金10.8億元，共有成員企業24家。為了落實資產經營責任，提高資產的運營效益，根據有關文件規定，W集團于2002年對子企業經營者初步實行了年薪制，實施對象為子企業董事長、總經理、副總經理、三總師、黨委書記、黨委副書記、紀委書記和工會主席。年薪制由基本年薪和考核年薪兩部分組成，并制定了年薪收入考核分配制度，在年末由集團總部各相關部門如人事部、財務部等組成考核小組，對子企業經營者進行考核，考核結果作為年薪分配的依據。但是，在年薪制實施過程中，存在著許多問題：集團考慮到內部平衡，發放給各子企業經營者的年薪收入大體相當，造成許多經營者不滿，認為公司還沿用計劃經濟時代平均主義的分配模式，“吃大鍋飯”；經營者對考核指標的科學性表示懷疑，且對評分的公正性質疑；考核指標過多，無法集中資源和精力完成主要指標。集團對子企業經營者實施年薪制是為了更好的調動經營者的積極性，結果卻使年薪制成為一種形式，沒有發揮應有的作用。由于年薪制存在的這些問題及公司國企改制的進一步推進，結合無錫市國資委下達的2005年錫國資考200526號無錫市人民政府國有資產監督委員會監管企業經營者年薪收入考核分配暫行辦法、監管企業工作目標考核責任書，公司決定對子企業經營者年薪收入考核分配辦法進行修訂。集團子企業經營者年薪制到底出了什么問題，如何才能找到合適的解決方案？通過問卷調查及與經營者訪談，我們發現了問題所在，并為W公司提供了系統的年薪制優化方案。二、W集團子企業經營者年薪制的主要問題1年薪制薪酬結構中存在的問題。（1）薪酬結構單一，缺乏長期激勵。年薪制是以公司年度經營績效為依據來確定經營者年度薪酬的一種分配制度，它所遵循的是市場化分配的效率原則。豐富激勵形式是完善年薪制的必然要求，有利于激勵經營者，提高企業效益，所以，年薪制方案應是一種既包括短期激勵（如基本年薪、年度考核年薪）也應包括長期激勵（如股票期權、虛擬股票期權）的多元化模式。W集團對子企業經營者實行的年薪制只包括基本年薪和考核年薪，缺乏長期激勵，這不可避免會造成經營者的短期化行為，如回避利潤豐厚但周轉時間較長的項目、減少投資等，這將會影響企業的長遠發展。（2）薪酬結構比例設置不合理。根據現代人力資源管理理論，職位越高的管理者的薪酬中考核薪酬所占的比例越大，這也是年薪制激勵作用的重要體現，經營者要想拿高薪，必須全力將企業效益搞上去。W集團子企業經營者所拿的基本年薪與考核年薪的比例大致在11左右，而且現在的基本年薪與原來所拿工資總額差不多，所以雖然考核年薪能起到一定的激勵作用，但程度有限。（3）風險傳遞不到位。實行年薪制后，經營者的收入有了較大的提高，在收入提高的同時，經營者所承擔的風險也應相對提高。根據國家年薪制試點經驗，為了實行責、權、利對等，企業一般都相應建立了風險抵押制度。風險抵押金作為經營者向企業提供的一種保險金，不僅能夠增加企業所有者和職工對經營者的信任程度，而且還是經營者個人收入高于一般職工收入的重要依據。W公司對子企業經營者實行年薪制使經營者收入提高的同時，卻沒有采取任何措施來增加經營者的風險。2績效考核中存在的主要問題。（1）考核指標過多、權重設置不合理。設定考核指標目的是規范經營者的行為，將經營者拉到正確的經營軌道上，但是如果指標過多，而經營者精力和企業資源有效，反而會顧此失彼。同時指標的權重也非常重要，自然辯證法告訴我們任何事物都有主要矛盾和次要矛盾，應該首先抓住主要矛盾，同時也要兼顧次要矛盾，所以應給相對重要的指標賦予較大的權重。W公司績效考核指標多達14項，經營者們紛紛抱怨，指標太多讓他們不知從何抓起，同時一些不重要的指標卻和重要的指標權重相同或相差不了多少。（2）績效管理中存在的問題。W集團在績效管理中存在許多問題：績效計劃階段。W集團年薪考核標準的設定方法是年初由各子企業向集團申報本年度預計完成目標，再由集團經過審核并與子企業經營者溝通以確定目標額，再下達本年度目標責任書。這個階段存在由于考核標準的設定沒有規范的制度，經營者傾向于申報較低的目標值，以便于得到更高的考核評分；經營者向集團高層訴苦，企業狀況如何不好、競爭如何激烈等來討價還價以降低目標值；集團高層與個別子企業經營者私交不錯，傾向于下達較低的目標值等，這種不公平現象使一些經營者意見很大。績效輔導階段。年初經過溝通確定考核標準后，平時集團高層和子企業經營者缺少溝通，導致子企業經營者在經營過程中得不到來自上級必要的工作指導和有效激勵，使工作沒有方向感。績效考核階段。據問卷調查W集團有25.1%的經營者不知道公司的績效考核制度，有38.71%的經營者對考核其業績的部門不清楚，這個階段的重點工作就是“由誰評價”和“怎樣評價”，但調查結果表明還有相當一部分的經營者對這兩項重點工作不清楚，顯然這個階段也起不了應有的作用。績效反饋階段。W集團績效反饋方式是將考核結果以書面文件的形式而不是面談的方式反饋給下屬單位總經理，再由各單位總經理以口頭或文件的形式通知其他經營者，這導致部分經營者不知道考核結果，即使知道結果的大部分經營者也僅限于知道得了多少分或能拿多少年薪。據問卷調查W集團22.58%的經營者不知道考核結果，這使經營者對考核公平性質疑，希望增加考核透明度，同時希望知道哪些地方需要加強。三、W集團子企業經營者年薪制優化設計1建立合理的年薪制薪酬結構。在年薪制優化方案中，W集團子企業經營者的年薪收入計算公式為：年薪=基本年薪+考核年薪+獎勵年薪，同時設定風險抵押制度，以落實風險經營責任。（1）基本年薪。基本年薪根據企業的資產系數、員工人數系數及企業職工工資系數確定，設定一個基本年薪基數，基本年薪=基本年薪基數（資產系數0.7+員工系數0.2+企業職工工資系數0.1）。（2）考核年薪。考核年薪基數原則上根據企業基本年薪的0.9確定基數，依據經營者考核評分表確定經營者考核得分，分值實行千分制。考核年薪的計算公式：考核得分在500分以上，考核年薪計算公式為：考核年薪=（考核得分）（基本年薪0.9）1。考核得分在499分以下，考核年薪計算公式為：考核年薪=（考核得分-500）（基本年薪0.9）1。考核得分大于500分的，可享受考核年薪；考核得分低于500分的，則相應扣減基本年薪，以企業經營者最低保障年收入30000元為限。（3）獎勵年薪。實行獎勵年薪作為對經營者長期激勵的一種保障性收入分配方式。獎勵年薪=（凈資產收益率-A）100資產系數BA為凈資產收益率基數，為5%，B為獎勵年薪基數，為1000元。獎勵年薪當年不能提取，要到經營者退休或經批準后離職，由集團公司經過審核后才可以提取。（4）風險抵押金。風險金原則上由經營者用現金向集團一次足額繳納，但考慮到經營者總