企業研究論文-分拆與整合的均衡公司可以在不犧牲經營業績的前提下實現快速擴張，秘訣就是找到分拆與整合的均衡點。新企業在與其母公司分拆之后，通常可以得到繁榮發展，對此人們已經形成了共識。比如制造企業創立網絡公司，在新老公司差別顯著的時候，最好的策略當然是分拆。但是，只是簡單地將新老公司分拆的做法太過目光狹隘。因為如果直接進行分拆，將阻礙新公司獲得有價值的資源，同時還會削弱母公司的生命力。雖然現實運作中還會有一些公司在這種分拆關系下得以繁榮，我們仍然需要一種雙向式的關系。分拆與整合為滿足現在投資者的雙重需要：企業經營業績與快速擴張，企業需要在分拆與整合之間找到一個最佳的均衡點。在20世紀80年代，人們主要關心的問題是企業的經營業績。運營不良的資產被重組，或是賣掉。多元化經營經常引來人們的懷疑，因為這一做法將企業引到了其核心競爭領域之外，被視為是一種管理上的犯罪。因此，分拆浪潮席卷了那個年代，經營者將整合的企業分拆成各個不同的專業化部分，并將它們賣給各自相關的行業。然而，最近幾年的情況卻完全不同了。投資者仍然期望公司的良好表現和高回報率，但他們也期待企業擴張：添置新設備，向新的經營領域擴展。于是，形勢發生了改變，整合者迅速將協同效果作為目標，努力經營規模巨大的、戰略多元化的“企業巨獸”。公司如何才能實現集中與靈活、經營業績與持續擴張這些相互制約的目標？傳統的建議是開發企業的非核心業務，在企業內部慢慢培育這些新業務，防止現有市場踐踏它們尚未成熟的枝芽。而在實踐中，一些公司卻無法充分利用這一變革機會所帶來的優勢，因此許多學者建議，不同的業務部門應該彼此分拆，甚至在物理空間上各個部門的總部都應該分開運營。分拆是可取的，但是不應該極端化。一家企業如果追求良好業績與擴張的雙重目標，就應該給予企業家更多的活動空間，同時要將企業家行為與企業外部環境、母公司資源與目標聯系起來。實現分拆與整合的均衡，需要整個組織與領導層的協調統一，具體包括：企業組織結構、管理程序、人力資源政策和企業文化等。企業為現有業務所制定的規劃和資源配置方案，往往會阻礙新業務的實施。現有業務有其特定的客戶與組織結構，所以往往形成一種傾向性，即企業總是在自己熟悉的領域進行投資。因為經營核心業務，風險相對容易識別和控制，而且不費多大功夫就能防御風險。而投資于不斷變化的業務，企業雖有發生根本性轉變的機會，但是風險難以確定；而且，如果沒有很大的雄心，這一過程通常難以實施。與公司的資本、能力和債務比起來，新的創意很難贏得管理者的注意，特別是在這些創意產生的初期階段。因為與現有業務相比，沒有被證明的價值，看起來是無關緊要的。但是如果在一個獨立的組織中實施這些新創意，就可以有一個明確的比較范圍，管理者能夠更清晰地思考如何開發這些新創意，而不是盡量弱化或是排擠它們。當然，現有業務的領導者明白：新生事物的推動者最終會取代他們。同時，更為嚴重的是，原來屬于核心業務的資金將為挑戰者融資，核心業務喪失其地位。所以，有時管理者會采取一些破壞性戰術，如接受流動性不好的資產，使得接管部門難以將其賣掉，或是歪曲新業務成功的信息。正因為如此，在某些情況下，最好是保持新老部門的獨立性，限制它們之間的往來。這樣做不僅保護了新業務部門，而且使原核心業務部門的管理者致力于實現自己的經營目標。各個部門都在自己的資源配置模式、經營評價系統和報酬體系下從事經營活動。通過逐漸剝離或是直接將新業務分拆為法律上獨立的單位，可以使傳統核心業務與新業務分開。典型的案例如：美國航空公司分拆了Sabre公司（一個預訂信息系統），西門子公司分拆了Infineon公司（一個半導體工廠）。與以上的直接分拆形成對照的是，DLJ公司(Donaldson，Lufkin&Jenrette)保留了一個電子經紀子部門（DLJdirect），但是該部門的責任與權利是完全獨立的。據調查，三分之二的互連網業務公司都建立了這樣的經營模式。盡管任何一種模式的分拆，都有助于未來公司的擴張與當期經營目標的實現，但同時也存在一些問題，主要是因為分拆過程將識別和選擇革新性業務的任務交給了高層管理者。在實行嚴格分拆的組織中，一般是由最高層管理者對這一事件負責。首席執行官必須發現處于萌芽中的新創意，并與其他思想和資源結合起來，為之建立一種合適的組織形式而不要因為它是已有的或是新興的業務而有什么偏袒。為了維系現有的客戶、市場和員工，高層管理者已經應接不暇，他們還面臨著不斷增長的、無窮盡的信息。有時候，新創意被壓制得太快；而有時候，高層管理者支持那些真正潛能還無法明確的創意。另外，分拆產生了新的組織障礙，它限制了信息與思想的自由流動，并使得它們比較容易流失。企業在經營核心業務過程中所發現的擴張機會，通常是有益的、有附加值的和革命性的。索尼公司的隨身聽和康寧公司的光纖業務都是這樣產生的。相反，如果將新業務與原有的業務分拆，通常會導致新業務缺少緊密聯系的關鍵客戶、技術提供者和競爭者競爭有利于產生新的機會。一旦對新業務進行了分拆，母公司要再收回將變得很困難，尤其是當新業務已經建立了新的經營模式（并自認為是一種很有活力的經營模式）時。原有的業務部門被革新者排斥在外，并被貼上諸如低增長或者舊經濟之類的標簽。當新業務部門是和互聯網相關聯的時候，這種情況更容易發生。管理者將老部門和新部門分拆，相當的困難表現為很多留在原核心業務部門的員工，抱怨他們不能公平地分享新部門的成功與榮譽；當在同一個公司的屋檐下有更好的發展機會時，很少有人愿意留在低增長的部門。Nokia的均衡如果分拆與整合實施得當，都可以促進企業利潤的增長。因此，對企業來說這兩種手段都要采取。Nokia是一家終端通訊業的企業巨頭。這家公司非常有趣，它不僅能夠同時實現經營業績與企業擴張這兩個明顯不相容的目標，而且在實現目標的過程中，Nokia使用了多種多樣的組織技術。Nokia有兩大業務集團：Nokia移動電話（NMP），是世界上最大的制造商；Nokia網絡（Net），是世界上移動和固定線網絡設備的一個領先生產商。Nokia研究中心承擔著這兩個業務集團的基礎研究工作。挖掘創意1998年，Nokia建立了Nokia投資公司(NVO)。這一公司的主要業務是實驗與開發新生的、有潛力在45年內產生5億到10億美元年收入的創意。Nokia總裁兼NVO總經理Pekka解釋說，一家公司需要在公司層次擁有這樣的機構，因為一些最初的創意是不會像天上掉餡餅一樣，掉到Nokia現有的組織中；它可能分散在不同的部門里，或是在交叉部門里產生。因此，沒有人是這些創意的絕對擁有者。NVO的目