人力資源管理論文-挖掘員工潛能即使正強化和負強化收效完全一樣，還是應該采用正強化，它創造的是一種不那么緊張的工作環境。還有一個更重要的因素：正強化能讓人發揮最佳表現，而負強化所能得到的只是剛好過關、避免令人不快局面的表現。比如一個工作小組，他們會恰好按期完成難度很大的項目，但卻不會有人主動要求接新任務。何種強化？由于兩種強化都能提高工作表現，管理人員就要搞清楚究竟是哪一種在起作用，這一點至關重要。如果通過負強化取得了成效，那么你實際上已經錯過了正強化本可以帶來的大得多的成效。假設派給你了一個表現很差的員工，他在公司已經干了很長時間，所以前任上司容忍了他的表現。但隨著競爭加劇，壓力越來越大，每個人都必須提高產出。于是你對他說：一小時干70件不行。從今天算起三十天內，要是不能增加到一小時干100件，我就得請你走人。他相信你說得出辦得到，因為已有先例了。換言之，這個人是為避免被解雇的結局而被動地改變自己。什么時候他才會達到這個目標？從第一天起就會這么干嗎？只要了解負強化是怎么起作用，就知道根本不會。規定截止日期就等于允許等待以30天為限，就是告訴他到第二十九天再達到要求也為時不晚。也許你并不希望如此，但如果他一直等到最后一刻才達到要求，還是可以避免被解雇的后果。在這種情況下，只可能在限期的最后幾天工作表現才會達到要求。從員的角度來看，一開始就達到要求和拖到最后再這么做沒什么兩樣：都是保住飯碗而已。他們可能還擔心，如果太快達到要求，就會有把要求提得更高。所以，大部分寧肯坐等最后一刻。達到目標后裹足觀望假如這個問題員工最后做到了每小時100件，他會怎么辦？他很可能維持在100件上下。他知道就算不能干得更好，維持現狀才是上策。因為要求早晚還會提高，所以現在就打住的話，下一個目標就不至于太高不可攀。質量管理權威W.EdwardsDeming曾對這種目標-表現現象進行過研究，他力勸管理者放棄目標、劃標準的做法，因為這些做法限制員工的表現。定目標真有限制作用嗎？既有又沒有。這取決于目標本身，看它是正強化因素，還是負強化因素。如果只是在最后幾分鐘才見效，而且還是剛剛達到過關的水平，那就一定是負強化在起作用。負強化跡象當你自以為是在正面強化時，通過哪些跡象可以看出實際上你用的是負強化呢？究竟哪種強化因素在起作用？可以根據以下幾條線索進行判斷：如果在規定期限的最后幾天績效大幅度提高，很可能是負強化在起作用。要是員工總在最后一刻拼命干，甚至加班加點趕工期，就要小心很可能是負強化的功勞。如果聽到員工說我真討厭這一地方一類話，毫無疑問這是負強化的結果。達到要求后績效不再提高。如果這是可能達到的最高水平，那么有可能正強化在起作用。實際上，如果通過大幅度提高達到了要求，而后卻不再提高，可以相當有把握說這是負強化。沒有正強化計劃。如果沒有慶祝實現某一目標或成功完成某項任務的計劃，那么完成一項任務就只不過是另一項任務的開始。相反，如果把完成一項重要任務作為得到正強化結果的前提，員工就會樂意接受下一項任務。一旦取消績效要求，工作水平明顯下降。比如，如果告訴員工，他們可以自行決定是否繼續留在改進質量小組，結果沒人肯留下，那么可以肯定原先他們參加這個小組無非是迫不得已。用好負強化每天，每個人都會一次次受到負強化的作用，比如，總是拖到萬不得已才去看牙醫或交稅款，為了不撞到前面的車才踩剎車。對這種不得不做，或做得越少越好的事情，負強化很有效。所有人對最佳工作表現都感興趣。然而這個目標與那些干得越少越好的工作相比，要求高得多。負強化只會使工作成績漸漸提高，不可能帶來突破性進展。不過負強化還是有一些用處的。如果某個人的工作找不出可以正強化的地方，那么負強化或許就是適當的措施。如果某人有能力卻顯然沒有盡力，就應該告訴他：要是下周這個時候你還達不到工作要求，就不用來上班了。或者其它能起作用而合理的威脅。多數經理在下決心對表現惡劣的員工采取措施之前猶豫太久，總是下不了狠心：要么干好，要么就。不過，一旦用了負強化，也必須準備用正強化鼓勵員工的每一個進步。然而，肯定以前表現差勁的員工的進步，對大部分經理來說都是件難事。要是員工取得了進步，你卻沒法給他任何形式的正強化，那么最好還是馬上解雇他。因為通過負強化提高的成績若沒有正強化鞏固，取得的進步不但會很快消失，老問題還會再現，甚至愈演愈烈。負強化能夠提高員工績效，這既是好事又是壞事。負強化常常有助于完成周生產量或月銷售額。由于多數經營短期化的傾向較強，迅速見效的管理手段當然很有吸引力。但負強化不可能保持較高工作水平。從長遠來看，持續推行負強化，對員工和管理者都有害無益。離開了正強化，保證期限、完成定額、滿足需要的壓力只