人力資源管理論文-我國家族企業經理職業化改造探索摘要隨著市場經濟的發展，曾經為我國市場繁榮經濟發展做出巨大貢獻的家族企業也完成了它們的第一次創業。現在，它們在面臨二次創業的同時，也面臨著企業領導班子的新老交替。由于家族企業宿命論的存在，加上其本身固有的弊端，如何走好以后的發展道路成為企業生死攸關的重大問題。本文正是基于這樣的背景來研究探討家族企業的改革發展之路，希望能給我國改革中的家族企業提供參考。關鍵詞家族企業經理職業化探索企業發展一、家族企業的概念及中國家族企業的“宿命論”家族企業是指企業資產和股份（50%以上決策權）主要控制在一個家族之中，核心領導層由同一家族成員出任，企業內部管理帶有濃厚的家庭色彩的企業或企業集團。家族企業在全世界都很普遍。日本松下、韓國的現代、泰國的四大金融集團等都是家族企業。在現代企業制度相當完備的美國，家族企業占90%以上，其創造的產值也占國民生產總值的半數以上。從生命周期看，家族企業有“富不過三代”的延續規律。據統計，美國家族企業的平均壽命為24年，有30%的家族企業可以傳到第二代手中，其中有不到30%的企業能夠傳到第三代，而這其中只有13%的企業能夠傳到三代以后。中國家族企業的壽命則更短：中國民營百強企業的平均壽命不到10年，中國民營企業的平均壽命只有3年。這就是所謂的中國家族企業的“宿命論”。二、家族企業的發展階段及其固有的弊端克林蓋爾西克認為，絕大多數家族企業的所有權發展都經歷了三個階段。第一，最初創立時是由一位所有者控制股權的公司，所有權由一個所有者或一對夫妻掌握；第二階段所有權由兩個或更多的兄弟姐妹分享，他們可能在也可能不在公司里活動；第三階段的家族企業至少包括十個所有者，甚至有幾百個家庭股東，家族企業內部所有權的結構和分配深刻影響著企業的結構、運作方式和戰略決策等。由此可見，家族企業內部的所有權結構呈現出逐步多元化的發展軌跡，所有權的結構、內涵甚至功能也逐漸復雜化。隨著所有權結構的多元化，家族企業的產權關系呈現出不亞于非家族企業的復雜的多元化格局，不同之處在于這種多元化被限制在血緣關系之內。家族企業在中國這片特殊的土地上又有其獨特性。中國許多家族企業都按照“家長制”的方式來管理。在企業創業階段，家族成員及其之間的忠誠信任關系作為一種節約交易成本的資源進入，家族倫理約束簡化了企業監督和激勵機制，這時家族企業能成為效率的經濟組織，“家長制”的管理就比較容易成功。但是當企業創業階段完成，進入成長和發展階段后，完全由家族成員掌控的封閉式家族管理的弊端就顯現出來。具體表現在如下幾個方面：1.人力資源的限制。家族企業很難吸收外部人才，這是由于外來員工一般不能擁有股權，導致其心態永遠只是打工者，難以融入企業中。同時家族企業“家長制”的企業文化使內部成員習慣性地聽從指揮，具有管理才能的員工無法施展自己的才能，不利于在企業內部培養中高層次的管理人才，從而限制企業更高層次的發展。2.不科學的決策程序。決策的獨斷性是許多民營企業初期成功的重要保證，但是隨著企業的發展，外部環境的變遷，加上企業主個人精力和認知能力有限，又缺乏科學的管理體制，從而加大了決策錯誤的可能性。同時，血緣關系往往會影響管理者的決策。家族成員違反制度時，管理者很難像處理普通員工那樣一視同仁，給企業內部管理留下了隱患。三、家族企業的穩妥改造之路引進職業經理，建立領導團隊傳統觀點認為家族企業是一種落后的企業組織形式，是企業進一步發展的障礙。家族企業真的是一種低效率的企業形式嗎？目前世界各國存在的企業形態大致分為國有企業、日本的環形持股企業、歐美的公眾企業和家族企業四種類型。國有企業由于缺乏企業所有權的人格化代表，導致委托代理成本過高，效率低下，已經成為各國的通病。日本的環形持股企業作為現代企業科層組織的極端組織形式曾受到眾多學者的贊揚，但是隨著日本經濟的衰退，這種缺乏終極所有者的法人資本主義倍受批評，許多企業開始以歐美企業為藍本進行改造。歐美的公眾企業在20世紀90年代以來被認為是優于所有企業形式的“現代企業制度”，但進入21世紀以來連續發生的假賬事件，給通過社會資本打造的由職業經理控制的巨型公眾公司敲響了警鐘。與上述企業形式的尷尬處境相反，中國經濟在家族企業控制的民營經濟的帶動下，形成了風景這邊獨好的增長態勢；而在中國內部，家族企業占絕大部分的浙江省，依靠家族企業區域產業集群成為中國最具增長潛力的地區。這樣看來，似乎無從證明家族企業方式是不合理的和低效的。鑒于以上分析，筆者認為，可以采用“部分的家族制+現代企業的管理機制”，引進具有先進管理經驗的職業經理人來對企業的管理進行改造和優化。在企業主仍掌握相對或絕對控股權的前提下，家族成員中具有較強管理能力的仍擔任公司的高層管理人員，其他人員調整到相應的工作崗位，企業中大部分的中高層管理人員都由具有專業管理知識和技能的職業經理人員擔任，從而使企業成為職業經理人和家族成員共同管理的現代企業。四、職業經理引入及改造的環節要達到現代企業制度的要求，家族企業必須對現有產權結構、人才結構、組織方式、文化理念、制度等各個層面進行變革，主要措施包括：1.打破家族產權“一股獨占”的封閉結構，通過吸引社會資本和產權流動形成合理的股權結構。在此過程中，退出一部分家族成員的股份分配給中高層員工，并且有計劃有步驟地增加這些中高層管理員工的股份比例（如在公司內部配股時增加他們的配股比例），有條件的企業甚至可以推行員工持股計劃。同時制定合理的員工激勵機制，尤其是中高層管理人員，讓他們產生認同感，歸屬感，責任感和使命感，產生愿意為企業長期服務的思想，從而為企業的發展壯大傾其所能。2.按照公平公正的原則聘用干部，最終形成以非家族成員為主的科層體系并建立合理的授權體系。按照公平競爭原則，能力較低的家族成員要將職位讓給優秀的職業經理人。家族成員擔任企業領導職務的，應該依靠自身的管理和專業能力而非憑借特殊的血緣、親緣關系。3.完善以董事會為核心的公司治理機制。公司設立股東會、董事會、經理層和監事會，建立完善的公司治理機制，形成各個機構權責明晰、相互制約的關系，從而有效的調節所有者、經營者和員工之間的關系，保障所有者的利益，賦予經營者以充分的經營權，確保公司長遠發展。要擺脫中國家族企業的人治局面，首要問題是考慮如何安置家族成員，這是順利推行規范化管理的前提條件。希望集團的成功經驗是，一開始就嚴格把關，除了高素質的四兄弟參與董事會、總部管理外，只允許家族中具有大專以上學歷的進入企業。對于文化低的親戚，寧可每月發幾百元生活費，也不許在集團內部企業工作。4.企業文化。文化重構的實質是拋棄傳統家族倫理中非理性的血緣、親緣觀念，建立適應現代企業制度的業緣、事緣理念。進行規范化管理，“家人”與“外人”一視同仁，制定統一的獎懲措施。樹立“尊重人、關心人