浙江大學遠程教育學院企業戰略管理學課程作業姓名：學號：年級：2014春學習中心：浙江樂清第一章1、 通過戰略的起源與演變，談談你對戰略價值的理解。在我國，戰略一詞自古有之，先是“戰”與“略”分開使用，“戰”指戰斗、戰爭；“略”指籌劃、謀略、計劃。以后在左傳和史記中已使用“戰略”一詞。明代軍事家茅元儀編有武備志，其第二部分為二十一史略考，即指對歷史上戰事的謀劃的考證。清末，北洋軍督練處于1906年編出我國第一部軍語，把“戰略”解釋為“籌劃軍國之方略也”。在西方，“戰略”一詞源于希臘語“stratgos”，意為軍事將領、地方行政長官。公元579年，東羅馬皇帝毛萊斯用拉丁文寫了一本名為stratajicon的書，被認為是西方第一本戰略著作。法國人頡爾特1772年寫的戰術通論，提出了“大戰術”與“小戰術”的概念，“大戰術”即相當于今天所說的戰略。19世紀，瑞士人約卡尼，著有戰爭與藝術一書，他認為：“戰略是在地圖上進行戰爭的藝術，它所研究的對象是整個戰場，而在地面上實際調動軍隊和作戰的藝術就是戰術。”概括起來，戰略一詞是一個軍事方面的概念。在中國起源于兵法，指將帥的智謀，后來指軍事力量的動用；在西方則起源于戰術，原指將帥本身，后來指軍事指揮中的活動。在現代，人們將“戰略”一詞引申到社會政治、經濟領域中來，其涵義也逐步演變成泛指統領性的、全局性的、左右勝敗的謀略、方案和對策。在西方,戰略管理的思想最早來源于科學管理先驅泰羅和工業管理先驅法約爾的管理理論,其強調了管理中“計劃”的重要性，強調規劃、計劃對于管理的重要意義。戰略價值：（1）戰略是領導者在努力把握事物發展的規律性的基礎上，做出統領人們行為的主導方向決定指向性（2）戰略是關系事物和人們行為發展的全面和整體的概括全局性。（3）戰略是對事物和人們行為發展做出的前瞻性決策前瞻性2、簡述職能戰略與總體戰略的區別？職能戰略與總體戰略之間的區別主要有以下方面：(1)職能戰略用于確定、協調企業的短期活動，期限較短，一般一年左右。這樣，職能部門管理人員可以根據總體戰略的要求，把注意力集中在當前需要進行的工作，可以更好地認識本部門當初的經營條件，及時地適應已經變化的條件。(2)職能戰略比總體戰略更為具體。總體戰略指出的是一般性的戰略方向，職能戰略則是為負責完成年度目標的管理人員提供的具體指導同時，還能增強職能部門實施戰略的能力。因此，職能戰略的具體性在戰略中增加了實際內容，明確了職能部門必須完成的工作，因而豐富和完善了戰略；它向企業高層闡明了職能部門準備如何實施總體戰略因而可以增強企業高層實施、控制總體戰略的信心；它還可以說明各個職能部門之間相互依賴的戰略關系以及潛在矛盾有利于促進相互的協調。(3)在職權和參與方面，企業高層負責制定長期目標和總體戰略部門在總部授權下，負責年度日標和職能戰略。2、 簡述戰略制定的過程？戰略制定就是在對企業內部、外部環境綜合分析的基礎上，提出今后的中長期發展思路與方案。戰略制定的過程如下：（1）、提出戰略方案需要考慮的最基本問題是“哪一種戰略方向最明智?”人們在選擇戰略方案時往往考慮那些最顯而易見的戰略，因此，在制定戰略過程中，考慮可供選擇的方案應較多一些。（2）、評估戰略備選方案要按戰略分析的原則對各種戰略備選方案按完成企業目標的能力逐個進行評估，目的在于選出在配合企業外部環境所具備的機會和威脅與企業內部的優勢與劣勢兩類要素時的最佳戰暗。人們在評估時通常使用以下兩種標淮：a)要選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了弱點，善用了機會。將威脅削弱到了最低的程度？b)戰略是否能被利益相關者們接受？（3）、進行戰賂選擇企業在選擇管理層認為可行的戰暗方案時，可能僅有一種戰略，也可能有一組戰略供選擇。需要注意的是戰略的選擇并不存在一個最佳的選擇標準，同時戰略又總是有一定的風險性，所以不可能有絕對正確的戰略。最終戰略的選擇還是管理層的主觀臆斷決定的。當然企業經理的價值觀和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上會影響戰略的選擇，因而這種選擇往往并不一定是完全理性的選擇。（4）、圍繞選擇的可行戰略方案制定政策和實施規則選擇好最優方案并不是戰賂制定的終結，管理層要建立政策，確定戰略實施的基本規則。所以，政策與選擇的戰略一脈相承，政策是把戰略制定與戰略實施聯結起來指導決策的指南。企業運用政策來確保所有員工用行動支持企業宗旨、目標和戰略。第二章1、企業愿景與使命的區別？企業使命是其目標的最一般的說明，是對其存在理由的一種表達。也就是要說明：whoareweatpresent?企業愿景是根據企業使命，在匯集企業每個員工個人心愿基礎上形成的全體員工共同心愿的美好遠景，它能激發出強大的力量，使每個員工都渴望能夠歸屬于一項重要的任務和事業，它是企業戰略的重要組成部分。企業遠景實際上是為企業描述未來的發展方向，描述了企業在實現自己的使命時喜歡怎么做，遠景是個人或群體所渴望的未來的“狀態”。也就是要說明：wherearewegoingtointhefuture?2、簡述戰略目標的主要內容？第一利潤目標。利企業作為一個經濟性實體，必須獲得經濟效益才能夠生存和發展。常用的利潤目標用利潤額、銷售利潤率、資本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等表示；第二，市場目標。市場是企業競爭的戰場，市場目標是企業競爭的重要目標。常用的指標有：市場占有率、市場覆蓋率、銷售額、銷售量、新市場的開放和傳統市場的滲透等；第三，產品目標。產品目標是企業賴以生存的基礎，產品的水平、檔次、質量等反映了企業的實力。產品目標通常用產量、質量、品種、規格、優質品率、產品線或銷售額盈利能力、新產品開發周期等來表示；第四，競爭和發展目標。競爭目標表現為企業在行業中的競爭地位、企業的技術水平、產品的質量名次、企業在消費者心目中的形象等。發展目標表現為企業的規模的擴大、資產總量的提高、技術設備的更新、勞動生產率的提高、新產品和新事業的發展等；第五，資金目標。資金目標可用資本構成、新增普通股、現金流量、流動資本、回收期、資本利潤率、投資收益率、每股平均收益率等來表示；第六，生產目標。生產目標可用工作面積、固定費用或生產量來表示。如5年內生產能力提高20%。生產率目標可用投入產出比率或單位產品成本表示；第七，研究和開發目標。研究和開發目標可用花費的貨幣量或完成項目、新產品開發數量、新產品開發周期等表示；第八，.組織目標。用將實現的變革或承擔的項目表示。如3年內建立一種分權制的組織結構；第九，人力資源和員工福利目標。人力資源和員工福利目標有工資水平的提高、福利設施的增加、住房條件和教育條件的改善，以及缺勤率、遲到率、人員流動率、培訓人數或將實施的培訓計劃數等；第十，社會責任目標。社會責任目標反映了企業對社會貢獻的程度，如合理利用自然資源、降低資源消耗、保護生態環境、積極參與社會活動、支持社會和地區的文化、體育、教育、慈善事業的發展等。第三、四章1、企業制定戰略為什么要進行內外部環境分析？任何一項內部或外部的環境因素都會直接影響到企業的正常運營，帶來不可預計的經營風險（如社會環境、政治環境、經濟環境、文化環境、技術環境、自然環境等），所以，對環境進行分析，是對企業經營負責。而反之對企業環境漠視的管理者，其企業發展之路堪憂。企業戰略環境是指對當前企業經營與前途具有戰略性影響的變量。戰略環境分析是指對企業所處的內外部競爭環境進行分析，以發現企業的核心競爭力，明確企業的發展方向、途徑和手段。戰略環境分析是戰略管理過程的第一個環節，也是制定戰略的開端。戰略環境分析的目的是展望企業的未來，這是制定戰略的基礎，戰略是根據環境制定的，是為了使企業的發展目標與環境變化和企業能力實現動態的平衡。2、企業宏觀環境分析的內容及方法？構成企業宏觀環境的要素是指對企業經營與企業前途具有戰略性影響的變量，是各類企業生存發展的共同空間，它是企業環境因素中一個比較廣泛的方面，進行企業宏觀環境分析主要包括政治、經濟、社會和技術等內容。宏觀環境分析最常規的分析方法就是PEST，它是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有沖擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素。（1）政治因素(Political)：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。（2）經濟因素(Economic)：是指組織外部的經濟結構、產業布局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。（4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。3、請用波特的五種競爭力模型分析某一個行業的競爭情況波特的五種競爭力模型：波特(Porter,1980年)將產業組織理論中結構(S)行為(C)績效(P)這一分析范式(Bain,1959年)引入企業戰略管理研究之中,提出了以產業(市場)結構分析為基礎的競爭戰略理論。波特認為,企業盈利能力取決于其選擇何種競爭戰略,而競爭戰略的選擇應基于以下兩點考慮:選擇有吸引力的、高潛在利潤的產業，在已選擇的產業中確定自己優勢的競爭地位。波特提出了著名的五方面競爭力量進入威脅、替代威脅、現有競爭對手的競爭以及客戶和供應商討價還價的能力所形成的競爭模型。第五、六章1、企業為什么采取縱向一體化戰略，這種戰略可能會出現什么問題？按照物質流動的方向，縱向一體化戰略又可分為后向一體化戰略和前向一體化戰略：后向一體化戰略是指企業與供應企業之間的聯合，目的是為了確保產品或服務所需的全部或部分原材料的供應，加強對所需原材料的控制而采取的一種戰略形式。前向一體化戰略是指企業與用戶企業之間的聯合，目的是為了促進和控制產品的需求而采取的一種戰略形式。實施縱向一體化戰略的缺點主要體現在以下五點：（1）弱化激勵效應（2）加大了管理難度（3）降低經營靈活性（4）需要較多的資金（5）難以平衡生產能力2、并購容易發生什么問題？如何進行有效的并購？購容易發生的問題：(1)規模經濟誤區。規模加經濟并不等于規模經濟。(2)多元化誤區。多元并購并不一定能降低企業的風險。實踐證明，加強對核心業務能力的培養是企業的制勝之道。(3)忽視整合誤區。企業往往在并購談判過程上傾注全力，卻對更為復雜的整合管理重視不夠，準備不足。面對磨合過程中極易出現的企業文化沖突、員工土氣低落、改革阻力巨大等問題，大多數企業缺乏完整的應對方案和整合計劃。(4)主體錯位誤區。在企業的并購過程中，企業并非真正意義上的行為主體，政府卻成為關鍵性的決策主體。要進行有效的并購，需要做到：（1）加強政府協調引導，避免行政干預。（2）政府要為企業并購創造良好的外部環境。（3）認真做好并購前后的工作。為確保并購成功，在并購前要做到：)明確并購動機，找準并購行業；正確分析自身的優劣勢，選準并購對象。并購完成后，企業應做好以下工作：盡早實現企業管理結構的組織創新。逐步完善并購后的企業文化。妥善處理并購后企業的人事安排。爭取形成創新一品牌創新的良性循環。（4）充分發揮中介機構的作用。（5）培育企業家精神，增強擴張意識。企業并購是一項復雜的、風險很大的活動，需要戰略家的眼光和冒險家的勇氣及膽略，一個缺乏企業家精神的企業是不可能成功地進行企業并購的。培養和造就一批具有市場觀念和強烈擴張意識的企業家隊伍，推動企業并購的發展。3、什么是成本領先戰略？簡述成本領先戰略的優點與不足。成本領先戰略是指企業在生產和管理過程中盡其所能地節約成本，以低于競爭對手的成本在競爭過程中獲得成本領先。成本領先戰略的優點：（1）在于競爭對手的競爭中，由于成本領先，企業可用低價格優勢從競爭對手中奪取市場占有率，擴大銷售量，因而在同行業中可以賺取更多的利潤。（2）在爭取供應商的斗爭中，由于企業有低成本優勢，相對應競爭對手具有較大的對原材料、零部件價格上漲的承受能力，能夠在較大的邊際利潤范圍內承受各種不穩定經濟因素所帶來的影響。（3）在與潛在進入者的斗爭中，低成本企業由于采取低價格而提高了進入壁壘，使新進入者不致構成對低成本企業的威脅。（4）在與替代品的斗爭中，低成本企業可用削減價格的辦法穩定現有顧客的需求，使之不被替代產品所替代。（5）面對強有力的中間商要求降低產品價格的壓力，采用成本領先戰略的企業在進行交易時，握有更大的主動權。成本領先戰略的缺點：（1）企業投資較大，因為企業必須具有先進的生產設備，才能高效率地進行生產。（2）社會技術變化導致產品生產工藝有了新的突破，使企業過去大量投資和由此產生的高效率一下子喪失了優勢，使競爭對手比較容易以更低成本進入該行業，造成對原有企業的威脅。（3）企業高層領導把過多的注意力集中于低成本戰略，可能導致企業忽視顧客需求特性和需求趨勢的變換，忽視顧客對產品差異的興趣，忽視顧客對價格敏感性的降低，企業拘泥于現有戰略的選擇，就很有可能被采用產品差異化戰略的競爭對手所擊敗。（4）由于企業集中大量投資于現有技術及現有設備，因而對新技術的采用及技術創新反應遲鈍。同時，由于使用專用設備，因而資產專用性很強，退出壁壘很高，原設備的巨額投資成了企業戰略調整的巨大而頑固的障礙，使企業不愿為戰略調整而付出巨大代價，企業由此陷入被動。4、什么是差異化戰略？成功實施差異化戰略的主要途徑有哪些？差異化戰略是企業通過對客戶提供具有獨特價值的產品或服務，并獲取更高溢價的經營方式。實現差異化戰略的途徑：（1）、產品質量差異化。產品質量差異化是指企業向市場提供競爭對手不具有的高質量產品，通過高質高價獲得比競爭對手更多的利潤。（2）、產品可靠性差異化。產品可靠性差異化是與產品質量差異化相關的一種戰略，其核心就是要保證企業產品的絕對可靠性，甚至在出現意外故障時，也不完全喪失其實用價值。（3）、產品外觀差異化。產品的外觀主要表現在產品的外形設計、款式、色彩等方面。顧客接觸產品，是從其外觀質量再到內在質量的。外觀有特色的消費類產品，往往能刺激顧客的消防欲望，使其對產品形成良好的第一印象。（4）、產品銷售服務差異化。服務是企業產品的延伸，包括送貨上門、安裝、調試、維修保證等、企業向顧客提供的產品必須通過這一個層次的活動，才能使產品充分發揮其功能，收到消費者的歡迎。（5）、產品創新差異化。對于一些擁有雄厚研究開發實力的高科技企業，實行以產品創新為主的差異化戰略，不僅可以保持企業在科技上的領先地位，而且可以增強企業的競爭優勢和獲利能力。（6）、產品品牌差異化。產品品牌差異化戰略就是通過創名牌產品、保名牌產品，使企業在同行業中富有競爭力。名牌產品是指具有較高知名度和較高市場占有率的產品。名牌不僅是社會對某一產品的評價，而且是對企業整體的評價。名牌是企業實力和地位的象征，一個產品一旦成為名牌，既可以給企業帶來利益，也可以給國家帶來榮譽。在市場競爭的條件下，名牌戰略是企業進行競爭的利器和取勝的法寶，只要勇創名牌的企業才能在競爭中取得勝利。5、探討集中戰略的使用條件與不足。使用條件：（1）、在行業中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區有特殊需求的顧客存在。（2）、沒有其他競爭對手試圖在上述目標細分市場中采取集中戰略。（3）、企業經營實力較弱，不足以追求廣泛的市場目標。（4）、產品在細分市場的規模、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面有較大的差別，因而使部分細分市場有一定吸引力。不足：（1）、當市場發生變化、技術創新或新的替代品出現時，該產品需求量下降，企業就要受到嚴重的沖擊。（2）、這種企業對環境的適應能力差、經營風險大，應當看到市場上大多數產品或遲或早終究要退出市場的。因此采用此戰略應當有應變的準備，做好產品的更新改造工作。第七章1、戰略聯盟的建立動因主要有哪幾方面？答：戰略聯盟的建立動因主要有資源驅動、交易成本驅動、競爭戰略驅動、動態能力驅動、學習驅動、風險驅動、社會網絡驅動等。其中，資源驅動、交易成本驅動、競爭戰略驅動和學習驅動四種論點最具代表性。2、協同效益的實現方式有哪幾種？詳細闡述并購會產生哪幾種具體協同效應？答：（1）實現協同效益的方式很多，主要有多元化經營、并購和建立聯盟三種方式。根據價值鏈理論，企業協同效益的實現應從其價值系統中共享要素之間的相互作用開始。多元化經營，通過相關業務之間價值活動能夠共享如建立共同的市場、渠道、生產、技術、采購、信息、人才等有形關聯，及建立在管理、品牌、商譽等方面共享的無形關聯，可使企業獲得協同效益。企業通過并購，可以實現企業規模的擴張，使得企業資源優勢得到進一步發揮，同時降低企業的交易費用，并購企業因此能夠獲得并購利潤，增大企業價值，獲得競爭優勢。這種增值效應，不僅來自于市場上交易主體的減少，更主要的是來自于并購后企業內部創造的協同效益。不同的企業在各自優勢環節下與其他企業展開合作，建立聯盟，促使彼此的核心專長得到互補，獲得成本優勢，以實現企業價值鏈的最大收益，最終獲得以價值鏈為基礎的有形協同。（2）企業在并購過程中既可獲得技術與操作的協同效應，又可以獲得經營上、管理上的協同效應，但最重要的是，通過并購，企業可以直接從中謀得財務上的協同效應。經營協同效應：指并購給企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益。管理協同效應是指通過并購使企業經營管理水平得以提高，其剩余管理能力得以充分利用而產生的效益。財務協同效應是指并購給企業財務方面帶來的種種效益，這種效益的取得不是由于經營活動效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理準則以及證券交易等內在規定的作用而產生的一種純現金流量上的收益。3、戰略聯盟存在哪些優點和缺點？如何才能提高戰略聯盟成功的可能性？（1）戰略聯盟存在的優點和缺點：優點主要體現在以下幾方面：提升企業競爭能力；創造規模經濟；實現優勢互補；拓展新市場；實現風險共擔。戰略聯盟的缺點主要表現在以下幾方面：控制權問題；商業機密風險；關系風險；管理風格和文化差異的沖突。（2）戰略聯盟各方既要看到聯盟可能為雙方帶來的種種優勢，又要足夠重視其存在的各種劣勢。聯盟雙方要努力克服這些缺點，以提高戰略聯盟成功的可能性。首先，聯盟雙方應彼此信任，建立較強的信任基礎。其次，要從長遠利益出發，避免為追求短期業績，而損害雙方長遠的利益。再者，要建立一套規范的管理約束機制，減少機會主義行為的發生。最后，需要注意一種文化的融合，消除雙方管理風格及文化的差異。第八章1、簡述戰略制定的原則？戰略制定應按以下幾原則：第一、積極穩妥原則。所謂積極原則，是指戰略方案要使企業在不確定的未來獲得更大的發展，這就使企業可能要冒一定的風險。所謂穩妥原則，是要求在制定戰略時要充分考慮可能會遇到的各種風險，事先做好淮備。第二、全局性原則。戰略制定必須從企業的全局利益出發。第三、多方案選擇原則。企業戰略要有想象力更需要務實，要進行多角度思維，考慮各種方案及其后果。第四、明確性原則。戰略方案要明確主攻方向和目標。第五、長遠性原則。企業戰略的根本目的是為了企業今后長遠的可持續發展，所以必須要有預見性和大膽的超前性。第六、一致性原則。致性原則要求：（1）企業使命、目的、目標和戰略方案的一致性；（2）短期利益、中期利益和長遠利益的一致性；（3）總體戰略、經營戰略和職能戰略的一致性。第七、預防原則。對于可能出現的最壞情況，要有所準備并有應對措施。第八、可調整性原則。可調整性即戰略方案要為未來的調整留有一定的余地。2、準備企業戰略方案時一般從那幾個方面考慮？根據企業的發展要求、經營目標、運行規律，依據企業所面臨的機遇和挑戰，戰略形成人員進行認真分析研究，充分發揮概括力、想像力、創造力，盡量準備多的戰賂方案，在準備戰略方案時可從三個領域來考慮：第一、社會領域。該領域包括企業的社會責任以及它在社會中的合法性。在準備戰略方案時，應讓各個利益群體認為企業的活動有社會的合法性，并且企業的戰略符合他們的要求。第二、經營領域。在準備戰賂方案時，應選準適合企業自身條件的生產經營領域。第三、競爭領域。對于一般企業而言，必然有競爭對手，為了獲得競爭優勢，需要關心實際存在的和潛在的競爭者。在準備競爭戰略方案時，選擇適當的競爭領域，設計出防御戰