全面預算管理與成本控制技巧            -從戰略思維到執行,龔巧莉,許多成功和失敗的案例,聯想、海爾、中集、許繼等等他們為什么成功？有哪些經驗？秦池、巨人、三九他們為什么失敗？有哪些教訓？,他們為什么成功？為什么失敗？,從財務角度看制度重于技術！國無法不寧，路無規不暢，司無制不康（一位財務總監的話） 。制度第一，經理人第二。（吳敬璉）依法治國、依德治國。企業依制度管理、依文化管理。,授課目標,預算管理的概念和思路實施預算管理需要考慮的關鍵因素掌握預算管理編制、執行與控制技巧理解預算管理與控制是企業管理的“龍骨”掌握預算對責任單位和個人進行考核的方法掌握成本管理控制的技巧與方法,協助您們了解預算管理與成本控制的框架。包括：,利潤（Profit),能力（competences)設計機器；整合不同功能建立運籌體系，行銷新觀念制造,稟賦（Endowments)規模；專利權；著作權；地點；專業科學家商舉；贊助者；執照,知識(Knowledge),創新的本質漸進式；基本結構式；復雜式；內隱性；生命周期階段,環境（Business Environment)內部：策略；結構；系統人員；機會。,預算管理：,從SWOT 到現代戰略分析,資源能力管理隊伍,行業和外部環境,一、經濟危機之下，預算與成本控制的必要性,以公司整體經營目標為基礎的預算，已經成為企業不可或缺的管理手段，在公司的經營管理中起著目標激勵、過程控制及有效獎懲的重要作用。在經濟危機的大環境下，企業又怎樣通過全面預算更好地應對危機？             在經濟危機下，我們必須實施戰略性的預算管理控制策略，預算管理控制的關鍵不是簡單的降低成本，削減費用，而是通過強制的預算管理在開源的同時，控制費用總額，通過精細化管理降低隱性成本，優化流程，合理配置資源，從而有效地全面降低企業運營成本，順利走出經濟嚴冬。,什么是有效的控制？,衡量企業好壞的標準是什么？ 1 任何組織都有自己的目標，組織的活動都是圍繞這個目標展開的。2 對企業的認識是從事企業管理活動最基礎的出發點。沒有對企業這種組織的準確認識，所有的管理活動都失去了根基。3 預算管理最基礎的出發點也是基于對企業的認識。 4 有效的控制是要達到？,預測,規劃,預算,實際,控制,多層次計劃預算,對業務活動進行預算控制,全面計劃預算體系,企業全面的預算體系,分析預算和執行,預算的作用,整合四流，創造一流 1、明確今后的奮斗目標：目標具體化，了解任務。2、調控各部門日常工作；3、控制經濟活動。4、評估經營業績的基礎，實際與預算對比，考核業績。案例分析：組織流程的整合,預算控制對利潤的貢獻,企業管理的基礎：投入產出矛盾控制：利潤來源的另一半從利潤表認識預算控制的意義,全面的計劃預算體系,業務計劃,財務預算,銷售計劃    庫存計劃    生產計劃    采購計劃設備投資計劃    設備維修計劃    專項計劃人力資源計劃,成本計劃    費用預算資金預算    資產負債預算    損益預算,各計劃預算之間存在者因果關系和聯動關系，完整的模擬和反映出企業未來一段時期內的經營狀況。,全面預算管理與成本控制是全過程、全方位和全員參與的系統管理：        全過程          全方位          全員,預算與成本管理的范圍,二、預算編制基本技術與方法,1、 經濟周期波動對預算的影響中國經濟周期：通貨緊縮政府主導型投資成本推進型通貨膨脹產能過剩、需求不足、通貨緊縮，如此循環。     預算： 總目標和階段性目標：總目標應與公司戰略相一致，階段性目標應結合公司發展的不同階段和自身的管理水平等因素制定可實施、可實現的目標，切忌一蹴而就心態。預算目標重點：            收入還是控制成本？,例：中石油    2008年7月 成本控制：嚴控非生產性支出、有效壓減招待費、辦公費等費用；成本措施：裁員8萬（5%的員工總量）     鞍鋼    2008年 成本措施：普遍降薪，額度在20%左右，部分生產線準備停產， 資源規劃：鞍山寶得鋼鐵一半生產線停產   太鋼    2008年 成本措施：考核崗位，不合格者降薪      資源規劃：邊緣業務分離改制,確定目標的原則,1 不能太高2 不能太低3 目標分階段 ：研究企業所處狀況 4 對應于獎懲5 目標的靈活性：按高中低檔上報6 目標的公平性7.達到的目的：,實施：現實中我們更多的關注于制定預算，忽視了他能否實行1 公司目標到部門目標 針對不同的對象采用分權式或集權式的方法分解目標。分權式：下級根據部門目標結合崗位特點確定崗位目標。集權式：由上級直接確定。2 上級如何做？3 下級如何做？可能產生問題的地方？,（1）企業預算目標確定,公司目標戰略規劃,長期,3-5年,每年,每季,每天,目標管理,2、從需求分析開始的預算編制,銷售預測,根據市場占有率預測銷售額根據銷售增長率預測銷售額根據實現目標利潤的要求預測銷售額例：某公司上年實際銷售額為萬元，本年預計增長的可能性為，增長的可能性為，不增長的可能性為，下降的可能性為。加權平均增長率1% 40% +5% 30%+20 0                              10% 10%                          +6.5%  本年預測銷售額5000 （16.5）5325萬元,（2）企業財務預測,目標利潤本期預測銷售額 （1變動成本率）固定成本,例：某公司上年實際變動成本率為，本年預計降低到；上年實際固定成本為萬元，本年預計增加到萬元。最理想狀態的利潤5500 (158）1600710萬元平均狀態下的利潤5325 (158）1600636萬元最差狀態下的利潤4500 (158）1600290萬元,利潤預測,確定預測期資產增加額假定該企業上年末變動性資產為5000萬元，占銷售的60，非變動性資產為5000萬元。本年資產增加額（53255000）60195萬元確定預測期負債增加額假定該企業上年末變動性負債為2000萬元，占銷售的20，非變動性負債為2000萬元。本年負債增加額（53255000）2065萬元確定預測期留存收益增加額假定該企業預測期銷售凈利潤率為5，股利支付率為60。本年留存收益增加額53255 （160）106萬元確定融資需求          1956510624萬元,資金預測,3、預算的編制方式,市場進入期,資本預算為重點,市場成長期,銷售預算為重點,市場成熟期,成本預算為重點,市場衰退期,現金流量為重點,資金管理的整體方案,資金預測,支持資金管理的幾種組織模式,結算中心模式:,內部銀行:,財務公司模式:,預計損益表,預計資產負債表,預計現金流量表,4.預算編制模式自下而上式（參與型預算）自上而下式（強制型預算）協商型預算將預算作為目標,5.預算的編制方法,可以根據不同的預算項目，分別采用相應方法進行編制。主要方法有：固定預算彈性預算滾動預算零基預算,固定預算,是根據預算內正常的、可實現的某一業務量水平編制的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩定的預 算項目。,彈性預算,是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于與預算執 行單位業務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。根據可預見的不同業務活動水平， 分別規定相應目標和任務的預算。,滾動預算,性質又稱 “連續預算”(Continuous Budget)，是一種經常穩定保持一定期限(如一年)的預算。基本特點凡預算執行過一個月后，即根據前一月的經營成果結合執行中發生的變化等新信息，對剩余十一個月加以修訂，并自動后續一個月，重新編制新一年的預算，從而使總預算經常保持十二個月的預算期。,滾動預算,時間,期間1,期間2,期間3,期間n,期間n+1,預測模型,滾動預算。近細遠粗，逐期細化，滾動修訂。,案例             漢斯公司是美國和加拿大最大的中等價格辦公設備的制造商，該公司認為預算是實現新產品開發和持續快速發展兩個戰略目標的重要控制手段。在公司把戰略與預算相結合的過程中，公司發現預算必須滾動修訂，而不是每年修訂一次。                     漢斯公司決定每個季度都滾動修訂年度預算，具體是修訂下三個季度的預算(先前已編制的預算)和編制第四個季度的預算，五個步驟的工作為：1.根據市場變動修訂銷售預算；2.把銷售預算變成工廠生產和運輸計劃；3.編制生產、分配、銷售和一般管理部門的成本費用預算；4.合并各部門和工廠的預算，并把預算結果與戰略計劃進行對比；5.編制整個母公司的預算計劃。         漢斯公司的管理人員和員工認為，按季編制計劃，可以對他們的工作成績進行客觀評價，制定的目標能夠切合實際。              資料來源：Drtina,  Hoeger, and Schaub, “Management Accounting, January”  1996.9.20,-7-,零基預算,零基預算比之傳統的預算編制的不同之處在于：它不以現有費用水平為基礎，而是如同新創辦一個機構時一樣，一切以“零”為起點，對每項費用開支的大小及必要性進行認真反復分析、權衡，并進行評定分級，據以判定其開支的合理性和優先須序，并根據生產經營的客觀需要與一定期間內資金供應的實際可能，在預算中對各個項目進行擇優安排，從而提高資金的使用效益，節約費用開支。,預算分析,單一期間的預算查詢分析   多期間預算查詢分析   預算數與實時的實際數比較分析   預算結構分析   預算差異分析,時間(年/季/日/時),對象(部門/員工/項目),元素(實物/時間/貨幣),6 預算編制的管理,預算準備,企業預算指標分解,預算松弛問題的解決,1.慎重確定下級參與預算編制的程度和方式  預算參與與預算松弛是正相關的。2.上級參與、預算指標細化和明確算法  信息不對稱為預算松弛提供了基礎環境。3.完善業績評價標準，緩解執行者壓力4.真實誘導預算法的運用   其基本做法是：各報基數，加權平均，少報罰Y（懲罰系數），多報不獎，超額獎X（獎勵系數），不足補X。 超基數獎勵系數 少報懲罰系數 0.5超基數獎勵系數 上下級基數的權數各是50%,三、全面預算執行與控制,組織架構的選擇  責任中心的劃分 預算管理機構的健全建立完善的資金結算體系和核算體系,確定預算單位,(1)  劃分預算類型-盈利性單位：如制造車間、運輸車隊；-資金占用單位：如采購、倉儲、銷售；-專項經費單位：如研發、技改、中試；-費用單位：如行政職能部門；-差額預算單位：如內部福利機構。(2) 劃分計價類型-成本類價格，如原輔材料、燃動、工器具、備品備件、低值易耗品；-內部轉移類價格，如半成品、產成品；-計劃類價格，如維修、運輸、后勤服務。,-4-,投資中心,利潤中心,利潤中心,成本中心,成本中心,成本中心,成本中心,劃分責任中心,預算控制流程及權利分配,公司,權利分配,職能部門,財務/CFO,CFO/CEO,財務/CFO,HR,預算目標,預算編制,預算控制,預算調整,預算分析,預算考核,預算執行,部門/財務,預算流程,1）預算調整原則下達的預算，一般不予調整。預算調整的基本條件：市場環境、經營條件、政策法規等 發生重大變化：致使財務預算的編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的,預算調整控制,2）預算內調整內部授權機制對于不影響預算目標的業務預算、資本預算、籌資預算之間的調整，企業可以按照內部授權批準制度執行鼓勵預算執行單位及時采取有效的經營管理對策，保證預算目標的實現。,3）預算外調整之程序由預算執行單位逐級向企業預算委員會提出書面報告闡述預算執行的具體情 況、客觀因素變化情況及其對預算執行造成的影響程度，提出預算的調整幅度。,寶鋼預算的調整與追加,預算調整是指由于預算前提發生重大變化、公司業務體制劃轉、機構設置變化、核算方式改變等原因使得某些預算指標需在預算項目間進行重新分配、歸并，或修正預算指標，從而對預算指標進行調整的過程，即預算調整是在已有預算項目之間的調整，預算調整均是預算內調整。預算追加是指由于公司生產經營規模擴大導致業務量增加或出現新的業務，從而對已有預算項目的預算指標進行追加或新增預算項目和預算指標的過程。,預算反饋報告系統,預算分析與評估體系目前存在的問題：公司管理層只能從財務數據看到最表面的征兆，而沒有進行有效的預算分析。解決方案通過預算分析對差異進行分解和細化，從數據上挖掘到差異的最底層結合企業的全面經營分析，從經營的角度尋找產生差異的根源,預算控制的考評與激勵,考評原則：目標原則、激勵原則、時效原則、例外原則、分級考評原則。激勵原則：經營者獎、效益獎、節約獎。,全面預算管理的保障                         _預算責任網絡的建立,全面預算管理的組織機構包括全面預算管理委員會、計劃財務部及預算責任網絡。結構圖：             董事長（總經理）                                  預算管理委員會                                     集團計劃財務                              財務科（分、子公司）預算員,案例豐田-通用合資企業的工人如何制定標準    加利福尼亞Fremont，豐田-通用汽車公司的合資企業 New United Motor Manufacture 公司(NUMMI) 讓雇員自己制定他們的工作標準。NUMMI原先是通用汽車公司的一個工廠，該工廠因產品質量差、生產效率低、員工士氣低落而聲名狼藉。   在老的Fremont通用汽車工廠，專業工程師沒有生產汽車的工作經驗，即使有的話，也很少，他們把自己關在屋子里研究怎樣制定標準，忽視工人的意見，反過來，工人也不重視標準。現在，在NUMMI，工人們自己拿著計量表來制定標準，班組成員互相計時，研究效率最高和安全性最高的工作方法。    工人對每一項工作都制定標準，以致于班組用相同的方法工作，他們對各輪班和不同工作的標準進行比較，為每項工作編制詳細的說明書。工人們比專業工程師更了解怎樣才能做好工作，他們對實現自己制定的標準比呆在象牙塔中專業工程師制定的標準更有積極性。    這樣既提高了工人的積極性，又完善了標準，有關工作人員也從中受益，生產的安全性和產品質量得到提高，工作輪換也更容易，因為工作已經標準化，更具適應性，裝備線上的工人和專業工程師都成為裝配線上的工人。,-13-,案例不同的文化用不同的方法編制預算     最新的調查結果表明，世界上許多國家，如澳大利亞、英國、日本等都運用全面預算。實際上，在這些國家被調查的公司中有90%以上運用全面預算，但是在預算計劃的參與和預算目標方面存在著差異。   在日本公司中，有67%要求部門管理人員參與預算的編制；而在美國，該比率為78%。在美國，投資收益是最重要的預算目標，而日本注重銷售收入(這兩個國家都把經營收益作為最重要的預算目標)。   盡管文化的差異集中體現在預算要素的差別上，但是從一個國家到另一個國家, 編制全面預算是一個共同的公司慣例。資料來源：Working Paper by T.Asada, J. Bailes, and M.Am-ano, “An empirical Study of Japanese and American Budget Planning and Control System,” Tsukuba University and Oregon State University, 1989.,-15-,四、全面預算管理的保障           成本控制體系框架,麥肯錫曾這樣評價中國企業：成本優勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術，而不是節約的藝術。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業在新的商業時代共同面臨的難題。,成本生產經營成本直接成本間接成本管理成本,思考空間     頭腦風暴,營業收入,凈利潤,成本是什么？,成本,.,勞動者勞動,勞動手段,勞動對象,產品使用價值,轉移價值（C）,工資（V）,折舊,物料消耗,產品成本,新創造的價值M（稅金和利潤）,(活勞動消耗),（物化勞動消耗）,+,+,+,+,+,產品價值,成本的經濟內涵,產品價值=C+V+M,從上圖分析可見：,產品價值的前兩部分（C+V）是形成產品成本的基礎，是成本包括內容的客觀依據。,即：產品成本=C+V,成本分類,1、直接/間接成本直接成本：系指成本可以直接歸屬于各部門或產品的成本。間接成本：系指與各部門或產品有關，但不能或不易直接歸屬于各部門或產品，須以適當分攤方法計入各部門或產品之成本。,2. 固定/變動成本固定成本：乃是成本金額不隨營業活動(生產或銷售)而改變。變動成本：變動成本則隨營業活動之變動而改變。對制造業而言，必須增加產量降低單位固定成本，以提高競爭能力。,3、生產經營成本與期間費用,（1）產品生產經營成本 是企業為生產經營商品和提供勞務等發生的各項支出。 工業企業的生產成本是指工業產品的制造成本,包括:             直接材料     直接工資     其他直接支出     制造費用,（2）期間費用,期間費用是指企業在生產經營過程中發生的，與產品生產活動沒有直接聯系，屬于某一時期耗用的費用。期間費用不計人產品生產經營成本，而是按照一定期間(月份、季度或年度)進行匯總，直接體現為當期損益。工業企業期間費用包括 ：           管理費用           管理費用是指企業行政管理部門為管理和組織經營活動而發生的各項費用。           財務費用           財務費用是指企業為籌集資金而發生的各項費用。           銷售費用           銷售費用是指企業在銷售商品過程中所發生的費用。,4、管理成本的含義,管理成本是由于管理的需要而產生的成本，是在一定的生產條件下，耗費和補償是相互聯系的，為了以減少的耗費來獲得最大的補償，生產經營者必須強化成本管理，從而確定了成本在管理中的作用。成本同管理的結合，決定了成本內容必須依從管理的需要而發展。,5.從戰略與價值角度分類           為成本計算目的和成本管理目的進行的成本分類，表現了成本信息的兩種用途。       成本動因：結構性成本、執行性成本    作業成本分類：增值作業成本、不增值作業成本,6.成本分類對利潤的影響,固定成本*廠房租金       600/月  薪資          1,000 * 辦公室費用     150 * 廣告費        145  * 水電         35  * 電話         60  * 其他         30   合計         2,020/月,變動成本  原料成本  7.50/單位 * 人工成本  0.60 /單位* 包裝成本  0.20 /單位                                                   8.30/單位,1.預估未來六個月只能以 9.75/單位售出 8,000單位，其利潤多少?2.有機會以 84,000元標到 10,000單位政府合約，是否該參加?3.同樣期間內產能還能負荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?4.在第七個月產能還能負荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?5.對供貨商殺價的底線在那里?,固定成本與決策,對外的損益表,內部管理的損益表,減：變動成本=貢獻毛益減：固定成本,（二）選擇有利于成本控制的成本計算方法,按成本形成過程可分為三部分1  產品投產前的控制價值工程分析包括：產品設計成本，加工工藝成本，物資     采購成本，生產組織方式，材料定額與勞動定   額水平等 2、制造過程中的控制包括原材料、人工、能源動力、各種輔料的消耗、工序間物料運輸費用，車間以及其他管理部門的費用支出 3、流通過程中的控制包括產品包裝、廠外運輸、廣告促銷、銷售機構開支和售后服務等費用。,目標成本管理1、目標成本的確定,確定目標成本的方法很多，主要有經驗優算法、選擇樹標法、歷史成本分析法、利潤成本分析法 等。,2、目標成本的分解,企業總體目標成本的分解,各產品目標銷售利潤率隨企業總體盈利水平同比例變化。,與基期盈利水平直接掛鉤分解法,難點,標準成本控制法,標準成本控制法是一種較理想的事中控制成本的方法。它的基本原理是對控制對象事先確定標準成本，并設立標準成本卡，在生產過程中，不斷地將實際消耗量與標準成本作比較，計算成本差異，分析差異原因，采取控制措施，將各項成本支出控制在標準成本范圍之內。    標準成本包括生產成本中的材料、人工、費用三項.,彈性預算控制法,彈性預算就是按不同的生產量編不同的預算，這種預算方法比較符合實際，能有效控制費用支出。    彈性預算一般采用公式法或列表法編制計劃,如何進行成本費用控制,(一)成本管理的責任分解分解成本，責任到人                          車間班組個人,日常成本控制的內容第一，事先制定產品的標準成本，并為每個成本中心編制責任成本預算，作為日常成本控制的根據。第二，按照成本控制的原則，對實際發生的責任成本進行指導和監督。第三，每間隔一定時期(間距越小越好)，編制實績報告，將責任成本的實際數與預算數進行對比，并計算出成本差異。第四，對成本差異進行原因分析，并針對不同類型差異采取不同的行動來調節、限制當前的生產經營活動，修訂末采納標準成本或責任預算。第五，根據成本差異對各成本中心的業績進行考評，貫徹執行責、權、利相結合的經濟責任制。,成本中心的業績評價報告,成本體系作業成本法(Activity Based Costing),作業成本法,將成本分攤到每個產品,作業成本法的指導原則：活動產生成本；產品消耗活動,原則,步驟,（三）有效控制成本的策略方法,（一）本量利分析法（二）價值工程(VE)分析（三）提高核心競爭力的成本控制,本量利分析法,盈虧平衡分析,成本管理控制,（三）有效控制成本的策略方法,損 益 兩 平,損益兩平 (數量),損益兩平 (金額),固定成本,P,Q,總收入,總成本,變動成本,（虧損）,（利潤）,預計損益表,材料進貨預算,施工間接費預算,發包工程預算,資本支出預算,銷管費用預算,其他直接費用預算,銷售預算,工程預算,人工費預算,銷售預測,整合性成本管理架構,價值工程分析與評價_成本的事前控制,價值工程（V.E）又稱“價值分析”(V.A)，是就產品的功能與產品的成本相對比，衡量其得到的價值是否合算。即：產品的功能及其成本如果協調，這種價值是合算的；如果成本超過功能，這種價值就不合算。            價值=功能/成本,價值工程的含義：價值工程實質上是一種方案創新與選優的管理技術和方法。價值工程的研究對象：價值工程的對象可以是一件產品或該產品的組成部分；可以是一種工藝或該工藝的某些部分；也可以是一項投資工程、一項活動或管理方法等。,提高“價值”的