中國注冊會計師協會內部控制實務培訓班

內部控制評價與審計案例研究主講：宋德亮副教授博士簡歷2021年度牛津大學薩伊德商學院訪問學者2003-現在上海國家會計學院副教授2001-2003安永大華會計師事務所工程經理1998-2001上海財經大學攻讀會計學博士主要講授課程

企業會計準那么

國際會計準那么

企業內部控制

企業風險管理

企業內部審計

風險導向審計曾經審計過的主要客戶曾經參謀過的主要工程曾經培訓過的主要客戶申請講義和課件聯系：(021)69768042：通訊地址：上海市青浦區蟠龍路200號郵政編碼：202102內部控制評價與審計案例研究課前閱讀：從案例中學習課前閱讀：從案例中學習本課程是以案例為主導的課程，為了使您能在學習中獲得最大的收益，請您在上課前閱讀該局部，了解如何從案例中學習。課前閱讀：從案例中學習本課程每單元〔150分鐘的課程〕一般會有至少10個案例，雖然案例很多，但是課程體系是清晰的，請在對案例進行總結時務必思考該案例在課程中的地位并留心我們的課程進行到了哪個節點。課前閱讀：從案例中學習案例包括導入案例、要點案例和總結案例。導入案例引導出課程的框架，要點案例作為各個知識點的講解，總結案例是對課程模塊進行總結的綜合案例。課前閱讀：從案例中學習有些案例是微型案例，短小精悍，針對性較強；有些案例是大型案例，講解時間可能會超過30分鐘，會激發大家思考出工作中遇到的許多問題，老師會給學員思維馳騁的空間，也會給學員觀點交流的時間。課前閱讀：從案例中學習既要舉一反三，又要舉三反一，即善于把別人的教訓轉化為自己的經驗。當我們分析別人的案例時一定要時刻思考自己工作中面臨的情況，從別人的案例中獲得啟發。課前閱讀：從案例中學習課前閱讀：從案例中學習在某些高端培訓工程中，學員會獲得分組討論案例的時機。請記住，千萬不要自己滔滔不絕地講，尊重同事并善于傾聽是優秀的工作品質，也不要走向另一個極端：只是認真傾聽和記錄而自己不發言。形成自己的觀點并成功的說服別人也是我們工作中必備的素質。課前閱讀：從案例中學習“群毆〞和“械斗〞是案例討論中最為刺激的場面了，許多參加過分組案例討論的同事在N年后提起仍難以按捺興奮。想知道為什么嗎？先帶著一份好奇的心情聽課吧！內部控制評價與審計案例研究概念形成和演進導入案例案例分析常用的控制措施內部控制的設計與執行內部控制評價與審計案例研究概念形成和演進概念形成和演進COSO報告內容回憶COSO報告指出：內部控制是一個過程，受企業董事會、管理當局和其他員工影響，旨在保證財務報告的可靠性、經營的效果和效率以及現行法規的遵循。COSO報告內容回憶它認為內部控制整體架構主要由五項要素構成：控制環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監督。內部控制組成要素與目標及作

業活動相互間關系圖監督信息與溝通控制活動風險評估控制環境作業活動1作業活動2規經營告報合內部控制各組成要素關系圖監督監督溝通控風控制境環信息與溝通活估評信息險制動概念形成和演進概念的形成和演進COSO報告得到了美國審計總署(GeneralAccountingOffice，GAO)的認可。與此同時。AICPA那么全面接受COSO報告的內容并修改了審計準那么安然事件之后，美國出臺了SOX法案，全面借鑒了COSO報告的成果。標題從“內部控制〞到“企業風險管理〞內部環境戰略目標設定事項識別風險評估風險應對控制活動信息與溝通監督經營報告合規子公司業務單位分支機構企業整體層次控制環境風險評估控制活動監督作業活動1作業活動2規合營經告報信息與溝通中國企業內部控制標準2021年5月，財政部等五部委聯合發布?企業內部控制標準－根本標準?2021年4月，財政部等五部委聯合發布?企業內部控制標準配套指引?內部控制評價與審計案例研究企業內部控制標準－根本標準企業內部控制標準－根本標準第三條本標準所稱內部控制，是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制的目標是合理保證企業經營管理合法合規、資產平安、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果、促進企業實現開展戰略。企業內部控制標準－根本標準企業內部控制標準－根本標準內部監督信息與溝通控制活動風險評估內部環境作業活動1作業活動2合規戰略報告運營資產企業內部控制標準－根本標準內部監督溝通控風內部境環信息與溝通活估評信息險制動視頻案例分析內部環境-根底持續的風險評估控制活動信息與溝通內部監督內部環境第1號——組織架構企業至少應當關注組織架構設計與運行中的以下風險：〔一〕治理結構形同虛設，缺乏科學決策、良性運行機制和執行力，可能導致企業經營失敗，難以實現開展戰略。〔二〕內部機構設計不科學，權責分配不合理，可能導致機構重疊、職能交叉或缺失、推諉扯皮，運行效率低下。第1號——組織架構集體決策審批或者聯簽制度不相容職務相互分離可行性研究與決策審批決策審批與執行執行與監督檢查企業應當制定組織結構圖、業務流程圖、崗〔職〕位說明書和權限指引等內部管理制度或相關文件。39組織架構例如管理層CEO第三道防線第二道防線第一道防線業務部門董事會風險管理內部審計審計委員會風險管理委員會第2號——開展戰略企業開展戰略至少應當關注以下風險：〔一〕缺乏明確的開展戰略或開展戰略實施不到位，可能導致企業盲目開展，難以形成競爭優勢，喪失開展機遇和動力。〔二〕開展戰略過于激進，脫離企業實際能力或偏離主業，可能導致企業過度擴張，甚至經營失敗。〔三〕開展戰略因主觀原因頻繁變動，可能導致資源浪費，甚至危及企業的生存和持續開展。第3號——人力資源第3號——人力資源人力資源需求方案因事設崗、以崗選人崗位回避制度崗位保密協議崗前培訓制度人力資源開發人力資源的鼓勵約束機制員工退出機制第4號——社會責任企業至少應當關注在履行社會責任方面的以下風險：〔一〕平安生產措施不到位，責任不落實，可能導致企業發生安全事故。〔二〕產品質量低劣，侵害消費者利益，可能導致企業巨額賠償、形象受損，甚至破產。〔三〕環境保護投入缺乏，資源消耗大，造成環境污染或資源枯竭，可能導致企業巨額賠償、缺乏開展后勁，甚至停業。〔四〕促進就業和員工權益保護不夠，可能導致員工積極性受挫，影響企業開展和社會穩定。第5號——企業文化加強企業文化建設至少應當關注以下風險：〔一〕缺乏積極向上的企業文化，可能導致員工喪失對企業的信心和認同感，企業缺乏凝聚力和競爭力。〔二〕缺乏開拓創新、團隊協作和風險意識，可能導致企業開展目標難以實現，影響可持續開展。〔三〕缺乏老實守信的經營理念，可能導致舞弊事件的發生，造成企業損失，影響企業信譽。〔四〕無視企業間的文化差異和理念沖突，可能導致并購重組失敗。風險評估第二十條企業應當根據設定的控制目標，全面系統持續地收集相關信息，結合實際情況，及時進行風險評估。第二十一條企業開展風險評估，應當準確識別與實現控制目標相關的內部風險和外部風險，確定相應的風險承受度。風險評估第二十四條企業應當采用定性與定量相結合的方法，按照風險發生的可能性及其影響程度等，對識別的風險進行分析和排序，確定關注重點和優先控制的風險。第二十五條企業應當根據風險分析的結果，結合風險承受度，權衡風險與收益，確定風險應對策略。第二十六條企業應當綜合運用風險躲避、風險降低、風險分擔和風險承受等風險應對策略，實現對風險的有效控制。案例分析請記錄案例細節風險地圖風險應對策略對自己工作的啟示風險評估風險的來源內部：顧客供給商現存競爭者潛在競爭者替代品案例研討公司戰略對風險評估的影響分析戰略類型分析戰略選擇所影響到的運營環節評估戰略風險50風險地圖(或風險共同語言)影響程度近乎沒有輕微中等重大災難幾乎肯定極可能可能低極低BCAGIDJKHEF可能性說明:A–人力資源風險B–財務風險C–競爭風險D–開發風險E–過度自信風險F–系統故障風險G–主要客戶風險H–欺詐風險I–政治風險J–薪酬獎勵風險K–科技風險風險應對舉例減少質量控制，管理與標準財務控制標準操作程序檢查新員工條件研發與技術發展應急計劃結構培訓與其他程序監督避免決定退出某一地區當檢查發現客戶無信用時，決定不再與該客戶進行交易決定不出售明知是一種不道德的產品接受成本效益原則，如針對風險制定控制與其他回應決定在一個面臨綁架高風險的國家運營——你無法控制接受超過

￡1,000,000的保險費政策為提高銷售數量，接受高信用風險客戶轉移采取保險政策定期維護外包給設備管理公司與供應商簽訂的合同應明確不能滿足約定條件時，可以獲得財務補償與其他公司建立合資公司，與其共同開發商業機會控制活動第二十八條企業應當結合風險評估結果，通過手工控制與自動控制、預防性控制與發現性控制相結合的方法，運用相應的控制措施，將風險控制在可承受度之內。控制措施一般包括：不相容職務別離控制、授權審批控制、會計系統控制、財產保護控制、預算控制、運營分析控制和績效考評控制等。案例分析區分財產保護控制和會計系統控制舉出三個典型控制例如第6號——資金活動第7號——采購業務企業采購業務至少應當關注以下風險：〔一〕采購方案安排不合理，市場變化趨勢預測不準確，造成庫存短缺或積壓，可能導致企業生產停滯或資源浪費。〔二〕供給商選擇不當，采購方式不合理，招投標或定價機制不科學，授權審批不標準，可能導致采購物資質次價高，出現舞弊或遭受欺詐。〔三〕采購驗收不標準，付款審核不嚴，可能導致采購物資、資金損失或信用受損。第8號——資產管理第9號——銷售業務第10號——研究與開發企業開展研發活動至少應當關注以下風險：〔一〕研究工程未經科學論證或論證不充分，可能導致創新缺乏或資源浪費。〔二〕研發人員配備不合理或研發過程管理不善，可能導致研發本錢過高、舞弊或研發失敗。〔三〕研究成果轉化應用缺乏、保護措施不力，可能導致企業利益受損。第11號——工程工程第12號——擔保業務企業辦理擔保業務至少應當關注以下風險：〔一〕對擔保申請人的資信狀況調查不深，審批不嚴或越權審批，可能導致企業擔保決策失誤或遭受欺詐。〔二〕對被擔保人出現財務困難或經營陷入困境等狀況監控不力，應對措施不當，可能導致企業承擔法律責任。〔三〕擔保過程中存在舞弊行為，可能導致經辦審批等相關人員涉案或企業利益受損。第13號——業務外包企業的業務外包至少應當關注以下風險：〔一〕外包范圍和價格確定不合理，承包方選擇不當，可能導致企業遭受損失。〔二〕業務外包監控不嚴、效勞質量低劣，可能導致企業難以發揮業務外包的優勢。〔三〕業務外包存在商業賄賂等舞弊行為，可能導致企業相關人員涉案。第14號——財務報告企業編制、對外提供和分析利用財務報告，至少應當關注以下風險：〔一〕編制財務報告違反會計法律法規和國家統一的會計準那么制度，可能導致企業承擔法律責任和聲譽受損。〔二〕提供虛假財務報告，誤導財務報告使用者，造成決策失誤，干擾市場秩序。〔三〕不能有效利用財務報告，難以及時發現企業經營管理中存在的問題，可能導致企業財務和經營風險失控。第15號——全面預算企業實行全面預算管理，至少應當關注以下風險：〔一〕不編制預算或預算不健全，可能導致企業經營缺乏約束或盲目經營。〔二〕預算目標不合理、編制不科學，可能導致企業資源浪費或開展戰略難以實現。〔三〕預算缺乏剛性、執行不力、考核不嚴，可能導致預算管理流于形式。第16號——合同管理企業合同管理至少應當關注以下風險：〔一〕未訂立合同、未經授權對外訂立合同、合同對方主體資格未達要求、合同內容存在重大疏漏和欺詐，可能導致企業合法權益受到侵害。〔二〕合同未全面履行或監控不當，可能導致企業訴訟失敗、經濟利益受損。〔三〕合同糾紛處理不當，可能損害企業利益、信譽和形象。信息與溝通信息與溝通第17號——內部信息傳遞第18號——信息系統內部監督第四十四條企業應當制定內部控制監督制度，明確內部審計機構(或經授權的其他監督機構)和其他內部機構在內部監督中的職責權限，標準內部監督的程序、方法和要求。內部監督分為日常監督和專項監督。第四十五條企業應當制定內部控制缺陷認定標準。內部控制缺陷包括設計缺陷和運行缺陷。案例分析查舞弊與找缺陷設計缺陷和運行缺陷持續監督獨立性運行缺陷和設計缺陷運行缺陷設計缺陷政策制度流程完備未按既定制度執行政策制度流程不完備政策制度流程完備遵循既定制度執行案例研討請記錄案例細節有哪些可取之處有哪些值得改進之處對自己工作的啟示73內部審計的三大功能財務監督財務帳的可用性內部管理和制度的執行經營診斷管理審計以及效率和效益審計檢查和診斷經營和管理過程中的偏差和失誤74內部控制評價與審計案例研究附錄：中國企業內部控制標準中國企業內部控制標準2000年11月，中國證監會發布了公開發行證券公司信息披露編報規那么1－6號，對金融企業的信息披露提出了特別規定。中國企業內部控制標準比方在招股說明書中，編報規那么要求申請上市的金融企業應建立健全內部控制制度，并在招股說明書正文中專設一局部，對其內部控制制度的完整性、合理性和有效性做出說明。中國企業內部控制標準金融企業還應委托聘請的會計師事務所對其內部控制制度及風險管理系統的完整性、合理性和有效性進行評價，提出改進建議，并以內部控制評價報告的形式做出報告。假設會計師事務所指出該公司以上三性存在缺陷，公司應予披露，并說明準備采取的改進措施。中國企業內部控制標準2001年3月修訂的?公開發行證券公司信息披露的內容與格式準那么第1號—招股說明書?2001年4月發布的?公開發行證券公司信息披露的內容與格式準那么第11號—上市公司發行新股招股說明書?證監會也對內部控制的披露提出了要求中國企業內部控制標準發行人應披露管理當局對內部控制制度的完整性、合理性及有效性的自我評估意見同時應披露注冊會計師關于發行人內部控制制度評價報告的結論性意見。如注冊會計師指出以上“三性〞存在重大缺陷，發行人對相關內容應予詳盡披露，并說明改進措施。中國企業內部控制標準2001年1月，中國證監會公布了?證券公司內部控制指引?2002年4月中國人民銀行公布了?商業銀行內部控制指引〔征求意見稿〕?中國企業內部控制標準2001年7月，財政部發布了?內部會計控制標準—根本標準〔試行〕?和?內部會計控制標準—貨幣資金〔試行〕?2002年12月，財政部發布了?內部會計控制標準——采購與付款〔試行〕?和?內部會計控制標準——銷售與收款〔試行〕?2003年10月，財政部發布了?內部會計控制標準——工程工程〔試行〕?中國企業內部控制標準中國企業內部控制標準中國企業內部控制標準中國企業內部控制標準2021年5月，財政部等五部委聯合發布?企業內部控制標準－根本標準?2021年4月，財政部等五部委聯合發布?企業內部控制標準配套指引?上市公司內部控制指引公司建立和實施內控制度時，應考慮以下根本要素：〔一〕目標設定，指董事會和管理層根據公司的風險偏好設定戰略目標。〔二〕內部環境，指公司的組織文化以及其他影響員工風險意識的綜合因素，包括員工對風險的看法、管理層風險管理理念和風險偏好、職業道德標準和工作氣氛、董事會和監事會對風險的關注和指導等。〔三〕風險確認，指董事會和管理層確認影響公司目標實現的內部和外部風險因素。上市公司內部控制指引〔四〕風險評估，指董事會和管理層根據風險因素發生的可能性和影響，確定管理風險的方法。〔五〕風險管理策略選擇，指董事會和管理層根據公司風險承受能力和風險偏好選擇風險管理策略。〔六〕控制活動，指為確保風險管理策略有效執行而制定的制度和程序，包括核準、授權、驗證、調整、復核、定期盤點、記錄核對、職能分工、資產保全、績效考核等。〔七〕信息溝通，指產生效勞于規劃、執行、監督等管理活動的信息并適時向使用者提供的過程。〔八〕檢查監督，指公司自行檢查和監督內部控制運行情況的過程。中央企業全面風險管理指引企業開展全面風險管理要努力實現以下風險管理總體目標：(一)確保將風險控制在與總體目標相適應并可承受的范圍內；(二)確保內外部，尤其是企業與股東之間實現真實、可靠的信息溝通，包括編制和提供真實、可靠的財務報告；(三)確保遵守有關法律法規；(四)確保企業有關規章制度和為實現經營目標而采取重大措施的貫徹執行，保障經營管理的有效性，提高經營活動的效率和效果，降低實現經營目標的不確定性；(五)確保企業建立針對各項重大風險發生后的危機處理方案，保護企業不因災害性風險或人為失誤而遭受重大損失。中央企業全面風險管理指引收集風險管理初始信息風險評估風險管理策略風險管理解決方案風險管理的監督與改進風險管理組織體系風險管理信息系統風險管理文化內部控制評價與審計案例研究附錄：流程和表格例如銷售系統流程供貨方案表供貨方案表處理供貨方案表主檔案產品指示書確認產品指示書發貨通知單發貨單供貨方案表中的單價銷售通知單銷售通知單主檔案發貨確認銷售通知單傳遞銷售發票銷售明細帳采購流程圖供銷協調會議供貨通知書〔合同〕客戶根據供貨通知書發貨倉庫入庫開入庫通知單資材部收發票品質部檢驗合格收料單1342收料單4資材部留存發票財務部發票與收料單3核對一致月末將收料單2與收料單3未核對一致的局部暫估入帳收料單1為倉庫留存資材部財務部采購流程圖〔續〕國內采購付款資材部財務部資金需求表暫支單核準資金使用額度付款供給商余額帳應付帳款部長核準部長核準月末核對本錢系統流程圖在產品計算表愿材料消耗分攤表在產品收發存報表人工本錢分攤表制造費用分攤表產成品生產本錢計算表銷售本錢計算表銷售月報表授信客戶信用評估表合同評審表物料管理

——原材料收發倉儲管理規定流程工程責任單位/人分包商交貨合格分包商倉庫點收并登記進貨檢驗倉庫驗收倉儲備料/發料/作帳定期盤點呆滯料處置倉管員品管倉管員倉管員倉管員倉管員退貨退貨NGNGOKOKNGNG呆滯材料庫存明細表財產報廢清單預算作業業主權益股務作業短期借款作業中、長期借款作業出納現象收支作業零用金作業一般費用報支營業外收支作業印鑒管理背書保證原始憑證記帳憑證會計帳務處理作業財務報表查核績效評估會計資料保管固定資產循環流程圖預算差異分析請購工程設計購置/建造生產循環采購作業投保作業發包、訂約驗收作業是否合格付款與合約不符作業工程進度及監工驗收、決算固定資產取得是否增添作業處分作業維護作業保管記錄內部控制評價與審計案例研究附錄：組織危機征兆附錄：組織危機征兆1.具有影響力的高層經理人員沉醉于過去，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰。3.管理層不愿開發培訓下屬人力資源，因為害怕地位受威脅。4.員工不能或很少從自己的業績中獲得反響。5.繁雜的官僚機構和管理系統阻礙了有效業務活動的開展。組織危機征兆〔續〕11.新的想法或創新遭到管理層壓制。13.制定決策和實施決策間隔太長。14.規那么和流程經常公然失效，對違規者也沒有處分。15.公司的目標不清晰或者高層經理的想法不一致。這種混亂間接對經營業績有負面影響。組織危機征兆〔續〕16.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關心同事。17.崗位、職責不清晰或重復。18.相對次要的決策都得高層把關，各級員工沒有得到自己決策的授權。19.很少有贊揚，特別是高層經理的贊揚就更少，這樣員工就會產生疏離和不受關注的感覺。20.公司中一個部門不知道另一個部門做什麼，也懶得關心。組織危機征兆〔續〕22.沒有熱情學習和自我開展，特別是在經理層。23.培訓課程沒有根據學習的需要來開發，而且培訓通常作為本錢而不是作為組織的增殖活動而被裁撤。24.辭職對管理層而言經常有驚訝的感覺，此時他們才意識到應該早些接觸這些人。25.沒有能力的人形成了一個小團體，經常在一起抱怨，這可能導致內部小團體的產生，使組織氣氛緊張。組織危機征兆〔續〕26.優秀人才流向其他公司，剩下的人沒有離開，也許他們沒有意識到沒有人想要他們。27.業務節奏過快，過程中的很多努力和積極主動的精神產生的價值沒有時間去總結提煉。28.相互責備的文化氣氛不利于創新，阻礙了人們承擔自己責任，每個人都認為“那不是我的錯〞。29.招聘人員經常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對無知的擔憂、甚至是出于偏見。組織危機征兆〔續〕30.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。32.運動式的工作方法作為解決問題的主要手段。34.組織中成功與業績存在差距，成功的人未必很有業績，而業績好的人即不被認可也沒有收到獎賞，因此他們也不可能獲得成功。35.能干的人沒有作出他們想做的成果和奉獻，但卻在競爭對手那實現了抱負。組織危機征兆〔續〕38.無法面對業績下滑。也許是因為組織中彌漫著一種文化——即不管是整體的還是個體的，只要是沒到達業績目標，就沒有勇氣去面對，而此時這些困難恰恰是需要解決的。39.高層經理離一線太遠，大家根本不了解他。40.組織中大量的時間都浪費了。41.積極主動的人滿負荷工作，因為他們值得信賴，相反不可靠的人卻工作的很少，因為老板不相信他們能做好事。組織危機征兆〔續〕42.財務上的業績顯示較好，實際上也阻礙了進一步預測將來的需求和區分人員管理、能力等深層次問題的努力。43.關鍵業務沒有量化到個人身上，導致沒有人對結果負責。44.組織結構和崗位設置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人方案或者憑業績提升不可能有效實施。45.組織中很少有人感覺良好或快樂。原因很多，例如感到不平安及對將來工作的迷茫。組織危機征兆〔續〕47.員工爭相追求自己的目標和個人利益，全然置于組織之上。49.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經驗與目前公司該崗位要求的差距。50.員工沒有工作作了，經常是很少或干脆沒事可做。51.在剛剛產生利潤下滑的征兆或困難時期，平時被大力宣