1、百家麗_中國_照明電器的精益生產應用3百家麗(中國)照明電器有點公司現狀分析3.1百家麗(中國)公司簡介3.1.1公司概況百家麗(中國)照明電器是意大利一家上市公司 BeghellisPA在中國的全資子公司。母公司在歐洲從事應急照明和系統的生產制造有20多年，處于該行業領先地位。2001到2007年， BeghelliSPA通過與一家大型民營企業合資，后轉為獨資的形式，建立起其在中國的第一家全資子公司，也是其在全球最大的生產基地一百家麗(中國)照明電器。公司目前占地84000平米，擁有員工900余人。主要業務涉及應急照明電器，通用照明裝置以及對應的電子電器加工，產品包括辦公照明、工業照明、疏散

2、指示照明、戶外照明、LED(發光二級管)照明等。公司的生產類型涵蓋了注塑、五金加工、鋁壓鑄、電子、噴涂、組裝和測試等多方面，屬于大型綜合性制造企業。目前公司擁有1個金屬加工車間，3條進口噴涂線，1個格柵/室內照明車間，1個支架/防水燈車間，1個壓鑄車間，1個注塑車間，1個模具車間，2個電子車間和1個綜合實驗室公司目前有各類研發人員60余人，并擁有包括照度測量，防水等級測試，老化測試，環境測試等多種測試設備的大型綜合實驗室，無論從公司生產能力還是從研發能力或者品質保障能力看，都屬于國際領先水平。公司產品涵蓋:應急照明指示燈、辦公照明、商業照明、工業照明、道路照明、應急呼叫系統等電子電器。公司20

3、10年實現銷售額近3億人民幣，業務范圍包括歐洲、北美、東南亞和中國大陸。3.1.2公司所處市場特點和競爭狀況2009年以前，公司銷售以出口為主，2010年以后，隨著世界經濟危機的深入影響，拓展國內市場，多元化業務構成的任務日益加重，國內市場對于設計，生產的響應速度和成本控制要求提出了更高的要求。目前百家麗品牌在歐洲的應急照明市場處于領先位置，通用照明業務仍然面對眾多競爭壓力，主要的壓力仍然來自于成本控制和生產效率制約導致的供貨周期較長等問題。而國內市場，除了面對老牌國際競爭對手飛利浦、索恩、庫柏、GE、松下等跨國公司，也面臨著國內成熟品牌雷士、陽光等眾多本土品牌的壓力。國內市場由于照明產品市場

4、發展較成熟，且生產廠家眾多，競爭一直處于白熱化狀態。除了面臨國際國內市場都存在的成本控制壓力，國內市場另一特征就是客戶對于產品需求和相應的速度的要求更加苛刻。由于經歷了2009年全球經濟危機的打擊，市場競爭條件相對于09年之前更加惡化;2011年美國二次金融危機導致的人民幣匯率快速上升，使得占公司銷售比重較大的國際市場業務競爭條件空前惡劣，另一方面越來越多的跨國公司將發展重點和希望寄予中國市場同樣也加重了公司在國內市場的競爭壓力。3.2公司的現場管理狀況分析3.2.155管理狀況分析眾所周知，精益生產的實施基礎之一就是較好的可視化管理，55/65的有效實施幾乎是所有精益生產實施成功的必要條件。

5、5s，即整理、整頓、清掃、清潔、素養在公司內是從2008年年底開始推行實施，首先是在格柵車間和支架燈車間試行。但是由于當時剛從以前合資公司以中方為主的管理架構轉換過來，一線員工的素質不高，中低層車間管理人員的實施熱情并不高。再加上08年底到09年底的55實施過程中，缺乏強制性的考核和評分。因此55的09年底之前的實施仍然局限在試點的兩個車間。并且大多數員工更傾向于將5S當做一項檢查應對任務執行。實際的執行效果并不容樂觀。其他尚未正式實施55管理的車間的現場管理情況則相對要更差一些，以壓鑄車間為例:2009年之前車間的50%以上的面積被各種半成品、廢品、原材料、成品占據。其中大約1/4的車間面積

6、，在百家麗完全接管合資企業時，是被各種原合資企業的廢棄壓鑄件或者呆滯壓鑄件半成品所占據。類似問題還發生在金屬沖壓車間，一方面各種沖壓、折彎機床擺放較為隨意，金屬板材、加工成型件、下料邊角料的堆放也相對隨意;另一方面各種沖壓、折彎的模具的對方位置也不統一，模具本身的編號不清晰，擺放雜亂，也造成了不少換模過程的時間浪費。6S相對于55，增加了“安全”(safety)這一管理要求。由于公司的生產設備涵蓋較廣，包括各種沖折、注塑、壓鑄、銑床、鉆床、焊接、噴涂、加熱等設備，因而公司的安全管理相對來說更為復雜，下表是根據對獨資后2004年到2009年這4年的工傷情況統計。可以明顯看出，從合資的2004年開

7、始到獨資后的2009年，公司的工傷次數呈現比較明顯的上升趨勢。無論是安全生產的意識還是現場的安全管理都函待提高。3.2.2生產準備時間的分析精益生產以消除浪費為主要手段，生產準備時間作為一種不直接產生經濟效益的時間消耗，屬于”等待，的時間，控制并優化生產準備時間就等于控制了“等待”的浪費。生產準備時間一般劃分為”內部準備時間”，和”外部準備時間”，。內部準備時間是指必須停機才能進行轉換的工作所占用的時間。根據百家麗公司的生產特征，比較典型的內部轉換時間有:模具卡件所要進行的取出、清理、重新定位;半自動工裝中工人進行的校準、調整;關鍵工件尺寸出模后的檢測時間。外部準備時間是指不需要停機就能進行轉

8、換或整備的工作所占用的時間。以公司生產實踐來看，比較典型的外部準備時間有:工藝資料的準備和發放、換模、模具和夾具的定位設定、模具預熱。目前公司在運營中存在生產準備時間浪費較大的問題如下:一、生產外部準備時間的浪費比較嚴重，這一浪費又以生產準備信息的SAP錄入時間較長為突出代表。SAP的生產準備信息錄入是任何生產開始的最基本前提，它包括諸如生產BOM/工藝路線制作、采購信息錄入、成本審核、生產BOM上線等一系列動作，簽字審核的部門也很多:工程、財務、采購、生產計劃、倉庫等。目前公司內任何一款新產品的樣品確認后，等待SAP的生產BOM信息、物料信息等內容的錄入需要至少2一3天，下表統計了2008和

9、2009年生產準備錄入時間的比例分析。二、生產內部準備時間的浪費仍然廣泛存在。(l)更換模具和夾具的時間過長。如壓鑄模具更換、注塑模具的更換、折彎模具的更換方面。模具更換后，模具的溫度對于初始的批次產出良品率有著重要影響，溫度過低預熱不足常常會導致零件表面瑕疵增多、零件成品率低等等。而一些金屬模具的更換速度緩慢一方面因為模具通常長度較大，安裝配件較多;另一方面也因為某些模具對于機器壓力和行程更加敏感，需要更多的時間調試合適的壓力和行程。(2)生產作業過程中，由于模具設計或者夾具設計原因導致的定期需要工人停機重新調整模具定位或者夾具的設置。典型的就是部分防水燈具的打膠工序，工人在做不規則形狀打膠

10、時，控制膠槍需要更多的經驗并不時需要停下或者返回之前的膠槍位置進行補膠或者停下清理溢膠。3.2.3成品一次合格率的分析確保全過程的高質量，確保一次做對，是精益生產管理思想的重要原則之一。檢驗只是一個事后手段，此時發現的問題只是事后補救，其帶來的負面浪費是無法避免的:如返工、退貨、報廢、延遲交貨帶來的可能處罰或額外運輸成本。下表是2009年4個季度，公司2009年產品一次合格率分析表:根據對返工工時進一步調查，發現返工因素主要來源于以下方面(1)工程開發設計的缺陷，造成產品加工精度要求過高或加工難度過高或未樣品制作時未預料的批量生產問題而導致的返工，占總返工比例30%左右。(2)供應商來料不良，

11、造成的額外篩選、檢查、檢用，占總返工比例30%左右。(3)工人調動調劑換線，因熟練度導致的合格率下降及返工工時，占總返工比例的10%左右。(4)缺乏過程控制，一線員工品質意識疏忽造成返工。如前道工序瑕疵流入后道工序在加工后被放大，批次生產初始檢查遺漏造成整個班次都存在瑕疵，這種情況占據總返工比例的20%左右。(5)其他因素造成的返工，如客戶需求臨時變更，新產品設計的初次生產返工等不可預見因素占總比例的10%。3.3公司的物流和庫存管理狀況分析33.1生產車間的物流問題經過對幾個主要產品線的實地調查和分析，發現兩個目前車間物流中的主要問題:首先是金屬防水燈底盤生產線的設備布局存在較大問題。由于部

12、分新購設備進廠時安裝在另一車間，金屬防水燈底盤的生產線實際上跨了3個車間，不僅造成半成品來回托運的運輸時間浪費，而且也造成了防水燈最終噴涂組裝線附近大片區域的半成品堆積占用。目前的該條生產線布局如下圖所示:品占用。3.3.2庫存和供應鏈狀況分析精益生產的兩大核心是追求零庫存、追求對市場需求的快速反應。對于加工制造型企業來說，一方面一定的原料或者成品的庫存是確保能對需求進行快速反應的前提，另一方面庫存的水平控制也是檢驗管理水平和效果的重要依據。這兩者注定要處于動態的矛盾與平衡之中。下面的表3.4和圖3.4以及圖3.5顯示了百家麗公司2007一2009這3年的庫存情況:可以看出，公司在2007年完

13、全接手合資公司后，每年的庫存金額仍然呈一定上升趨勢。在2009年底，庫存金額已經從2007年底的6649萬增加到了7000萬人民幣，庫存周轉率為2.6左右，而庫存周轉天數需要138天。相對于該行業來說，該數值明顯偏高。根據對庫存情況的進一步分析主要原因如下:(l)2007年完全接手合資公司后，遺留的原合資公司呆滯庫存約1500萬，占07年公司庫存總額的22.6%.該部分老庫存，在經歷了07，08，09年后基本沒有被消耗，如下表3.5所示。3.4百家麗(中國)實施精益生產的可行性(1)5S的實施剛剛起了個頭，通過在一些車間的推行，對一些車間員工工已經潛移默化產生了影響;另外增加安全管理的65也必

14、須以5S的實施為基礎前提，相對于一點基礎都沒有需要從頭實施55，65來說，公司并非是從零開始。 (2)2008年上線的SAP，一方面重新梳理了原民營企業遺留的架構，建立了較為規范的管理架構和管理流程;另一方面，也提升了廣大中層管理人員的素質和車間管理人員的理念，加強了公司推行新管理方法的執行能力。(3)由于公司屬于跨國公司在中國的子公司，母公司的一系列財務管理要求、品質要求、產品設計和實現方法都不斷通過母子公司的聯系、人員派遣和交流得到落實，使得公司對于改革和提升始終處于積極開放的狀態。(4)公司領導決策層無論在5S推動，SAP上線還是推行精益生產，都有堅決果斷的推動力，這一點從政策層面保證了

15、任何可能推行變革的執行效率。(5)鑒于 3.1.2中對于公司所處行業競爭情況的分析，在全球經濟低迷的情況下，建立有效成本控制的核心競爭力對于像百家麗這樣的綜合性制造型企業尤為關鍵。無論面對國際市場和國內市場，百家麗迫切需要提升成本優化能力，這也成為公司推行精益生產管理的源動力。(6)根據本章內對公司現場管理和物流、庫存管理現狀的分析和研究，公司的管理缺陷，生產和管理的浪費已經可見一斑，彌補這些管理漏洞，遏制、消除這些浪費給予公司推動精益生產的直接、鮮明的目標。4百家麗(中國)的精益生產方式的方案和實施4.1確定方案，組建項目實施團隊4.1.1項目實施團隊和領導小組的確定(包括組長和組員)精益生

16、產模式的實施，作為一個跨部門、重協作、涉及面廣的管理改革項目，必然需要一個專業有力的骨干團隊共同努力。為了在公司順利實施精益生產改革，百家麗(中國)照明電器專門成立了總經理親自掛帥，由各關鍵部門業務骨干和專家組成的項目實施組。如下圖所示小組內實施專員均選用各部門精通業務的骨干，總經理作為項目組裝，垂直管理各部門實施專員。小組定期召開總結討論會議，以定期檢查各小組任務完成情況。項目中的重要決策由項目組會議產生;在遇到函待解決的問題，由項目組合議確定可行方案;項目任務也在項目組會議上直接落實到各實施專員，實施專員可以調動本部門資源、人員進一步分解、細化、落實待改進事項，并直接向總經理匯報項目實施過

17、程中遇到的問題。4.1.2精益生產推行方案內容的確定實施項目組成立后，通過數次會議和對公司情況深入調查，項目小組針對發現的主要問題，明確了5點改進目標和方案，并計劃采用樣板區先行，有重點的選擇著手改善的“樣板區”，然后通過“樣板區試點改善令經驗總結令擴大推廣范圍令再改善”的路徑，推動百家麗公司精益生產管理改善的進行。具體推行方案內容表如下所示。確認新價格，這就造成了環節5的價格確認遲緩，甚至由于報價變高，不得不花費大量時間重新與供應商談判磋商。最嚴重的會因為該物料價格過高而導致項目產品超出預算，采購則不得不重新尋找合適的供應商。這一情況造成了生產準備信息錄入系統延遲的比例有50%。(2)環節6

18、中，受環節2中采購報價確認的延遲，環節6通常也只能在物料確認單發出后才能根據采購回饋的價格信息開始，而成本部在項目早期所作的報價資料信息往往在采購最終價格變動后，不能作為簽核物料確認書的依據。因此造成該環節不能提前準備，價格審查如果出現問題，則無論是項目進度還是采購部、工程部都會非常被動，由此可能導致重新價格談判等過程。這一環節的延遲約占生產準備信息錄入延遲的比例有20%。(3)環節7中，需要增加一道審批簽字流程，而實際上，生產計劃部的此項工作完全可以在需求PR單發出后在其部門內安排調整，因此這一道過程的形式意義明顯己經大于實質意義。這一過程導致的延遲約有10%。(4)環節8，9，10設立的原

19、因，一部分是由于當環節5，6尚未完成，而先讓未完整的BOM錄入系統，以方便物料計劃部門對部門物料先做計劃準備;另一部分原因是SAP本身強調一次做對，不設置“復審”功能，為了避免BOM錄入錯誤而人為設定的”確認完整性”令“，錄入”令審核生效這樣一個保險流程。這一過程的延遲占比約有10%。(5)由于生產準備信息錄入涉及的部門眾多，原先的流程設定相關的物料確認書為“傳簽”形式，即一個部門簽核后，向下一級部門傳送簽核的確認書，以此類推，一旦某一個環節某一個部門卡殼，或者遺忘，則整個程序都可能陷于停滯狀態。物料確認書的最早發出部門，并不嚴格承擔完成整個流程的責任。由于缺乏統籌跟蹤造成的延遲占比約有10%

20、。二、根據需要改進的環節，設定了如下的改進方法:(l)規定新產品項目運作過程中，采購價格信息必須跟隨樣品規格的變化、樣品批次的變化立即更新，不再在錄入信息時再做最后的價格確認。這樣采購收到物料確認書就可以立即錄入價格、供應商等信息。(2)采購價格成本審核跟隨每次采購價格更新，而在新產品報價BOM計算表中立即更新，如發現疑問，則立即反饋相關部門整改。成本不需要等出物料確認書后才進行價格審核。(3)取消環節7，改由生產計劃部在收到首批貨物之前內部處理。(4)基于1，2項改動，取消環節10，同時將8，9環節合并，由同一部門在生產BOM準備完畢、錄入之前，進行審核并確認生產BOM。(5)將傳簽制度更改

21、為”跑簽”制度，生產準備信息錄入部門作為物料確認書的發出部門同時也負責整個物料確認的簽核跑簽程序。另外采購和成本由于價格確認工作提4.3.2生產內部準備時間的改善根據第三章的分析，百家麗公司從以下幾個方面著手壓縮生產內部準備時間。一、減少換模時間。根據工程、模具廠、車間等部門的頭腦風暴研究結果，百家麗公司抓住兩個原則來減少換模時間。(l)盡量爭取將內部換模時間轉化外外部換模時間。在機器停機之前，做好一系列準備工作，如新模具準備、作業指導文件準備、運輸升降工具的準備和調試、工具箱準備、新模具的預熱準備等等。同時結合6S管理要求，確保模具、工具、零件都在合理固定位置，確保準備工作的及時有效進行，避

22、免因尋找、搬運、來回移動造成的準備時間浪費。(2)想方設法提高內部換模效率。由于內部換模必然需要停機，因此需要多種角度考慮如何壓縮內部換模時間。公司采取的基本思路有:簡化模具的裝配工作;統一模具的裝卸零件;減少螺絲螺栓緊固件;統一減少同一模具需要用到的工具種類;多人協調并行工作;避免、減少和模具相關的設備調整;使用標準組合模等等。鑒于公司的注塑車間模具種類多，更換較為頻繁，因此最早的改進方案就是從注塑車間換模改進開始的。經過分析，原換模時間有大量的內部換模時間占用，停機后仍有準備工時發生，而且基本換模由單人串行完成，總流程時間過長。相關細節方案:首先確定停機不應過早，而應該等模具車間工人準備工

23、作完成并到達注塑車間才進行;其次經過測試，模溫不需降到35度即可進行操作，而且應該改變等待自然冷卻的方法，而利用模溫機將模具問題盡快降到35度，實際操作中，滑塊的拆卸可以在溫度達到40度時即開始;另外為了減少模具工的準備時間，針對每一個注塑模具都做了一份換模準備清單表，方便模具工快速備齊所需要的模具零件和工具。下表4.5是改進后注塑車間的換模流程和耗時情況.膠由簡易工裝實現，工人只要控制膠槍的水平移動的速度和彎角速度，防止工人既需要控制手握膠槍的水平度，又要控制出膠速度，同時還要控制移動速度帶來的操作復雜，和頻繁手動調整帶來的停頓。(2)根據人體工程學原理，重新設計某些工序。盡量減少工人頻繁彎

24、腰取件、放件、走動、停機目測檢查等動作。(3)重新設計某些需要雙人合作的工序，結合工裝和夾具的增加或者改進，盡量減少工人同步不一致帶來的停機、間歇等待、工件位置同步調整帶來的時間浪費。(4)設置技改鼓勵方案。對于積極提供技改、夾具改革、工藝變更的人員，不論其職位，都給予積極的肯定和一定的獎勵。改變了過去工裝夾具只要上線批量生產了就不會再有人考慮變革和改進。4.4提高一次成品率的改善方案根據第三章的情況統計，以及工程、品質、生產的研究討論，產品一次合格率偏低的魚骨圖分析如下:4.4.1建立產品設計評審制度通過建立產品設計評審制度，從產品設計早期將產品品質落實到生產、品質、工裝模具、采購等各個部門

25、。新產品的開發都需要通過由工程、品質、采購、生產、銷售等部門參加的設計評審。改變過去由工程部獨自閉門造車的情況。設計評審的內容包括:(l)精度要求適應性評估，檢查是否存在無理由的過高精度要求;是否有由于標注統一公差造成的不必要的過高公差要求;是否由于組裝設計過于復雜導致多零件組合前的公差要求變高的問題。(2)明確設計圖紙中關鍵尺寸和非關鍵尺寸。并針對此與品質、生產確定可行的檢測方法，與工裝夾具確定可行的保障方法。(3)外購材料的品質要求提前溝通確認，與采購部就零部件品質要求與供應商達成一致。檢查是否存在設計與國內市場的供應水平脫離的現象，以及替代材料不同精度可行性的。(4)與生產部門就設備條件

26、、員工加工能力、生產穩定性等方面達成一致。并就不同成產步驟可能會產生的累計公差與設計公差做分析對比看是否合理。如何可以規避這些公差。(5)與銷售部門，就客戶需求的具體量化、明確化或雙方讓步進行溝通并達成一致。(6)與銷售、品質部門，就產品應符合的國家規定，或客戶要求的認證提前確認，并將要求貫徹到產品設計和零部件選擇中。如3C要求，UL認證要求，VDE認證要求，IMQ認證要求，CE規范要求等等。因，分析可能影響因素，同時結合產品本身特性，雙方共同提出有建議性的提升手段。例如在不太影響百家麗公司額外成本的基礎上，對針對來料產品的后道加工、工藝以及其所用的工裝夾具做一定的改進，以擴大對公差、規格偏差

27、的容忍度;修改某些半成品產品的設計，如將某些涉及安裝的孔改為腰型孔，既方便供應商的加工控制，也方便百家麗后道裝配的尺寸控制。“協助供應商共同改善，”流程如下面圖4.13所示:著重提升人員在產品一次合格率提高中的作用:(1)新產品上線前，對一線員工就關鍵控制節點給予一定培訓，同時將關鍵品質要素(如尺寸、匹配、外觀程度)以醒目的形式寫入作業指導書。同時通過車間內生產總結，定期更新生產員工的品質控制知識。(2)在兼顧效率的前提下，加強生產員工自檢，尤其是銜接工序的工人加工前自檢，以便能在早期發生問題，避免后續組裝產生更多的成本和時間浪費。培養員工的品質管理意識。(3)導入多能工培養機制。實現人員管理

28、“大車間制”，對相近技術難度的工種進行輪班換崗。如支架燈組裝和格柵燈組裝以及電子車間機械件組裝的崗位進行輪流換崗，一方面當某時期企業某種類型訂單增加而另一種類型產品訂單較少時，企業生產人員資源仍然能夠得到高效率的利用;另一方面也能確保在臨時換崗的情況下，產品的品質、一次合格率都能處于平穩狀態。(4)為確保上述3點的執行效果，導入綜合積分考核法，促進員工不斷自我提升。考核的項目和權重類似下表4.7:即便部分運輸借助叉車的協助，整個流程的車間之間搬運就要用掉將近8分鐘，如果基本依賴人力，則需要將近16分鐘。這種運輸的浪費顯然是不合理的。此外，由于運輸而導致的3個車間都有半成品堆積庫存，占用了大量車

29、間面積，尤其是A車間，半成品占用了將近200平米的面積。針對這一典型案例，公司的工程部門、設備部門、生產部門以頭腦風暴形式進行了小組討論，確定了以下的方案:(1)A車間半成品的區域約200平米清空。(2)將C車間的30T沖床和200T液壓機調入A車間原半成品堆放區域。這樣A車間下料完畢后，即可直接在A車間進行沖孔工序。同時A車間噴涂后，也可以在車間內進行玻璃壓制。(3)將B車間的60T和3OT折彎機調入A車間原半成品堆放區域，緊接C車間調入的沖壓機，以實現沖壓后直接可以折彎。根據上述原則，百家麗將A車間的約1/4面積的設備布局進行了改造，如下面的圖4.14所示。(l)首先后道搬運工，從領料看板

30、取得一個領料看板，并隨同空的運載箱，前往前道產品的堆積場所。根據領料看板箱的看板數量確定搬運工應當前往領料的時間。(2)后道搬運工到達前道產品堆積場后，將空容器放在預先規定好的空容器堆放場所;然后手持領料看板核對領料看板上產品編碼、產品描述、數量等信息與裝滿產品的容器所帶的生產看板的信息是否一致。確認一致后，將該容器的生產看板取下，放入預先規定好的生產看板回收箱中。(3)后道搬運工將帶來的領料看板放在剛剛摘掉生產看板的裝滿產品的容器上，然后將整個容器的產品連同領料看板一同向后道車間運送。(4)后道搬運工到達后道車間后，取來的產品放在后道生產要求的指定位置。(5)后道組裝工人在使用取回產品開始加

31、工同時，將該容器的領料看板放回領料看板箱中。(6)對應的，在前道車間，計劃人員根據生產看板回收箱中已經存放的看板數量，結合MRP計劃和模具經濟批量安排前道生產。(7)前道生產完成對應產品后，將產品連同生產看板，放在前道產品堆場。二、看板的數量計算。4.6庫存問題的改善精益生產的理念中，庫存是萬惡之源。因此要真正貫徹精益生產的理念，庫存降低和管理改善始終是精益生產管理的重中之重。4.5童節中，雖然通過生產布局的調整，和看板管理的試行能夠改善在制品庫存的一些問題，但原材料、成品、外協件的庫存水平降低對公司整體庫存的降低有著更重要的意義。根據第三章對庫存情況的分析，庫存周轉率為2.6，庫存周轉天數需

32、要約138天，相對于歐洲母公司的7次，或者某些日本同行的制造型企業(10次以上)，這一指標明顯偏低。根據第三章的分析，公司通過工程、生產、采購、銷售等參加的項目組的討論，確定了下列改進方向，如表4.9所示(2)由品質部根據呆滯庫存明細表，根據AQL抽樣標準進行抽樣檢查，檢查重點在成品、半成品和易于變質的原材料上。將合格的、不合格的、過期的、報廢的物料分別標識出。(3)由銷售部門根據呆滯庫存中的成品清單，標識出可以直接用于銷售的產品、可以返工后用于銷售的產品、可以通過特別折扣用于銷售的產品和無法銷售的產品。(4)由工程部門，首先對材料、半成品與目前公司產品的對應情況做分析，標識出可以用于目前產品

33、的材料、半成品。其次，將品質列出的不合格品和銷售挑選出的不能用于銷售的產品，分析產品的分解價值，確定出，可以回收利用部分材料的庫存品清單。(5)由采購部，根據報廢品清單、工程提取零件后的殘留物清單、和既不能銷售也不能回收的材料清單安排廢品拍賣、退回供應商翻新、改制成其他公司可用產品的執行計劃。(6)財務部門負責整個項目統籌、并監督項目的執行。二、由于呆滯庫存隨著存放年限的增加，不僅會造成財務賬面減值，某些產品、材料還會進一步腐蝕、損壞、或變得不可適銷。因此對于這一庫存的處理，必須設置明確的工作時間和階段，為了確保各部門明確各自的職責和時間安排，用項目進度圖隨時跟蹤項目情況，如下圖4.17所示。

34、4.6.3建立聯合庫存管理機制，將部分必須的庫存分流到物流鏈的上游和下游雖然精益生產的終極目標是零庫存，但是這畢竟是公司自身、外部供應鏈配合達到完美程度的設想。因此減少庫存的同時，一定數量的庫存用于確保對需求的快速響應和確保生產流暢度仍然是有重要意義的。但是這種庫存是否一定要占用公司資金流完全存放在公司內部?針對這一問題，公司的精益生產項目組通過安排采購、銷售分別與上游供應商、下游經銷商/姐妹公司的摸底試探溝通，確定了一個重要的改進方向，就是完全可以將部分的庫存分散到上游供應商和下游經銷商/姐妹公司。一、聯合庫存管理機制的內容和意義聯合庫存管理是以企業間戰略合作伙伴關系為基礎，通過信息共享、及

35、時更新的手段，將原本集中在制造方的庫存和庫存的設計、決定權，分散到上游供應商和下游銷售商處，通過消除信息的不對稱、供需產三方信息的延遲，以及優化、重新分配庫存決定決策權，來實現逐步減少整個上、中、下游供應鏈的庫存總量的管理手段。這一管理機制的意義和作用在于:(l)通過信息的及時更新、交流，將市場的供需狀況和生產狀況及時的結合起來，讓戰略合作團體的每一個成員，都清楚的知道當前的狀況，避免因信息延遲和不對稱造成錯誤的或者不合適的判斷。(2)充分利用物流鏈的上中下游的優勢，將一部分庫存的決策權、建議權、設計權從本不適合做這項工作的企業中解放出來，讓更專業的企業做這部分的工作以實現提高庫存決策效率，降低總體庫存的效果。(3)由于庫存的分散，上游供應商更容易也更關心與其相關的庫存需求變動情況，并能及時根據中游廠商的生產需求情況作出更好的計劃、建議。而下游經銷商或姐妹公司則能夠對市場需求作出更快的相應，并根據其對庫存的密切觀察，對市場需求的變化與庫存變動作出更敏