我和管理學(xué)

利用管理學(xué)原理

全面分析海爾的成功組長(zhǎng)：鄭源思組員：潘漾張薇吳楊劉丹易欣龍偉群管理學(xué)是系統(tǒng)研究管理活動(dòng)的根本規(guī)律和一般方法的科學(xué)。管理學(xué)是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)化大生產(chǎn)的需要產(chǎn)生的，它的目的是：研究在現(xiàn)有的條件下，如何通過(guò)合理的組織和配置人、財(cái)、物等因素，提高生產(chǎn)力的水平。管理學(xué)是一門綜合性的交叉學(xué)科。管理的定義：在特定環(huán)境下，通過(guò)方案、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)等行為活動(dòng)，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效整合，以到達(dá)組織目標(biāo)的過(guò)程。管理的目的：任何領(lǐng)域的管理目的，都是為了“更有效〞地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，即追求最正確效率和效果,使組織以盡量少的資源而盡可能多地完成預(yù)期的符合要求的目的.管理職能

職能是指“活動(dòng)〞、“行為〞，也就是各種根本活動(dòng)及其功能。最早是法國(guó)的亨利·法約爾提出的“五職能〞說(shuō)，后有“三功能派〞、“四功能派〞、“七功能派〞等。總的來(lái)看，關(guān)于管理職能劃分有：方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制、鼓勵(lì)、人事、調(diào)集資源、溝通、決策、創(chuàng)新。我國(guó)從宏觀上分為方案、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制四個(gè)方面。管理職能〔一〕方案職能：指對(duì)未來(lái)的活動(dòng)進(jìn)行規(guī)定和安排。是管理的首要職能。在工作實(shí)施之前，預(yù)先擬定出具體內(nèi)容和步驟，它包括預(yù)測(cè)〔分析環(huán)境〕、決策〔制定決策〕和制定方案〔編制行動(dòng)方案〕〔二〕組織職能:組織是指為了實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，按一定規(guī)那么和程序而設(shè)置的多層次崗位及其有相應(yīng)人員隸屬關(guān)系的權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)。〔三〕領(lǐng)導(dǎo)職能：領(lǐng)導(dǎo)職能主要指在組織目標(biāo)、結(jié)構(gòu)確定的情況下，管理者如何引導(dǎo)組織成員去到達(dá)組織目標(biāo)。將自己的想法通過(guò)他人實(shí)現(xiàn)的人〔四〕控制職能：就是按既定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)組織的各種活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、檢查，及時(shí)糾正執(zhí)行偏差，使工作能按照方案進(jìn)行，或適當(dāng)調(diào)整方案以確保方案目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。控制是重要的，因?yàn)樗枪芾砺毮墉h(huán)節(jié)中最后的一環(huán)。管理學(xué)原理鼓勵(lì)原理：采用科學(xué)的方法激發(fā)人的內(nèi)在潛力，使每個(gè)人都能做到盡其所能，展其所長(zhǎng)，自覺(jué)地努力工作。人本原理：以人〔職工〕為中心，尊重人、依靠人、開(kāi)展人、為了人。控制性原理：通過(guò)不斷接受和交換內(nèi)外信息，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督檢查方案的執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)偏差，采取有效措施，調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，以到達(dá)預(yù)期目標(biāo)。OEC管理方法案例分析海爾的騰飛海爾的騰飛〔三〕創(chuàng)造輝煌1992年中國(guó)的經(jīng)濟(jì)改革進(jìn)入了一個(gè)新的開(kāi)展時(shí)期,這對(duì)海爾的開(kāi)展也是一個(gè)大好時(shí)機(jī),海爾人迅速作出反響,籌建海爾工業(yè)園。同年2月海爾進(jìn)行了以權(quán)力分散化為中心的組織結(jié)構(gòu)改革,將成熟化的OEC管理模式運(yùn)用于各個(gè)企業(yè),既要服從整體(旗艦)的指揮,又要發(fā)揮獨(dú)立應(yīng)戰(zhàn)的能力。這一組織模式遵循了海爾“總體一定要大于局部之和〞的擴(kuò)張?jiān)敲?表達(dá)了“做大是為了求強(qiáng)〞的宗旨,把集團(tuán)縱向式的組織結(jié)構(gòu)改成扁平式的組織結(jié)構(gòu)。〔四〕二次創(chuàng)業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng),海爾實(shí)施了國(guó)際星級(jí)效勞擴(kuò)展為際星級(jí)一條龍效勞。市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先;通過(guò)十幾年的運(yùn)作,海爾已初具“大名牌、大市場(chǎng)、大科研、資本和企業(yè)文化統(tǒng)一〞的整體思路和氣氛,為實(shí)現(xiàn)進(jìn)入世界500強(qiáng)的宏偉目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的根底。二、名牌戰(zhàn)略：中國(guó)第一品牌 用戶的忠誠(chéng)度是與海爾產(chǎn)品的美譽(yù)度緊緊聯(lián)系在一起的，18年間，海爾的無(wú)形資產(chǎn)從無(wú)到有，2002年海爾品牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居中國(guó)第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠高質(zhì)量和個(gè)性化設(shè)計(jì)贏得了越來(lái)越多的消費(fèi)者。2003年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，海爾冰箱、冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)四大主導(dǎo)產(chǎn)品均擁有30%左右的市場(chǎng)份額。在海外市場(chǎng)，海爾集團(tuán)目前在全球白色電器制造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場(chǎng)占有率排序中躍居第一。 2002年海爾現(xiàn)實(shí)海外營(yíng)業(yè)額10億元，是中國(guó)家電業(yè)出口創(chuàng)匯最多的企業(yè)。海爾的騰飛三、海爾開(kāi)展戰(zhàn)略創(chuàng)新的三個(gè)階段

海爾十八年來(lái)的高速開(kāi)展，最主要得就是靠創(chuàng)新。戰(zhàn)略創(chuàng)新起著關(guān)鍵作用。1、名牌戰(zhàn)略階段—在1984年到1991年名牌戰(zhàn)略期間，海爾撲下身子抓質(zhì)量，7年時(shí)間只做一個(gè)冰箱產(chǎn)品，磨出了一套海爾管理之劍：“OEC管理法〞，為未來(lái)的開(kāi)展奠定了堅(jiān)實(shí)的管理根底；2、多元化戰(zhàn)略階段—在1992年到1998年的多元化戰(zhàn)略期間，海爾走低本錢擴(kuò)張之路，吃“休克魚(yú)〞，建海爾園，“東方亮了再亮西方〞，以無(wú)形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，成功地實(shí)現(xiàn)了規(guī)模的擴(kuò)張。3、國(guó)際化戰(zhàn)略階段—在1998年至今的國(guó)際化戰(zhàn)略階段，海爾堅(jiān)持“先難后易〞、“出口創(chuàng)牌〞的戰(zhàn)略，搭建起了一個(gè)國(guó)際化企業(yè)的框架。海爾的管理方法到達(dá)國(guó)際先進(jìn)管理水平,海爾的管理理論進(jìn)入了世界最優(yōu)秀管理理論的行列。這樣的管理理念使得海爾從一個(gè)嚴(yán)重虧損的小型國(guó)有企業(yè)走向了成功和輝煌。一、從管理職能進(jìn)行分析

1、海爾集團(tuán)方案以冰箱為突破口，建立名牌冰箱市場(chǎng)，其核心是提高產(chǎn)品質(zhì)量。在提高產(chǎn)品質(zhì)量之后，占領(lǐng)更大的市場(chǎng)。〔方案〕2、組織企業(yè)走名牌路線，并將企業(yè)所有產(chǎn)品提價(jià)10%。企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有一定比率時(shí)，又帶著企業(yè)向國(guó)外進(jìn)軍。〔組織〕3、張瑞敏領(lǐng)導(dǎo)員工生產(chǎn)搞質(zhì)量的品牌。通過(guò)“砸冰箱事件〞砸出全廠員工的質(zhì)量意識(shí)，名牌意識(shí)。鼓勵(lì)員工，樹(shù)立員工對(duì)企業(yè)的信心，讓員工相信企業(yè)有開(kāi)展的潛力，相信他們的選擇是對(duì)的。〔領(lǐng)導(dǎo)〕4、控制企業(yè)的全面開(kāi)展，做到統(tǒng)籌規(guī)劃，建立高質(zhì)量名牌企業(yè)。先占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，后占領(lǐng)國(guó)外市場(chǎng)，采用“先難后易〞策略，先進(jìn)入興旺國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)，再進(jìn)入開(kāi)展中國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)。〔控制〕二、采用管理學(xué)原理進(jìn)行分析

1、鼓勵(lì)原理分析： 海爾集團(tuán)采用讓員工“競(jìng)爭(zhēng)上崗，三工輪換〞來(lái)鼓勵(lì)員工對(duì)工作的積極性。提高員工的工作效率，從而提升企業(yè)效率。用更有用的人，做出更好質(zhì)量的品牌。2、系統(tǒng)性原理分析： 通過(guò)名牌策略占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，通過(guò)不斷接受和交換內(nèi)外信息，采用“先難后易〞調(diào)整策略，從而向國(guó)外興旺國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)軍，后向開(kāi)展中國(guó)家和地區(qū)市場(chǎng)進(jìn)軍。3、彈性原理分析： 把眼光由擴(kuò)產(chǎn)到質(zhì)量上轉(zhuǎn)移，提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加員工積極性，對(duì)企業(yè)的市場(chǎng)占有率由國(guó)外到國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移的變革，加大企業(yè)的市場(chǎng)占有率。三、從領(lǐng)導(dǎo)重要性進(jìn)行分析

1、管理者的領(lǐng)導(dǎo)海爾的成功離不開(kāi)張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)，毫無(wú)疑問(wèn)，所以群體都需要領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)體對(duì)他人施加影響，帶著和指導(dǎo)他人活動(dòng)以實(shí)現(xiàn)群體或組織目標(biāo)的過(guò)程，而施加這種影響的個(gè)體就是領(lǐng)導(dǎo)者。有效的領(lǐng)導(dǎo)是高效群體的因素之一。張瑞敏對(duì)海爾的領(lǐng)導(dǎo)采用了管理學(xué)種參與型領(lǐng)導(dǎo)方式，這種方式是要鼓勵(lì)下屬參與任務(wù)目標(biāo)決策并解決具體問(wèn)題。在案例中為了表達(dá)知名牌戰(zhàn)略的核心高質(zhì)量，改變?nèi)说挠^念問(wèn)題，張瑞敏主持了一個(gè)劣質(zhì)產(chǎn)品展示會(huì)，讓不合格產(chǎn)品的直接負(fù)責(zé)人當(dāng)眾砸冰箱，通過(guò)次事件，使得員工的質(zhì)量意識(shí)和名牌意識(shí)有所提高，在海外的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中張瑞敏還親自掛帥促銷，表達(dá)出他卓越的領(lǐng)導(dǎo)才能。2、管理者決策能夠科學(xué)的進(jìn)行決策也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的。決策從本質(zhì)上而言，是人們?yōu)榈竭_(dá)某一目的而從假設(shè)干個(gè)備選方案中選擇一個(gè)滿意和最正確方案的分析判斷過(guò)程。作為一個(gè)管理者、領(lǐng)導(dǎo)者必須做出正確決策，決策是管理者從事管理工作的根底，案例中在電冰箱最緊俏的年份，許多廠家把眼光放在擴(kuò)產(chǎn)上，不注重質(zhì)量，更忽略產(chǎn)品售后效勞，但是海爾卻不是這樣，不放松質(zhì)量也重點(diǎn)抓了效勞，許多消費(fèi)者購(gòu)置產(chǎn)品的時(shí)候不僅看產(chǎn)品，更看重效勞，這點(diǎn)上張瑞敏有很明確的認(rèn)識(shí)更作出把效勞與質(zhì)量?jī)墒肿サ臎Q策。而在此后一年的市場(chǎng)蕭條，降價(jià)風(fēng)盛行中。張瑞敏更作出將本廠所有產(chǎn)品提價(jià)%10出廠的決策，這樣的決策收到了好的效果。四、OEC管理方法分析所謂OEC是指每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。海爾的OEC管理模式,由全方位目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效鼓勵(lì)系統(tǒng)三方面構(gòu)成,它立足于海爾的三項(xiàng)制度改革,使海爾的各項(xiàng)制度相互銜接,構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的統(tǒng)一體,囊括了企業(yè)管理的諸項(xiàng)要素:目標(biāo)、責(zé)任、考核、獎(jiǎng)懲、監(jiān)督、分配、晉升等。這是一種以人為本的管理,旨在調(diào)動(dòng)職工積極性,開(kāi)發(fā)其智慧,發(fā)揮其創(chuàng)造力。這是企業(yè)自我約束、自我開(kāi)展、良性循環(huán)的精細(xì)化管理方法,到達(dá)了企業(yè)管理的一種高境界,是海爾文化的核心內(nèi)容。五“休克魚(yú)〞理論吃“休克魚(yú)〞是一種兼并模式。魚(yú)處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問(wèn)題，但只是“休克〞，其肌體并沒(méi)有腐爛，所以被兼并企業(yè)的硬件還好。海爾要吃符合這些條件的企業(yè)，只要注入其管理文化，它就會(huì)活起來(lái)了。海爾兼并紅星電器，沒(méi)有投入一分錢，還是原來(lái)的人，原來(lái)的設(shè)備，只派了3個(gè)人去，而且他們第一次進(jìn)入的并不是財(cái)務(wù)部門，而是企業(yè)文化中心，講海爾的經(jīng)營(yíng)理念，管理模式，革新其管理層人經(jīng)營(yíng)觀念……順理成章就搞定了一個(gè)虧損企業(yè)。他們認(rèn)為兼并能否成功，關(guān)鍵是看自己的企業(yè)有沒(méi)有一個(gè)過(guò)硬的經(jīng)營(yíng)模式。這方面麥當(dāng)勞有非常成功的經(jīng)驗(yàn)，它在全世界都利用不可改變的模塊——經(jīng)營(yíng)模式。在那里用餐，享受到的效勞全世界都是一樣，極其嚴(yán)格；其次自己的管理模式要非常成功，否那么兼并別的企業(yè)將是一種災(zāi)難。海爾在兼并企業(yè)時(shí)，灌輸一種重要的原那么：80/20原那么。即在企業(yè)里，管理人員是少數(shù)，但他是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上說(shuō)，卻是附屬地位的。也就是說(shuō)，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此企業(yè)出了問(wèn)題，管理人員要負(fù)80%的責(zé)任。如果把管理人員抓住了，就把系統(tǒng)抓起來(lái)了，所謂綱舉目張，整個(gè)企業(yè)就有效運(yùn)轉(zhuǎn)了六、從管理學(xué)其它知識(shí)分析1、管理創(chuàng)新環(huán)境在變，管理的手段也要隨之變化，傳統(tǒng)的管理職能只能起到維持的作用。所以需要在維持的根底上進(jìn)行創(chuàng)新，海爾的價(jià)值觀也正是這兩個(gè)字：創(chuàng)新。企業(yè)好比高速公路上的汽車，稍微遇到一點(diǎn)障礙就會(huì)翻車，要不翻車，唯一的選擇就是不斷創(chuàng)新，不斷打破現(xiàn)有平衡，再建一個(gè)新的平衡。創(chuàng)新貴在速度，否那么，水過(guò)三秋，化為無(wú)效！海爾的開(kāi)展也離不開(kāi)創(chuàng)新。因此海爾在創(chuàng)新戰(zhàn)略上有三個(gè)創(chuàng)新階段，在管理創(chuàng)新里面有個(gè)木桶原理，是指由幾塊長(zhǎng)短不一的木板所圍成的一個(gè)水桶，其水桶的最大盛水量是由最短的一塊木板所決定的。所要說(shuō)明的是：在組成事物的諸多因素中最為薄弱的因素是瓶頸因素，事物的整體開(kāi)展最終將受制于該因素；只有消除這一瓶頸因素，事物整體才能有所開(kāi)展。海爾在創(chuàng)新的過(guò)程中也可以運(yùn)用這一原理。2、明確目標(biāo)

海爾有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，想要通過(guò)名牌戰(zhàn)略打造中國(guó)第一品牌，并且創(chuàng)造世界品牌；把產(chǎn)品推向國(guó)際，進(jìn)入世界500強(qiáng)。目標(biāo)是方案的根底，沒(méi)有明確的目標(biāo)就無(wú)從判斷和決策，也會(huì)失去方向和前進(jìn)的動(dòng)力。3、企業(yè)文化海爾的成功離不開(kāi)全體員工的艱苦奮斗精神，也離不開(kāi)企業(yè)的文化和管理