企業凝聚力是企業核心競爭力的一個重要構成內容，具有凝聚力的企業就具有適應環境變化，進行自我調整，實現穩定發展的能力。相反，若沒有凝聚力，往往只要企業發展稍遇挫折，甚至還只是一個潛在的、可能的挫折，企業員工就會因為沒有向心力而作鳥獸散，從而加大企業發展的波動，甚至導致企業直接由這種波動走向死亡。而企業發展在任何時候都不可能完全消除外部環境變化帶來的威脅，這就必然使企業員工經常對企業的發展前途感到懷疑，對自己的職業取向持一種徘徊觀望的態度，使之行囊常負，時刻準備啟程另尋歸宿。在這種情況下，任何人都不會積極地、創造性地發揮自己的潛能，為企業的存在和發展貢獻自己的力量。這樣，企業的發展也就必然陷入一種無本之木的狀態。什么是企業的凝聚力？它不僅表現為一種員工對企業的依戀，而且表現為員工與企業共榮辱、共存亡的價值感。有了這種凝聚力，可以達成企業的事業與員工的事業的統一，企業的發展目標直接變成了員工的自主追求，員工的意志行為選擇都指向企業的發展目標，他們時刻在為如何才能實現企業發展的目標、如何才能為企業發展目標的實現作貢獻進行思考。從企業員工的角度來看，這種凝聚力也就是員工對于企業的向心力，它表現為一種員工對企業發展的高度依存，使員工不僅把企業的工作作為一種謀生的手段，而且直接把能為企業的發展作貢獻作為自己的事業成敗的體現，把企業直接作為實現自我價值、譜寫自我人生篇章的舞臺。資金是死的，設備是死的，技術也是死的。企業的發展，最終得靠聚集在這個企業的人積極向上、勇于為企業的發展貢獻力量的熱情，這就是靠企業的凝聚力攏住員工的心之后，員工爆發出來的積極性和創造性。新經濟時代的企業發展更是如此。要使企業具有凝聚力，使員工全身心地投入到為企業發展目標的實現作貢獻上來，這就需要有一個健全而完善的企業激勵機制。也就是說，要提升企業的凝聚力，就必須強化企業的激勵機制建設。王進喜是優秀工人的典范，他為了社會主義的建設事業不惜犧牲自己的一切。他的行為動機直接來自于為社會主義建設事業作貢獻的使命感和責任感，是共產主義的理想和工人階級所擔負的歷史使命激勵了他。任何一個企業的任何一個員工也都可能成為王進喜。只要企業激勵機制健全，它就不僅可以為員工提供使命感和責任感的激勵，而且還可以提供更具體、更現實、更廣泛、更全面的激勵，使任何有所追求的人都能受到激勵，都像王進喜一樣，將自己的全部精力傾注于自己的職責以利于企業發展目標的實現，并通過為企業的存在和發展最大限度的貢獻自己的力量來實現自己的最大滿足。在現實中，凡是激勵機制相對健全的企業，總可以找到王進喜式的員工，邯鋼這樣的國有企業有，海爾這樣的非國有企業也有。員工能否成為王進喜式的人物，關鍵不在企業的性質，而在于企業的激勵機制是否健全。而員工之所以沒有成為王進喜，并不是因為員工覺悟不高，而是因為企業的激勵機制不健全。如何增強企業的凝聚力？或者說如何健全企業的激勵機制？這就是我們所要探索的問題。筆者對企業激勵機制的三個構成部分，即經濟福利激勵、績效考核激勵、價值滿足激勵作了分析。在對這三種構成部分的分析中，都強調要通過運用科學的方法來規范其實施，完善其實施程序，以保證最大限度地融合企業員工的意志目標與企業的發展目標。企業激勵機制概念不是一個新東西，但把企業激勵機制的建設分成三個部分來分析，卻是前人所沒有做過的工作。尤其是把績效考核這一企業運行管理環節，上升為企業激勵機制的一個構成部分來規范，這是對于績效考核認知的一個深化。一般人都只是把績效考核作為對員工實施激勵的依據，很少有人意識到績效考核本身所具有的激勵作用。當然要使績效考核具有激勵的作用是有前提的，這個前提是績效考核必須滿足公正、公平、客觀、準確、全面的標準。價值滿足激勵，也就是通過敬重人、信任人、關懷人，直接對人的價值實現提供滿足，因而對人的意志行為產生誘導、激勵作用。舒化魯教授在他的《管理學新原理——卓越管理的理論和方法》一書中對這一內容已做過闡述，在此則直接把它作為企業激勵機制的構成部分進行了分析介紹。我們所討論的尊重人、信任人、關懷人三者是構成價值激勵的主要內容，也是中國古代管理思想的精髓。舒教授不僅對中國古代管理思想進行了歸納、提煉，而且對中國古代管理思想的精髓在當代企業管理中的實現運用進行了設計，使任何一個鐘情于中國古代管理思想的企業管理人員都可直接把它運用于自己企業的管理實踐。企業為什么需要管理，需要激勵？這是因為聚集到企業的人，都有自己獨特的意志追求，他們各自的追求與企業的發展目標存在一定的關聯，但不會完全一致。正是這種差距，才需要通過企業激勵機制的作用來協調統一企業里所有人的意志行為，讓每個人的意志目標都指向企業發展的目標。企業內部的五種人企業作為一種為了其經濟利益而存在和發展的社會組織，人們加入進來，成為這個企業的一員，都有自己不同的意志追求。正是這種意志追求與企業存在和發展目標的差異和不同，使企業內的所有人員都可以歸入企業價值和目標的倡導者、追隨者、響應者、易利者、食利者五種人之中。也就是說，企業內部的所有人，無論做什么，都充當了這五種角色中的一種。但這種角色不是人為劃分的，即不是由誰指派、分工造成的，而是由其個人的追求與企業價值和目標之間關系的不同所決定的。企業激勵機制的三大構成部分什么是激勵激勵實際上是構筑一種讓人選擇的邊際處境。在這個邊際處境中，一方面是通過自己的努力，發揮自己的潛能，以獲得自己的欲望和利益的最大滿足；另一方面，則是自己放棄努力、聽天由命，使自己的利益和欲望滿足蒙受損失。任何一個人總是會本能的逃避死亡、損失和恥辱，而尋求生存、利得和榮譽。當一個人處于這樣一得一失的邊際處境時，就會自然而然的約束自己的行為，最大限度的發揮自己的主觀能動性和潛能，以逃避禍患，爭取他想得到的利益和滿足。企業進行激勵機制建設，實際上通過正強化或正激勵誘導企業員工去做企業所鼓勵做的事；通過負強化或負激勵制止員工做企業禁止的事。這也就把企業所希望的員工意志行為與員工想得到的欲望和滿足關聯起來，把企業所希望避免的員工意志行為與員工不想發生的個人利益和欲望滿足條件的被剝奪關聯起來。但這種關聯成為一種穩定而緊密的聯系時，使員工的意志行為都與特定的后果緊密相連，就迫使員工按照企業所希望的行為方式來活動。這就是企業激勵機制建設。激勵產生作用的前提：人類三大欲望——有、能、善通過激勵之所以能誘導改變他人的意志行為，是因為人有欲望需要滿足。激勵產生作用的前提是人有欲望，想得其所欲，想避其所害。企業管理的前提是下屬員工都有其自己的欲望需要滿足。下屬員工有欲望才能對他實施激勵、進行管理。一個完全沒有欲望的人，即連死活都不在乎的人，不論什么管理也都不會有效。人的任何意志行為都是在尋求自己欲望的滿足，避免欲望滿足條件的被剝奪。管理的本質就是利用人的欲望來誘導他進行意志行為的選擇。激勵是直接把人的意志行為與人的欲望滿足和剝奪掛起鉤來，讓人自主選擇，以使其意志行為按照激勵者所希望的方向進行選擇。倡導者是企業價值和目標的定義者，也是推動其實現的核心力量，建立健全企業激勵機制工作要靠他們來完成。因為企業價值和目標的實現本身是他們的追求，而要讓企業的其他人像他們一樣熱心于企業價值和目標的實現，就必須在激勵機制建設上付出努力，把自己所希望實現的價值和目標轉化為企業所有人期望實現的價值和目標了。這種轉變是激勵機制建設的目的所在，也是他們自己確立的企業價值和目標能否實現的關鍵所在。公平問題是激勵的核心在現實中，人們為了獲得自己價值的滿足，讓他人承認自己的價值，總是希望得到他人的公平評價。這種公平評價也就直接成為激勵人的行為的一個主要動因。評價越是公平，人們越會看重這種評價，這種評價就越有激勵作用。相反，評價不公正、不客觀，人們就會看低這種評價的意義，不以這種評價為鑒，其評價就沒有激勵作用。人離不開物質利益，但誘導人行為的甚至可以主要不是物質利益物質利益相對于人而言總是有限的，睡覺只需一張床，吃飯也只有一張嘴，再多其價值就下降了。或者說它的意義不再是物質本身給人帶來的滿足，而是物質所包含的對自身價值評價的意義，就像晏嬰手中的桃子一樣。而人對自我價值和價值判斷實現的追求卻是無限的，能激起人們對自我價值和價值判斷實現的追求，就能激發出無窮盡的熱情和力量。激勵總要借助一定的物質形式，但它投入的大小與對員工激勵作用的大小并不是成比例的在企業激勵機制建設中，并非只有企業投入的物質福利越大，對員工的激勵作用才越大，而在于構筑一種特定的情景，讓人們感到用做激勵的物所包含的意義重要。激勵的所有藝術也都在于此。企業激勵機制建設不是幾條激勵途徑的疊加激勵途徑若僅僅是管理人員實施管理的一種個人行為，就不能構成企業的激勵機制。即使運用很多激勵途徑，若只是管理人員個人隨機選擇、運用于調動下屬員工的一種權宜措施，也不能說是健全了企業的激勵機制。能稱之為機制的東西，至少必須是一種穩定、經久的作用力量。就像一輛汽車，只有當發動機汽缸內汽油的燃燒能有規律的進行，這個汽車才能跑起來。只有當由企業的各個管理者個人分別選用調動下屬員工積極性的激勵途徑已發展成為一種企業內部實施管理的共同行為規范，并且這種行為規范已與下屬員工的特定行為和結果建立起穩定、經久的關聯關系，使下屬員工自始至終都按照企業所期望的方向和標準選擇自己的意志行為時，企業激勵機制才算形成和健全。激勵下屬員工的八條途徑企業激勵機制是對下屬員工意志行為選擇能產生經久影響的一種作用力，這種作用力也是由能夠直接讓下屬員工的意志行為受到鼓勵或約束的方法構成的。對下屬員工實施激勵，其方法并不神秘，概括起來主要就是物質利益激勵、權力授予激勵、名譽給予激勵、使命賦予激勵、目標感召激勵、發展機會激勵、自主權激勵、參與權激勵等八條途徑。企業激勵機制建設要回答的四個問題在這個企業鼓勵什么，禁止什么？解答這一問題就是選擇確定激勵的方向。如何讓員工按照企業所鼓勵的方向進行意志行為選擇？解答這一問題就是確定激勵的途徑。如何保證貢獻于企業的人能得到應該有的利益和欲望的滿足？解答這一問題就是制定具體而明確的正面激勵的措施方法。如何保證犯禁會受到足夠大的懲處，使犯禁的收益遠遠小于這種懲處帶來的損失？解答這一問題就是制定具體而明確的負激勵的措施方法。企業激勵經濟福利激勵獎勵工資的主要意義在于能夠激勵員工的積極性和創造性的發揮，如果起不到這一作用，僅僅是作為提升員工工資收入的一種方式，這種獎勵工資對企業激勵機制建設就不會有任何作用。要讓獎勵工資的發放充分起到對員工的積極性和創造性的激勵作用，必須滿足三個條件：獎勵工資的核定方法必須科學、公平。這種科學和公平必須得到員工的普遍認同。獎勵工資的核定辦法必須事先確定并公開。獎勵工資的兌現必須嚴格按照事先約定的方式、方法實施。無論在兌現的時間上，還是在數量上，都不能打絲毫的折扣。否則，會給員工一種受騙的感覺，這種獎勵工資即使發了也不能起到充分的激勵作用。從這個意義上講，第三個條件比前兩個條件顯得更加重要。獎勵工資發放核定方法科學核定過程公開兌現依據約定警示碑：獎勵工資者，激勵人之資財也。其用不再眾，而在于得人心也。其得人心者，有賴其核定之法有當，有賴其核定過程明達，有賴其兌現嚴依約定。難嚴守此三戒者，誠若以金鏈鎖狼。糜哉糜哉。績效考核激勵績效考核是企業管理中的一個關鍵環節。如果把這個問題的解決僅僅作為核定工資、發給獎金的依據，對解決這一問題的質量要求也就要低很多。如果把它作為企業激勵機制建設的重要構成部分，對解決這一問題的思路也就需要做很重大的調整，對績效考核五大常規問題的回答也就會有很大的不同。所謂績效考核的五大常規問題，是建設企業激勵機制、實施績效考核激勵必須回答的五個問題，即為什么要考核？由誰考核？考核什么？什么時候考核？如何考核？提要：1．績效考核的五大常規問題。為什么要考核？由誰考核？考核人的三個局限：個人利益、私人情感和獨有偏好。考核什么？四要素說。三要素說。單一業績說。什么時候考核？如何考核？由誰考核：上司主管、人力資源部、履歷者本人、同事、客戶，前四個都受到三個局限影響，客戶公正客觀但沒義務，360度投資太大，考核失去意義，不能為考核而考核，所以最佳選擇是這樣一種組合，即績效考核的實施以履歷人為主體，由他自己全面總結評價他的工作，報告他的工作業績，上司主管僅僅對照實際進行審核，并公開亮出考核初步結果，讓同事下屬進行監督。只有這樣，才能抵消利益、情感和偏好在員工績效考核中的副作用。考核什么：德、能、勤、績四要素說；能力、態度、業績三要素說；單一業績說。企業發展需要業績，考核下屬員工的工作，也就必須盯緊業績。能力和態度已包含在業績之中了，在考核能力和態度，不僅量化實施困難，而且也沒有必要。什么時候考核：考核頻率如何確定受考核所帶來的管理效益的制約。考核本身是管理活動的一個核心工作，其目的是謀求管理效益。而管理活動的實施又必須投入相應的人、財、物，這些投入就構成了考核成本。如果實現考核工作的管理效益不足以彌補考核帶來的管理成本增加，這種考核相對于企業的價值和目標的實現就是毫無意義的。所以通常需要進行成本——效益分析。2．績效考核的十字標準：公正、公平、客觀、準確、全面。績效考核成為企業激勵機制構成部分的前提。價值滿足激勵人是非常看重自我價值和價值判斷的實現的。對這兩種欲望的渴求程度，并不比經濟物質福利的渴求程度低。人需要尊重、信任和關懷。一旦某人得到這種滿足，他會盡最大努力來維持，從而使對人的尊重、信任和關懷具有非常大的激勵作用。要激勵人不一定非要金錢，如果這種激勵方法得當，甚至可以讓他人掏出錢來。通過非經濟福利來實施激勵，是企業花錢少、獲得員工最大忠誠度的管理途徑。在影響下屬員工意志行為的尊重人、信任人、關懷人、教誨人、激勵人、和約束人六種管理方式中，前三種管理方式都具有激發這種需求并提供這種需求滿足的作用。尊重人的激勵價值和方法人活一張臉，樹活一張皮。這臉就是被尊重。尊重人不僅是承認人的價值，讓人的自我價值得到實現，而且是給人提供價值判斷實現的機會。因而尊重人使人感到人生的價值和意義，使人獲得一種無法比擬的快慰、愜意和滿足。相反，羞辱人，甚至玩笑似的狎侮人都會激起人的仇恨。這正是尊重的這一作用使之成為非常有效的激勵手段。尊重人的感召激勵作用尊重就是把人當人看，承認人的價值、尊嚴、地位、權力和人性，把人當作與自己平等的人對待，甚至是把人當作比自己更重要的人對待。“士為知己者死”。知己是什么？不就是理解、尊重嗎？能獲得尊重，什么都可以拋棄，乃至生命。尊重人產生激勵作用的前提要是尊重人能起到激勵誘導人的作用，有一個前提，可概括為：位卑渴望被人尊重。也就是說，當地位低下時，需要他人尊重，而不是在已成就卓著之時。尊重人也就是要把你對人的尊重和重視預付出去，當他人還沒有多少可讓一般人感到可尊敬和重視的時候，你就給予尊重，他人一定會付諸千百倍的努力來報答你對他的尊重。有人可能會說想不出他有什么值得尊重的地方，這實際上是他沒有真正想要尊重人。如果要尊重人，任何一個人都有其長處，都有其值得尊重的地方。尊重不僅可以使他人的長處更長，而且可以開發出他人的長處、優點。當他人還位卑職低時，任何一個權重位高的人——管理者給予一定的尊重，他都會非常珍惜。他要維護你對他的這種尊重，就會千方百計地發掘自己的長處，不折不扣地按照你的意志愿望去努力。尊重他人的途徑和方法尊重人的形式并不重要，關鍵是有發自內心的敬意需要表達。只要有發自內心的敬意，總是可以找到表達的途徑。信任人的激勵價值和方法把人當賊，人成賊；把賊當人，賊成人。說你行，你一定行；說你不行，你不一定不行。信任人，會直接給人以力量，會讓人感到自我價值的存在，感覺到自身的正直和偉大。信任人是以高尚的動機度量人，以美好的愿望設計人，使直接為他人設計人生的道路，設定意志行為選擇的方向，并讓人按照你所信任的方向選擇他的意志行為。不是人心叵測，而是利益矛盾，人心是可測的，關鍵是彼此之間是否結成了一種利益共同體。若存在利益上的對立性，就絕對不可能有什么信任可言。不信任人是成就大業的最大障礙齊桓公問管仲什么有害于成就霸業，管仲回答：“不知賢愚忠奸，任用奸佞平庸小人，則有害于成就霸業；知道賢愚，而又不能選賢任能，則有害于成就霸業；任用賢士而又心存不信任，另用小人干預，則有害于成就霸業。”齊桓公由此成為一代明君，成就了春秋第一霸，并稱霸長達40年之久。同樣道理，企業領導人如果不知道通過信任人來聚攏人心，不信任人，對企業的大發展和持續穩定的發展目標的實現也是有害的。怎樣才是信任人信任人也就是認同他人意志需求滿足的必要性，理解他人意志行為的合理性，并用高尚的動機度量人，用美好的愿望設計人。信任人的途徑和方法認真分析員工的每一個合理化建議，并把具有可行性的建議付諸實施。委任屬下獨立承擔責任按能授權關懷人的激勵價值和方法人心都是肉長的，你關懷他，他就關懷你；你關懷他的生活、事業、家庭，他就關心你希望他做好的工作。關懷下屬，撫慰他人，這是下屬、他人為你做好工作的前提。關懷人，不是一種施舍，而是一種尊重，是把他人裝在自己心中。關懷是他人的價值自然地在你心中的實現。心中有員工的老板，才可能是他的企業產生凝聚力人在不安時，無論怎樣訓斥也無法讓他做好工作為下屬吮疽，下屬就會為你拼命關懷人的途徑和方法有人可能會說：“這些問題與我企業發展有什么關系？我干嗎要操這么多心？我自己的心都操不過來。”如果不是辦企業，不是做管理，這些問題中真有好多不用操心。但要辦企業、做管理，這些就變成了自己必須操的心。辦企業、做管理是要他人為你做好工作，就必須為做工作的人創造好的勞動條件和心情環境。強化和規范價值滿足激勵的操作要點價值滿足激勵在一般企業的管理中，遠沒有普遍受到重視，甚至還沒有這種意識。從而使這種本來不花錢，至少是少花錢的激勵作用沒有人去發掘。價值滿足激勵作用的發掘是涉及企業所有管理人員的事，首先必須使企業所有管理人員有通過尊重人、信任人、關懷人來激勵下屬員工，誘導下屬員工意志行為的意識，進而約束自己的行為，規范管理活動。強化和規范價值滿足激勵的操作要點可歸納為四個方面：檢查、改正、行動、規范檢查所謂檢查，就是檢查一下在自己的企業管理過程中是否存在著不尊重人、不信任人、不關懷人的問題。如果存在這類問題，則會使企業拿錢買來的一點員工工作積極性因此而受挫，使企業加工資、發獎金白花了錢。根據赫茨伯德雙因素理論分析，工資只能起保健作用，加工資、發獎金才具有激勵作用。但當所加的工資和所發的獎金構成員工收入的一個穩定部分之后，它又成了只起保健作用的一個因素。而尊重人、信任人、關懷人卻直接具有激勵作用，盡管不尊重人、不信任人、不關懷人并不會造成像拖欠工資、克扣獎金一樣的抱怨，但也會直接挫傷下屬員工的積極性。所以，企業要強化和規范價值滿足激勵活動，首先就必須細查自己企業的管理行為中是否存在不尊重人、不信任人、不關懷人的行為。改正所謂改正，就是針對企業管理中已存在的不尊重人、不信認人、不關懷人的行為進行整改，以消除這種對下屬員工起負面作用的行為。在企業管理中，企業花了大力氣，通過經濟福利激勵和績效考核激勵來強化企業激勵機制作用，但往往因為管理活動中的“三不”行為，直接導致這種激勵作用的衰減，致使企業為調動下屬員工積極性所做的一些努力失去作用和效果。因此，即使在價值滿足激勵不能正常起作用的前提下，至少要保證不能因為“三不”行為的存在而削弱企業激勵機制的作用。因此，防范和杜絕“三不”行為的延續和重復發生，就是強化和規范價值滿足激勵工作的第一步。改正“三不”行為，其工作可從以下五個方面進行。對管理人員的行為進行規范把影響面廣的“三不”行為明確界定為劣根陋行予以杜絕企業高層領導帶頭約束自己像抓考勤一樣嚴抓“三不”行為設置“三不”行為杜絕獎行動所謂行動，就是企業管理人員不僅要杜絕“三不”行為，而且要在尊重人、信任人、關懷人上有所行動、有所實踐。只有管理人員都杜絕了“三不”行為，并且都身體力行的尊重人、信任人、關懷人，才能使價值滿足激勵在企業激勵機制中發揮作用，以強化前兩種激勵的作用效果。強化尊重人、信任人、關懷人的意識實施尊重人、信任人、關懷人的簡易方式：微笑、講說、問候并每天總結尊重人、信任人、關懷人沒有技巧，重在心誠，每日三省即可見成效規范所謂規范，就是強調要把尊重人、信任人、關懷人這種理念及其轉化的實際行動變成能為企業管理人員普遍接受、自覺實踐的制度規范。價值滿足激勵規范的三個內容實施企業激勵機制建設，規范價值滿足激勵，就是對管理人員的行為進行規范。這里的規范，包括三個方面的內容：讓企業管理人員的思想觀念在這一問題上達成共識，能自覺地按照這種理念和思路來實施管理。這一規范也就是直接把尊重人、信任人、關懷人的價值觀念轉化成企業文化的核心內容。對企業管理行為作出統一的要求，對“三不”行為施以一定的懲處。因為每個人都存在一定惰性，任何事情僅有正面的倡導是不夠的，必須有相應的禁止處罰來約束，讓人的惰性不能膨脹。對企業管理人員實施尊重人、信任人、關懷人的典型行為措施作出統一的要求，讓企業的每個管理人員，按照企業對管理人員的統一要求來實施管理，以保證尊重人、信任人、關懷人在自己企業的管理中成為一種風尚和模式。價值滿足激勵的具體方式不能用制度固定規范必須有制度，但對于實施企業激勵機制建設的價值滿足激勵的具體實施方式不能做出規定，否則會失去其應有的激勵作用。比如生病