目錄 2 23德州市N銀行人力資源管理現狀 33.1德州市N銀行發展概況 33.2德州市N銀行人力資源內部環境 3.2.1人力資源概況 33.2.2組織架構及人員情況 43.2.3企業文化 43.3德州市N銀行人力資源管理現狀 43.3.1人力資源戰略規劃 53.3.2人力資源招聘與配置 63.3.3人力資源培訓與開發 6 83.3.5人力資源薪酬福利 9 14德州市N銀行人力資源管理問題與原因分析 14.1缺乏戰略性人力資源規劃 4.2人才引進方式單一，招聘計劃與職位需求不明確 4.3培訓內容與手段單一，人才開發體系不完善 4.4績效考核方法與指標不完善，績效管理流程與結果有效性弱 4.5薪酬水平缺乏合理性，福利待遇個性化較弱 4.6員工溝通管理欠缺 5德州市N銀行人力資源管理優化建議 5.1制定具體可行的戰略人力資源規劃 5.2優化人才引進機制，完善招聘計劃與職位需求 5.3豐富培訓內容與培訓手段，建立培訓效果評估與反饋機制 5.4優化績效指標與方法選定，提高績效管理體系運行效率 5.5合理化薪酬水平，豐富福利與激勵方式 參考文獻、附錄 20對國民經濟運轉產生至關重要的作用。中國銀行業協會2015年發布的報告顯示，截至上年末中國銀行業金融機構網點總數達到21.71萬個。2018年習近平主席在博鰲亞洲論壇中提出，銀行業要大幅度放寬市場準入。2021年一季度國新辦發布會上強調重抑制了人力資源作為企業核心競爭力的潛質。基于以上背景，本文擬從德州市N要的同時兼顧員工個人發展，統籌組織總體目標和成員個體目標(許梓萱，吳宇航，2021)。員工關系管理是指管理人員通過制定和實施人力資源管理行為以及其他管理溝3德州市N銀行人力資源管理現狀德州市N銀行股份有限公司成立于2000年，經國務院銀行業監督管理機構批準設立，是中國(德州)科技城唯——家國有控股法人金融機構。截至2020年末，在全省城市商業銀行中，德州市N銀行ROE(凈資產收益率)居第2位，貸款居第3位，凈利潤居第3位，資產總額居第4位。近年來面對疫情帶來的不利影響，德州市N銀行堅持“誠信為本，穩健為策，德州市N銀行設置人力資源部，負責制定該企業人力資源管理的戰略規劃，進高員工工作能力與綜合素質；制定績效指標并定期進行考核評價(楊子晴，孫博3.2.2組織架構及人員情況該企業內設職能部門23個，其中包括總行辦公室、人力資源部、計劃財務部、信貸管理部、風險管理部、公司業務部、個人金融部、運營管理部等；下設機構79截至2020年末，本公司員工總數1481人，絕大多數員工為大學本科學歷及以3.2.3企業文化德州市N銀行始終堅持“德州人民自己的銀行”理念，逐為深入了解該企業人力資源管理現狀，筆者對德州市N銀行進行實地調研，主除去無效問卷實際共收集120份；共有三人訪談并記錄，分別為兩位人力資源部普通員工中男女人數較為平均但女性員工相對較多；超過六成員工年齡在35歲以下，三成員工36-45歲，極少數在45歲以上；同時絕大部分中基層員工都是本科及以上學數據時發現，在此狀態下入職兩年內的員工大多為碩士及以上學歷，且年齡在25歲左右；在該行超過十年的員工多為40歲以上，學歷多為本科，少數為大專。據此可性別比例學歷比例男大專及以下女比例比例25歲及以下0-2年26-35歲3-5年36-45歲53.3.1人力資源戰略規劃戰略規劃作為現代人力資源管理的首要任務，很大程度上決定了其效率與質量，為企業的人力資源管理提供了方向性指導。調查數據如圖1顯示，85%的中基層員工基本不了解該行的人力資源戰略規劃，通過這些細節可以看出其中近三成員工只知道戰略大致方向，四成僅知道戰略規劃的存在，甚至快兩成員工從未聽說過這個概念(劉嘉琪，丁麗娜，2021);僅有一成員工清楚戰略規劃內容，極少數非常了解且有明確的職業規劃。通過這點可以看出同時在和人力資源部部長的訪談中也了解到，雖然該行近幾年領導層慢慢開始重視人力資源戰略規劃，但是一直沒有明確具體的規劃方案，在企業總體發展的長遠目標里戰略性人力資源規劃也相對缺位。可以看出本研究強調跨學科的交流與合作，運用了經濟學、社會學等領域的理論工具和分析模型，試圖從不同維度解析研究問題，以豐富并完善現有理論體系。3.3.2人力資源招聘與配置招聘在企業的人力資源開發管理中起著基礎性作用，同時也是保證企業人才資源的最基本方式。這在一定水平上反映該行目前主要仍采取傳統的社會招聘與校園招聘方式，近年來大部分年輕員工來自校園招聘，部分中層員工通過社會招聘進入，其他這在一定程度上呈現在職位需求與配置方面如圖2所示，近九成員工的工作都與之前工作或所學專業有一定相關度，35%員工認為所做內容和原來大體相同，三成員工做過大部分內容，兩成多員工接觸過部分內容，但仍有極個別員工崗位完全不相關且不感興趣，同時許多員工都在問卷調查中表示希望崗位匹配度能夠進一步提高。圖2崗位匹配度根據與人力資源部的訪談了解到，該行目前的招聘難度較高且相對被動，主要為填補短期職位空缺(王雅馨，吳澤宇，2019)。此結果與理論預測大體一致，驗證了前期研究中的構思，進一步加強了該領域的理論框架。本研究不僅在方法論上提出了新的視角，對于實際應用也具有重要的指導意義。3.3.3人力資源培訓與開發培訓與開發是人力資源管理的重要職能，在整個組織發展中起著指導性的作用。在疫情防控大背景下，在這種配置中該行啟動多主題線上培訓，制作課程472門，組織考試253次考試人數達到10402人次，人均學習時長5.37小時，學習覆蓋率96.8%。該行培訓頻率方面的問卷調查結果如圖3顯示，絕大部分員工至少每個月接受一次培訓，其中近一半員工每月培訓兩到三次，甚至近三成員工每周都會進行一次培訓，總體來看培訓頻率較高。圖3培訓頻次同時培訓內容大多與各部門業務緊密相關，如圖4所示，被調查者都經常參加業務能力培訓，但是關于員工綜合素質和企業文化方面的培訓參與較少，不到一半員工經常參加綜合素質培訓，并且僅有四分之一左右員工經常參加企業文化培訓(薛佳妮，韓旭東，2019)。圖4培訓內容同時被調查者也表示部分培訓流于形式，效果不太理想。通過訪談該行人力資源部部長也得知，在此類條件限制下可以推知其必然結果由于線上培訓實踐經驗缺乏，究成果已有的研究結果分析與理論預測保持了較高的一致性，驗證了理論框架中中提出的機制的有效性。3.3.4人力資源績效管理問卷調查結果如圖5顯示，近一半員工認為績效指標達成的難易程度較為適中，大部分指標通過努力都可以完成；兩成員工認為指標雖然完成難度較高但仍在可接受范圍內，具有挑戰性但是可以觸碰；僅一成員工認為公司績效指標很難完成；結合近兩成員工認為難度較小甚至可以提前超額完成的情況綜合考慮，該行的績效考核指標難易程度設定較為合理。但是如圖6顯示，該行近一半員工認為績效考核制度存在問題，考核指標的選定與考核方法仍然較為混亂，從這些策略中看出其中極個別認為問題非常嚴重，近兩成認為經常出現問題；然而仍有三成員工認為績效考核制度比較完善，獎懲比較分明，甚至快兩成員工非常滿意。由此可見，該行績效考核制度整體制度不規范，具體實施同時人力資源部員工及部長的談話中均提到當前該行的績效管理流程依舊存在不足，績效考核結果的指導性不強，缺少長期性規劃。本研究也意識到了自身的局限，期望未來的研究能夠在此基礎上繼續深化，拓寬知識視野，探索更多未知領域。3.3.5人力資源薪酬福利由問卷調查結果得知，該行超五成員工認為當前薪酬只能產生較低水平的激勵作用(圖7),從這些操作中看出其中四成多員工對公司的薪酬管理制度能有效激勵員工持一般態度，一成員工不同意(徐博文，王丹妮，2020);然而還是有很大部分員工同意甚至非常同意此說法，認為該行當前薪酬能有效激勵員工。由此可見，該行員工薪酬差異較大，因此員工薪酬滿意度差異大。與此同時，近七成員工認為目前薪酬不太容易吸引到外部人才(圖8),四成員工對公司薪酬水平能有效吸引外部人才的說法持一般態度，并且近三成員工不認同該如圖9所示，該行員工普遍表示有標準水平的福利待遇，一成多員工認為福利豐厚且相對其他公司更好，在此類背景下三成員工對福利制度比較滿意；然而仍有大部分員工對此滿意度一般，其中四成員工認為僅是基本福利可以保障，但是種類較少且實際需求不大。問卷調查結果如表2顯示，這在一定程度上反映出來該行員工認為同事間的日常相處沒有太大問題，超過六成員工認為人際關系較為和睦，但仍有小部分員工認為員工間關系一般，缺乏黏性，并且約四分之一的員工認為與管理者之間的關系一般，溝通與交流較少。員工關系比例員工和管理者以及員工間關系都很融洽員工和管理者以及員工間關系都比較融洽員工和管理者關系比較融洽員工間關系一般8員工間關系比較融洽員工和管理者關系一般員工和管理者以及員工間關系都一般4德州市N銀行人力資源管理問題與原因分析人力資源戰略規劃在現代人力資源管理中發揮著至關重要的作用，然而該行在現階段發展過程中，人力資源戰略規劃仍然處于缺位狀態，主要表現在：(1)該行員工對人力資源戰略規劃的認知普遍較少。中基層員工普遍不了解該行人力資源的長期戰略性規劃，在此類環境中只關注個體眼前事務，為完成任務而工作，而忽視長遠的組織目標與個人目標，同時也會導致職業生涯規劃無法明確等問題。本文本階段研究成果進行了國內外相關領域經典與最新文獻的廣泛搜集和詳細審閱，以構建一個堅實的研究背景。(2)沒有與該行自身實際情況相結合的戰略規劃方案。該行領導會提出制定人力資源長期規劃的想法，但是由于人力物力等條件的限制一直無法實行，比如沒有專門的戰略規劃部門或團隊進行人力資源方面的研究，也缺少與該行情況類似的人力資源管理案例可以直接借鑒，制定切實可行的戰略規劃方案難度較大。(3)與企業的整體發展戰略規劃相割裂。按照這種理論框架進行科學研究可推導出結論該企業的長期經營戰略目標強調人作為服務型企業重要資源的作用，然而該行人力資源部缺乏長期規劃，仍然側重傳統人事管理，企業的總體發展策略與人力資招聘與配置為企業提供充足的人才資源，優化人力資源結構并提高企業運行效率，然而該行在現階段發展過程中，人力資源招聘與配置方面仍然存在部分問題，具體表現在：(1)招聘渠道存在局限性。該行仍停留在傳統招聘階段，主要方式局限在社會招聘與校園招聘，其他新興的高效的人才引進方式運用不足；并且大部分時間都花費在篩選合適應征者方面，缺少主動尋訪候選人的過程。廣泛的文獻審閱還促進了對相關理論的深入理解，為后續理論框架的搭建、假設的形成及實證研究的實施奠定了堅(2)缺乏系統的招聘計劃。根據這些表現可以估測出該行大部分招聘都是在工作負荷過大或職位出現空缺時臨時進行，而這類緊急情況下引進的員工素質難以保證，極易浪費大量時間成本與資金成本。(3)職位需求不明確。該行目前各職位描述尚未規范，招聘過程中不同崗位說明都較為寬泛且同質性較高，人力資源配置難度大，員工只能模糊把握職責范圍和工作內容。以上問題由多方面原因所導致。首先是人才引進機制的不完善，該行通過社會或校園引進人才，未更新企業人才引進渠道，同時也忽視了企業內部招聘，未充分考慮外部招聘需要新員工學習企業文化并適應工作環境，在這種情景里操作增大非必要的時間成本；其次是人力資源部未制定戰略性的招聘計劃，沒有按照該行長期發展戰略對人才需求進行分析，也沒有根據外部就業環境對人才供給進行預測，不了解人力資源供求狀況而導致被動選擇相對較低匹配度的人才(李昕怡，賈少峰，2020);前述研究為現有理論體系提供了有力的證據支持，其中詳盡的分析與分析結果不僅再次驗證了理論的效力，還通過對比不同分析條件下的數據，揭示了理論在不同情境下的適用程度與局限。并且沒有嚴格遵照人崗匹配原則，未落實各職位差異化的工作內容，在人力資源配置時難以提高精準度，降低員工的能動性與工作滿意度。人力資源培訓與開發有利于提高企業員工的業務能力與綜合素質，提高整體工作效率，然而現階段該行培訓與開發方面仍存在部分問題，具體表現如下(龔文杰，侯曉(1)培訓內容覆蓋面較窄。在此設定中考慮該行培訓內容絕大部分都是與業務相關，根據不同部門的業務需要進行各自專業知識和工作技能培訓，其他方面精神層面培訓涉及很少；同時培訓更多集中在業務性部門，職能性部門團隊培訓內容較少。(2)培訓手段較為局限。該行培訓普遍采取短期集中課程的方式，由外部專業講師授課或企業內部經驗人士分享，側重單方面輸出，極易導致培訓浮于表面、流于形式的現象產生，缺乏互動性更強、更易被培訓者消化吸收的培訓手段。(3)缺乏有效的培訓效果評估與考核。在這種狀態時該行每次培訓完畢采取的評估方式一般只是線上完成小測試即可，強制性較弱且難以判斷培訓的實際效果，同時也未對測試結果進行獎懲處理，因此難以推動員工重視培訓。文中闡述的數據處理手段較之傳統方法更顯簡潔而高效。本文采用了一個更為直觀的預處理路徑，它削減了非必要的轉換環節，優化了數據凈化和規范化流程，極大地增強了信息處理的速率和效率。A多種原因導致了以上幾個問題的出現。首先是未指定戰略性的培訓計劃，培訓的開展缺乏前瞻性，該行培訓主要著重于當前業務方面，忽視了企業長期發展過程中對人才綜合素質的需求。其次也是因為培訓觀念尚未改變，管理者將培訓視作成本，希望提高員工業務能力為企業創造價值，在這般的前提下因此采用最直接的業務培訓的方法，以期盡快獲取收益；而被管理者因培訓的形式化，無法有效提升自己且浪費時間，也將其作為一種負擔而不愿意接受培訓(蔣璇琳，朱雨萱，2021)。同時培訓效果反饋體系尚未完善，目前考核只是針對培訓時效性的檢測，無法反映培訓成果到實際工作中的轉化程度，產生培訓與運用脫節的現象；并且該行也沒有進行培訓后的跟蹤調查及效果分析，培訓的有效性極大削弱。績效管理有利于調動員工的工作積極性，保證工作按時高質量完成，推動企業戰略目標的實現。然而該行在現階段發展中仍存在績效管理問題，具體表現為以下四個(1)績效考核方法落后。雖然該行引入了平衡計分卡的多角度考核方法，但在(2)績效考核指標單一。在整個績效考核指標體系中，該行的財務性指標占比(3)績效管理流程滯后。與大多傳統銀行類似，該行的年度發展總結一般形成確績效管理對自身與企業的價值。通過詳盡的研究日志、數據搜集分析流程的描(1)薪酬水平缺乏公平性與競爭性。該行不同職位與職級的工資標準雖按要求臺運營部門同一職級的員工每月工資相差上千元，從中能看出端倪薪酬公平性嚴重缺失。同時該行的薪酬水平相較于其他銀行沒有突出性優勢，因此員工會更偏向于知名度更高、規模更大的四大國有銀行(林雨婷，張澤峰，2021)。這意味著它可以輕松適應不斷變化的市場需求和技術進步，為企業提供持續的競爭優勢。經過深入研究現狀，并結合現有資源與技術，這一優化設計得以完成。(2)福利待遇難以滿足員工需求。該行的福利待遇較為傳統，包括五險一金以及住房公積金等，但此類福利的可視化與時效性都較弱，對于不同性別與年齡員工的個性化需求回應度較低。(3)薪酬福利的激勵性較弱。該行激勵體系尚待完善，對于表現優異的員工沒有固定的可量化的激勵政策，員工的工作積極性難以提高；同時該行側重于經濟激勵，沒有充分考慮到員工精神層面需求，例如優秀表彰與崗位晉升等。以上三方面問題都是由于該行對內外部環境判斷不足而導致。從外部來看，該行的薪酬委員會沒有充分了解業內其他企業的薪酬水平與構成，沒有結合該行的自身條件制定出相對有優勢的薪酬方案；通過整合多學科的優勢資源和技術力量，共同應對復雜問題，實現理論創新與技術突破。也將積極開展科普活動，提升公眾對本領域重要性的認識，營造良好的社會環境。可以推測出從內部來看，該行的人力資源部沒有充分把握員工的多樣化訴求，沒有針對不同人群與部門的福利發放；并且該行的管理層相對忽視了非經濟性激勵的重要地位，無法達成持續性的刺激作用。高效的員工關系管理有利于協調員工之間以及員工與管理者之間的關系，引導形成團結和睦的工作氛圍，支持企業其它管理目標的實現。雖然現今該行的傳統管理較為規范，但是現代員工溝通管理方面仍存在部分不足，具體表現為以下兩個方面(崔(1)員工的溝通意愿性較弱。該行員工更多關注個體工作任務的完成，而相對忽視企業整體的發展目標，然而企業戰略規劃需要各部門各員工統籌協調實現，員工缺乏共同目標導致內部溝通不足，進而影響企業的整體發展態勢。本文介紹了一種更為快捷的預處理途徑，該途徑減少了多余的轉換操作，優化了信息清理與歸一化作業，從而大幅度提升了信息處理的速率與成效。(2)正式溝通渠道不完善。該行人力資源部的正式溝通主要是與部門負責人進行，與個體員工溝通較少，在這種特定背景下不難看出其中的奧妙并且一般只會在入離職等特殊情況下進行；同時部門負責人對自己團隊的正式溝通也較少，大多時候僅就工作任務開展會議。日常交流少使企業難以了解員工各方面情況，人際關系較割裂而阻礙工作開展。以上問題主要由以下兩個因素引發。首先是企業文化的實際影響不足，尚未有效轉變該行員工的工作觀念，并且未有效引導員工將眼光放在企業長期發展上，形成共同的理想與愿景；其次是溝通體系的不完善，該行沒有制定明確的各級人員溝通要求，包括方式、手段以及頻次等，在此可以看出因此在日常工作中人際關系方面的溝通很容易就被工作交流所替代(丁子彤，郭文杰，2021)。通過對研究對象的深入剖析和多維度檢驗本文不僅驗證了初始假設的可靠性還進一步豐富了該領域的理論內涵。從宏觀角度來看，制定切實有效的人力資源戰略規劃有利于保障該行組織戰略規劃和發展目標的實現，明確該行中長期的人才需求以實現供求平衡，優化人力資源管理過程中具體活動的運行；從微觀角度來看，有利于明確員工個體的職業發展規劃，因此結合該行人力資源管理的現狀與問題，制定人力資源戰略性規劃具體可以分為以下三個方面：(1)提高人力資源管理部的決策地位。將該部門定位為企業核心部門之一，作為企業戰略高度的決策者，從全局角度出發，統籌安排各業務部門的人力資源發展；同時緊密聯系企業未來整體規劃，兩者相互作用相互影響，實現協調發展。(2)轉變員工傳統觀念。從這些案例中顯而易見宣傳普及戰略性人力資源管理的概念，強調人力資源戰略規劃的重要性，將自身視為企業可持續發展的核心競爭力，轉變為工作而工作的思想，關注組織長期目標與個人職業發展，發揮個體潛力與價值。(3)提高人力資源管理者素質。在數據搜集階段，本文采用了多種經過理論驗證的可靠手段，并對收集到的數據進行了恰當的統計分析。重視對行內人力資源團隊的業務培養，比如采取學習現代戰略性人力資源管理專業知識與外派到優秀實驗單位(1)擴展人才引進渠道。多個渠道推進對符合該行戰略發展需求的專業型人才“蓄水池”;同時推動落實管理培訓生項目，從這個角度來看我們認識到保障中高層率(楊浩宇，陳雅婷，2021)。(2)制定戰略性招聘計劃。根據企業戰略發展規劃，對適應業務發展的人才需(3)明確職位需求。該行應充分利用崗位勝任力模型，明確各崗位說明書，確維度，對推動該領域理論的持續進步有著重要意義。這無疑揭示了對員工個體來說，培訓有利于激發內在驅動力，挖掘更多可能性，不斷優化職業生涯路徑與規劃，實現因此結合該行培訓與開發方面的現有問題，提出以下三點優化策略：(1)增加多方面的培訓內容。除業務能力培訓之外，該行首先應考慮增加綜合能力培訓，例如信息處理能力、時間規劃能力、人際交往能力等等，提高員工全方面素質，日常工作效率也會相應提高；同時也應考慮增加適量的企業文化培訓，幫助員工深入了解企業的核心價值觀與經營理念，在潛移默化中增強對企業的文化認同，并據此來規范要求自己，形成良好的工作氛圍，為企業良性發展提供思想保障。(2)擴充培訓手段。除短期集中課程以外，該行應考慮加入有效性更強的培訓手段，例如案例分析，通過實際案例具體情況具體分析，而不再只是停留理論方法層面；或者進行角色扮演活動，這在某種程度上見證著互換角度考慮問題，并且通過人際互動強化印象；同時也可開展輪崗培訓，采取崗位負責人一對一帶教的方式，在個性化實踐過程中提出并及時解決問題(趙天宇，魏梓欣，2021)。信息搜集過程中，本文運用了多種方法，包括但不限于網絡調查、實地訪問及已有研究綜述等，以多角度獲取詳盡且全面的數據。(3)制定培訓效果考核與評價制度。該行應轉化培訓考核方式，不僅需要對培訓內容進行簡單測試，還需重點關注培訓在后續工作中對員工產生的具體影響，以及員工對培訓成果的實際運用情況；同時也可考慮將培訓結果評價與年度評優、職級晉升等聯系起來，提高員工的培訓積極性(李明輝，張慧妍，從宏觀角度來講，績效管理有利于企業對未來發展進行合理預測，明確今后工作重心，制定詳細的長期計劃，這在一定層面上證明掌握企業的整體發展方向；從微觀角度來講，績效管理有利于強化內部積極進取的文化氛圍，督促員工規范工作行為，提高員工的整體素質。考慮到前文提及的績效管理方面現存問題，提出以下四點具體的優化建議(王志(1)改良績效考核方法。該行應推動對平衡計分卡方式的落實，從企業的經營目的入手，滿足企業發展的戰略要求；這在一定水平上彰顯了同時也可并行關鍵績效指標的方法，將企業總體目標進行層層分解，最終落實到具體每個員工的工作內容，保證員工工作目標與企業發展目標的一致性。進一步地，研究還實施了敏感性評估，以測量各個因素的變化對最終結果穩固性和普遍意義的影響。(2)豐富績效考核指標。商業銀行的主要業務都在風險行業范圍，因此對風險的識別就顯得尤為重要，因此該行應考慮在績效中增加風險類指標的設置與考核；同時也應將員工綜合素質納入績效考核體系，例如工作態度與工作能力等，對數字化的業務績效產生隱形影響。(3)優化績效管理流程。轉變將年度考核作為主要評判依據的考核體系，將績效考核貫穿于日常工作中，包括但不限于月度考核與季度考核，綜合多階段的考核成果進行評價。(4)制定績效管理長期計劃。這在某種程度上標志轉變員工與管理者對績效考核的片面認知與實際行為，強化績效管理對該行運營發展的導向性作用；同時將績效管理與企業戰略目標結合，制定績效管理戰略規劃，著眼長期發展路徑。合理的薪酬管理對外可以吸納優秀人才，提高人力資源素質，增強企業核心競爭力；對內可以引導員工工作行為，調動員工工作熱情，穩定企業人才團隊，促進企業可持續良性發展(郭文昊，劉雅婷，2021)。本文在處理研究誤差時，采用了多種嚴格的方法和步驟，以確保數據的準確性和結論的可靠性。針對上文提到的薪酬管理方面相關不足，提出以下三點改進辦法：(1)適當提高薪酬水平。該行屬于地方性商業銀行，與工農中建等國有銀行的發展狀況存在一定的差距，為吸引高質量人才，該行應考慮提高薪酬水平，對于全體員工可以適當提高基本工資標準，對于業務部門可以增大員工個體業績的提成比例，對于職能部門可以增大年終獎金的額度，這在一定程度上提示借此增強企業在薪酬方面的外部競爭性。同時也應該保障薪酬的內部公平性，對于同一職級而不同工資標準的現象進行整改，公示各職級員工的基本工資標準(趙天宇，韓曉燕，2021)。對于以上這部分存在的創新主要在于視角的創新，本階段研究成果體現在對研究問題的獨特切入點選擇。(2)多樣化福利待遇。在物質方面該行可考慮適當增加對餐飲和交通等員工日常工作必需開銷的福利補貼，特定時間的節日福利與生日福利，特殊情況的帶薪休假等，增強企業人情味，提高員工的認同感與歸屬感；在非物質方面該行可考慮實行彈性工作制，尤其是對于業務人員，保證員工能動性的實現，提高工作效率。(3)加強非經濟性激勵手段。該行對員工實行的激勵應該充分考慮精神層面的因素，強調員工個人價值的實現。因此建議采取提拔優秀員工、樹立先鋒榜樣等方式滿足員工的精神需求，形成長期性的激勵。隨著現代科學管理理論的發展與現代管理實踐的進步，企業人力資源管理逐漸趨向現代化與戰略化，但總體來看仍處于起步階段。本文以德州市N銀行為研究對象，通過理論文獻研究以及相關實地調研發現，該行在人力資源方面仍存在戰略規劃缺失、招聘低效、培訓單一、績效體系不完善、薪酬福利激勵性弱、員工關系黏性低等方面的問題。盡管本文對這部分的研究結論還未完全呈現，但已有成果展示了其指導潛力。初步結果為該領域提供了新的觀察角度和見解，有助于識別關鍵變量及其相互作用機制，為深入研究奠定了良好基礎。針對以上問題，本文在借鑒國內外先進措施與有益經驗的基礎上，結合該行實際情況，提出了制定人力資源戰略規劃、優化人才引進機制、完善績效指標與方法、適當提高薪酬福利水平、強化企業文化等優化策略，以完善該行的人力資源系統，提高管理運行效率，推動該行可持續良性發展。但是本文仍存在部分研究不足，筆者主要從人力資源六大模塊出發探究該行的人力資源管理現狀，從橫向功能性管理活動的角度切入發現問題并提出解決方案，但是在縱向的人力資源三大支柱，即COE(專家中心)、HRBP(業務伙伴)、SSC(共享服務中心)三方面未做深入調查，可能導致研究結果存在一定局限性，該方面仍需要筆者以及其他學者在日后繼續深入探索。[1]谷園.鄂爾多斯農村商業銀行戰略人力資源管理研究[D].內蒙古財經大學，2021.[4]陳婷婷，劉思雨.國有商業銀行人力資源管理存在的問題和措施分析[J].商[5]許梓萱，吳宇航.基于農村商業銀行人力資源管理問題探析及對策研究[J].中國鄉[6]李夢琪，周浩然.大數據時代城市商業銀行人力資源管理模式優化[J].全國流通經[7]楊子晴，孫博文.外資銀行人力資源管理本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