晉中A電廠一線員工招聘管理現狀、問題與對策研究是對企業產品所謂的一線員工，通俗來講，就是進行直接產生生產效益部門下的員工，在整個企業里面充當一個“執行者”的角色，與決策者或管理者相同，一線員工也是企業中不可或缺的一部分。優秀的一線員工直接保證了生產產品的質量，在市場中提高企業核心競爭力具有不可替代的重要作員工的正常更替，越來越多的制造型企業開始重視對一線員工的招聘問題。本文以研究晉中A電廠一線員工招聘管理為研究對象，首先從人力資源和人崗匹配的概念及有關資料開始研究，在調查了晉中A電廠有關一線員工的招聘狀況后，分析并整理出該電廠在該領域所存在的一些漏洞及不足之處，如崗位分析不到位、缺乏科學的甄選標準、缺少內部招聘渠道等，然后根據本文的理論，對上述提出的問題提出改正意見或改正方向，如編寫崗位說明書、建立勝任力模型、完善內部招聘等。本 I 1 1(二)研究意義 1(三)研究思路與方法 2 2 2二、相關概念和理論基礎 2 2(二)人崗匹配 2(三)崗位勝任力 3三、晉中A電廠一線員工招聘管理的現狀 4 4(二)晉中A電廠一線員工的基本情況 4(三)晉中A電廠的招聘體系 6(四)晉中A電廠一線員工的招聘需求情況 7四、晉中A電廠招聘問題分析 9(一)崗位分析不到位 9(二)選拔科學不標準 9(三)招聘計劃不完善 (四)缺少必要的招聘評估 (五)缺少內部招聘渠道 1五、晉中A電廠招聘管理問題的對策 錯誤!未定義書簽。(一)編寫崗位說明書 6(二)完善一線員工招聘計劃 (三)建立勝任力模型 (四)開展全面的評估 (五)完善內部招聘 (一)研究背景改革開放以來，中國發生了巨大的變化。而科學的發展，離不開電的普及，這也成就了我國電氣業的飛速發展。電力工業為國民經濟的其他主體提供基本動力，中國近幾十年的發展速度越來越快，變化莫測的社會環境和錯綜復雜的經濟結構，電力企業的招聘制度與對策必須不斷地更新換代以滿足適應當前社會發展的要求。當前社會經濟的發展，體現為知識的進步與發展，鑒于前文之分析而人作為知識進步發展的載體及首要目標，人力資源則將成為知識經濟時代最為重要的決定性隨著經濟的發展，我國的經濟結構正在不斷向第三產業邁進，但并不意味著第一、第二產業對國民經濟的幫助是聊勝于無的，參照上述事實得出相反，在制造業企業中，由一線員工產出的收益約為12%左右。為了保證結論的可靠性，本文也進行了結論的審查，本階段研究成果在理論上確認了研究發現與當前學術框架的一致性。根據《2020年度制造業薪酬調查報告》顯示，在2020年度的一線員工的綜合薪資比2019年一線員工的綜合薪資上升近2成的前提下，離職率不降反升。(二)研究意義來到知識經濟時代，電力行業必須重新思考和制定招聘體系，通過制定相應的措施來確保企業本身員工的新舊更替。但是，電力行業具有顯著的規模經濟性，同可能一點小小的工作失誤，就可能造成很大的影響。電網出現故障所導致的一些問題，如大面積停電等，對國家、對人民甚至整個社會的穩定性來說，都是一種巨大的災難(李文博，王志遠，2022);而在電力生產過程中，如操作不當對員工的生命安全也是有極大的威脅的。這些都警示我們，電力企業中的每一員，都必須要達到一定的要求，嚴格遵守電力行業的規范，才能維持良好的生產秩序。但目前許多電力企業在招聘管理制度方面做得不夠完善或者不夠到位，結合當下的背景大環境這導致很多電氣企業的招聘體系并不完善，員工質量參差不齊，不利于電力企業的提高企業的安全性以及在市場中的競爭力(張天成，劉慧中，2023)。結合上述情況，本文將通過文獻分析法、案例分析法、內容分析法等方法進行2研究，結合公司招聘體系的實際情況，對晉中A電廠一線員工的招聘管理工作做一(三)研究思路與方法本文在對招聘管理進行初步分析之后，通過查閱相有關的概念，然后以上述概念為基礎，結合晉中A電廠的實際招聘以及就職現分析出現階段存在的問題，并整理出該廠在人員的來源控制、對公司的人才儲備庫的管理工作、對人才進行甄選，以及日常招(一)人力資源在企業里，人力資源是企業的第一資源，也是企業競爭力的關鍵所在，這樣能夠讓企業在市場之中占據一定的優勢地位。數字經濟時代的到來，擁有優秀的人力資源管理，對企業的正向作用是顯而易見的，而人力資源管理中，招聘管理是其最的效益(陳思遠，趙一鳴，2021)。好的人力資源管理制度，更有利于管理者去把控企業的日常運作，同時也為招聘者提供了一套工作的標準，還能讓應聘者對公司有更深刻的了解。盡管當前研究結果與理論預期相符，因此，能否堅持認真對待人力資源管理工作，依據現有背景決定了企業能夠在龐大的市場競爭沖擊中占據一席之地甚至拔得頭籌(周曉光，孫文博，2021)。人力資源是企業組成的基礎，而優秀的人才可謂百里挑一，是社會科學技術發(二)人崗匹配3所謂的人崗匹配，即對人力資源進行有效配置和合理使用。為什么企業在招工的時候，首先要看我們的簡歷?為什么面試時我們要問清楚面試的崗位的職責和要求?為什么我們需要將工作經歷，畢業學院，性格特點，個人能力以及個人榮譽等展示出來?為什么總感覺面試的時候人很優秀，但是在后續工作中卻遲遲沒有起色?其實這都是人崗匹配的概念(吳佳輝，鄭智文，2022)。人崗匹配通俗來說，就是做這份工作的人，跟這份工作很般配，也就是我們所說的很適合做這份工作。人崗匹配就是要成就這種人崗合一的境界(林宇翔，黃志宏，2023)。首先，崗位職責與員工個體特征相匹配是基礎。其次，崗位報酬與員工需要、動機相匹配激勵員工行為是關鍵。依據此得知對任職者的要求也是不同的，這也意味著任職者需要同時具備不同的職業技能人崗匹配是雙向的，并不是單方面的將就。首先就是上文所說的，崗位的職責要求，需要與任職者的能力、知識儲備等匹配；而同樣的，企業這邊所給予員工的工作機會，工作分配等，也要與他的能力相匹配，這也是形成了一種相輔相成的狀況(馬俊杰，朱子凡，2024)。在后續的研究中，本文將對這一初步結果進行深入驗證，力求全面把握該現象的本質特征和潛在影響因素，確保設計方案的穩健性和廣泛適用性。作為一名人力資源管理者，應摒棄按部就班的招聘工作流程，每個企業，每個應聘者都是獨一無二的，實事求是，橫向對比，適時調整，致力做到人崗合一(何明華，高偉強，2020)。(三)崗位勝任力素質人才”,在實際工作中的表現卻不盡人意。以Taylor為代表的研究者，其在1911年進行動作時間研究時發現，這些闡述中可以看出在工作中完成任務時間較短且完成質量較高的員工，跟完成時間較長或完成質量較差的員工相比，在工作行為上有著明顯的不同(羅建平，馮玉麟，2019)。Baras在1954年提出了“關鍵事件法”,并分析了實際情況，總結出在工作中擁有勝任力而不是測驗智力》,在里面第一次提出了“勝任力”這一個概念，并提出了4“冰山模型”這個概念(曹志強，曾祥瑞，2021)。經過對不同渠道和種類的信息實施全面測試，本文進一步確認了本方案的穩固性與可信度。基于這些初期成果，本文可以提出更多具有前瞻性的假設和研究方向，加速該領域的發展。這在一定意義上預示著他提出所謂的勝任力，即“面對同一項工作中，將工作績效優異者與較差者區分開來的，個人身上的深層次特征”,它可以是自我形象、知識儲備、技術能力、個人技能、社會角色或特質動機等，不僅僅是簡簡單單的智力因素(宋子淳，徐嘉誠，2018)。我國對崗位勝任力的研究起步較晚，但隨著時間的發展，我國對崗位勝任力的研究愈發重視，并逐漸形成了較為完善的理論體系。2002年，人力資源管理專家趙永樂在其研究報告中提出，通過這點我們不難發現所謂的人崗匹配，即要求企業招聘管理者，既要考慮員工的綜合素質是否能夠達到崗位需求，又同時要確保企業所提供的崗位與應聘人員的需求一致(唐文博，程思遠，2019);著名人力資源管理學專家趙曙明在2007年提出，崗位勝任力的高低確實對不同崗位的人有著明顯的影三、晉中A電廠一線員工招聘管理的現狀(一)公司簡介5晉中A電廠成立于2005年08月31日，注冊地位于晉中市，經營范圍包括生產和銷售電能。從事燃料油、燃料調和油、瀝青的批發及零售業務。從事天然氣的批發業務(不設儲存，憑許可證經營，涉及行業許可管理的，按國家有關規定辦理)。同時晉中A電廠對外投資4家公司。晉中A電廠設有五個部門，分別是人事行政部、財務部、運行部、技術設備部及管理運營部，擁有龐大的員工規模，員工總人數約為1500人。(二)晉中A電廠一線員工的基本情況根據晉中A電廠的組織架構圖以及部門現狀介紹，可知電廠屬于一線員工的崗位有鍋爐專工、汽機專工、電氣專工、熱工專工、化水專工、機務檢修以及電儀檢修等，且都集中在技術設備部內。電電儀檢修檢修主管機務檢修安全環境專工化水專工熱工專工技術主管電氣專工汽機專工鍋爐專工統計員運行四班運行三班運行二班一值長運行一班出納會計保安勤雜行政專員司機廚師人事專員四值長三值長二值長(運管領導兼)晉中A電廠中，一線員工占員工總數的68%;技術崗位占員工總數的25%;文職及后勤人員分別只占員工總數的2%及5%。由上述數據可知，一線員工在整個企業中的員工占比是最大的且達到了7成左右(謝明軒，林志豪，2020)。6其中一線員工中，年齡在25周歲以下的員工數目，占員工總數的9%;年齡在26-35周歲的員工數目，占員工總數的45%;年齡在36-45周歲的員工數目，占員工總數的35%;年齡在46-60周歲的員工數目，占員工總數的11%。隨著研究的逐步深化，本文期望揭示更多深層次的規律。隨著科研領域的復雜性不斷提升，單一學科的知識工具已難以滿足全面理解問題的需要。從入廠日期開始計算，在電廠工作年限為0-5年的員工數目，占員工總數的18%;在電廠工作年限為6-10年的員工數目，占員工總數的18%;在電廠工作年限為10年以上的員工數目，占員工總數的64%(韓佳俊，何子凡，2021)。(三)晉中A電廠的招聘體系晉中A電廠的目前招聘體系跟市場上大部分的企業有相似之處，一個招聘工作往往是從部門管理者開始的，當部門管理者發現部門中存在職位的空缺或人員的不足，作為部門管理者就會跟企業的人力資源部門進行溝通。在得知了部門管理者的訴求后，由人力資源部專門負責招聘策劃的員工，由此可以窺見根據人力資源政策，編寫招聘方案，并根據具體情況選擇適當的招聘渠道發布招聘信息，并審批在社會7上收到的簡歷，完成后續的面試、擇優、錄用工作，并做好招聘后期的工作(楊智超，陳凱歌，2022)。審核的工作，只有一位專門的員工負責，這就難免導致了工作質量上會有偏差或出現紕漏，對整個招聘管理工作產生不良的影響(許浩然，李曉彤，2023)。I工作(四)晉中A電廠一線員工的招聘需求情況說明對于電力企業來說，一線員工在企業中的日常生產運營中是起著決定性的作用的(潘宇翔，王瑞安，2024)。而隨著國家的不斷發展，中國就業人數從1949年的1.8億人增加到2018年的7.8億人，擴大了3.3倍；特別是2015-2020年五年間，全82015-2020年全國城鎮新增就業人數及2015-2020年全國城鎮新增就業人數及增長圖3-62015-2020年全國城鎮新增就業人數及增長圖而根據對晉中A電廠一線員工的年齡進行分析，可知年齡在26-45周歲的員工員工只占了9%左右，這數據很清晰明了地說明了電廠中一線員工的年輕力量較為不就業難之間的矛盾。為構建一個穩固的研究基礎，本文本階段研究成果廣泛搜集并細致審閱了國內外相關領域的經典與最新文獻。根據網上數據得知，2016-2020年全國電力行業發生的較大及以上電力人身傷亡約300人次(盧俊延，趙一銘，2019)。根據事故后調查研究，在這樣的設定下發現絕大部分的違規違章操作，都是因為一些員工不嚴格遵守生產操作規章制度，或技術知識儲備不過關，最后導致悲劇的發生。由于電力生產的內在特點，要求企業內部的生產過程運行中必須十分的穩定、安全，任何一個環節出現與計劃不符的情況，如果不能夠技術排除，都很有可能帶來很嚴重的后果，甚至產生一系列的連鎖反應，造成不可預計的損失和人員傷亡。9圖3-72016-2020年全國電力行業發生的較大及以上電力人身傷亡事故數據來源：國家人社部結合上述數據進行分析可知，現階段晉中A電廠在出現以下情況的時候，需要進行一線員工的招聘工作：一、根據上文分析，可知晉中A電廠在一線員工這個崗位上，存在離職率高，崗位供給跟不上需求的等矛盾，從而導致的部門的一線員工數量不足；二、由于電廠的員工廠齡結構上，年紀偏大的員工占了很大一部分，所以會在某時間出現大批量員工退休或離職等情況，造成崗位的空缺。詳細而言，若初始狀態與參數設定精確無誤，且所構建的模型或方法體系合理，則其產出將具備較高的可靠性和有效性。三、由于電廠工作的特殊性，需要儲備專業性強的員工，萬一出現突發性事件，可以預防不時之需。所以電廠是很有必要對一線員工進行補(一)崗位分析不到位目前依舊有較多的企業依舊沿用舊時代的招聘體系。受國內的教育授的人力資源管理專業知識，只能采用一些適用性及范圍性較能夠在整體層面上讓一個人掌握有關人力資源管理的知識，但是也正是如此，基于這些初步的研究成果，本文能夠提出更多富有前瞻性的理論設想與研究方向，推動該領域的知識邊界不斷擴展。很多進入社會后的人事專員，都只停留在表面的招聘標準，對所工作的企業相關的專業知識較為匱乏，如建筑行業中有關類，或像是電廠廠房中的工作流程，都沒有一個準確的認知甚至是一竅不通，這在很大程度上無法保證招聘工作的合理性(葉宇澤，劉家銘，2020)。根據對晉中A電廠的現狀分析，我發現企業的人事主管，對崗位本身，沒有一個充足的認知，往往人事主管對該崗位只停留在表面。當應聘者詢問該崗位的工作職責范圍或考核標準時，從前面的分析判給出答復，這將導致應聘者無法準確的把控自己是否適合這個職位，或者說人事主管無法正確地判斷應聘者是否適合該崗位(熊梓淇，周子昂，2021);這些新穎的觀點或附加資訊極大地豐富了本文對于研究對象本質及其運行本文對研究對象的內部運作機制獲得了更為全面且深刻索、技術創新、政策規劃或教育實踐等領域鋪設了新的探索路徑。當需要進行招聘(二)選拔標準不科學所需要用到的面試問題，如在面試鍋爐工時，沒有去了解面試人員是否有司爐實操經驗，是否參加過具有資質的“司爐工培訓考核站”的理論培訓，是否有司爐工的“上崗操作證”,考慮到當前背景是否熟悉所操作鍋爐的結構以及各種輔機和安全附件的操作方法，并能對鍋爐及輔機進行日常的調整和保養等等有關于鍋爐的知識 (譚文博，黃俊馳，2022)。而是在進行對外的招聘工作時，還是一如既往地從面試者的專業、學歷、愛好、性格等方面入手，且對應聘者的第一印象將很大程度的影響后續的判斷，沒有注重崗位勝任力對招聘工作的影響，以自己的主觀意識來判斷是否為應聘者提供offer。這一驗證步驟也為后續研究提供了方向，即在已驗證的理論模型基礎上，可以進一步探索未被充分探討的因素，或把模型應用于更多情境這將很容易導致整個招聘工作被人事主管的主觀(三)招聘計劃不完善根據對晉中A電廠的深入調查，我了解到晉中A電廠對一線員工的招聘工作的開展十分隨意，根據上文分析可知，在這樣的時司的大部分崗位的具體職責以及技術知識要人員變動的突發情況，就會顯得力不從心(孔令杰，邱柏霖，2023)。在后續的研究中會對已有的研究成果進一步從不同的角度進行優化，會特別關注于未解決的問同時因為無法預測到未來公司的人員變動及崗位的調整，很多時候需要跟部門管理者進行協商，而通常來說部門管理者是不參與在門管理者的需求與人事主管的理解出現誤差，這一證據足以證明即使招到了相應的員工也可能會跟真實需求有所出入(崔啟明，蘇浩宇，2024)。這一做法不僅降低了資源消耗，還縮短了處理時間，使得該方案在保持原有性能的變得更加易于實施和推廣，包含了一系列驗證和質量控制措施。或者企業導致無法發揮原有的作用，且不完善的招聘計劃(四)缺少必要的招聘評估擁有完善的招聘計劃是必要的，但并不意味著有了完善的招聘計劃，招聘工作就能有所成果。如果把人事主管比做學生，那么招聘工作招聘評估即系這場學習過程的考試，考試成績就是招聘工作的招聘計劃，相當于學習過程中的提綱，只有提綱是無法獲得好成績的。在后續的研究中，會對已有的研究成果進一步從不同的角度進行優化，會但根據調查顯示，從招聘策劃方案的編寫，到發布招聘信面試、審核的工作，只有一位專門的員工負責。人的精力是有限的，一個人需要在完成他工作的前提下，依據這些內容可得出才能夠考慮工且由于近幾年的市場經濟出現波動，各行各業也因市場的不穩定而引起動蕩(彭睿翔，羅俊熙，2018)。也要考量外部因素對研究結果的影響，確保整個過程具有可控性及可重復性，為結論的廣泛適用提供保障。不穩定的市方面需要頻繁的開展對一線員工的招聘活動，進入了一種無法付出評估成本與招聘工作質量無法提升的困境中，在此特定環境中情況一目了然導致每次招聘工作結束后無法根據此次工作中出現的問題以及不足之處對招聘模式及招聘策略進行相應的招聘的評估工作，晉中A電廠因為時間成本的原因，很多情況下只停留在淺層的，對新員工本人自身對工作的滿意度，而缺乏長期的、有效的跟蹤評價考核，無法對人崗匹配的本質進行準確的分析與評估，從而跟難以發現目前招聘工作的不足(五)缺少內部招聘渠道如最常見的社會招聘。社會招聘雖然能保證充足的人才市場資源，能夠確保電廠需求的崗位有人應聘，但由于人才市場中魚龍混雜，人力主管很難從茫茫人海中搜尋到準確的人，也無法保證適合電廠崗位的人會投簡歷到電廠中。隨著科技的不斷變更，單純靠勤致富的時代已一去不復返了，依據該理論框架進行深入研究可獲知要想在新時代站得住腳，必須從自身入手(甘子恒，朱俊豪，2019)。在此基石上，圍繞研究主題，本文精心構思了一套科學的研究設計，涵蓋數據收集策略、樣本選擇條件及分析模式。只有當自己有能力，讓企業看到你有價值，你才能在人才市場中脫穎而出，豐富的工作經驗以及知識儲備會讓你在眾多簡歷中閃閃發光。即使是外部招聘中比較特殊的校園招聘，對一線員工的招聘工作也無法持續招到高質量員近年來，外賣、電商、網絡直播等吸引大量的年輕人前往就業，甚至快遞外賣行業“內卷”到有研究生去競爭。由于電廠開展校園招聘的院校主要遍布在珠三角而內部招聘的好處在于，依托已有成果能夠推導出相應結果在一線員工的招聘他清楚要勝任自己所在的崗位需要怎樣的崗位勝任力，從而更好的去搜尋自己身邊合適的人才，為公司輸送新的血液，大大提高招聘工作的質量，節省時間成本。這一研究成果為相關領域的實踐提供了有益的借鑒。通過對關鍵議題的深入探討，本文揭示了現象背后的深層次邏輯，這些洞見有助于改進資源分配方式、提高決策效而且內部的員工對自己所在崗位的職責有一個十分清晰的概念，他清楚要勝任五、晉中A電廠招聘管理問題的對策(一)編寫崗位說明書崗位分析的直接目的是編寫崗位說明書，所謂的崗位說明書，主要由兩個部分工作地點等。第二部分是主要是崗位的要求，如學歷要求、專業要求、知識技術要一份崗位說明書的編寫工作，并不是由人事主管一個人完成的，而是需要企業上下全體員工共同合作編寫的，按照這種理論框架分析可得出結果人事主管主要起一個整合歸納的作用。編寫職位說明書的過程本質是一種溝通，是人事主管與部門主管之間的溝通，是部門中管理者與員工的溝通，各方應該集思廣益，每個人對崗位的理解都是獨一無二的，應當進行思想的碰撞，各自表達對部門職責的理解對職由于每個人都有自己的工作要完成，所以在編寫崗位說明書時不能浪費太多的人力成本。在工作開始之前，人力主管部門需與企業領導達成相關共識，要求公司上下員工都嚴格按照相關要求執行，以公司制度來保證結果的準確性。其次，部門主管以及部門員工要對自己的崗位有一個清楚的認知，并配合人事主管的工作，為其提供編寫技術的培訓、指導和審核。本研究采取了一種新穎的思維方式，有效地結合了歷史數據中的寶貴信息，以增強對特定領域的洞察。在此特定狀態下事情顯而易見然后人事主管做好對企業內所有崗位的歸納和整理，并在之后可選擇如問卷調查法、面談法等，擬定一份用于記錄工作成果的表格，要求各部門員工每天按時把真實情況填入表格中，收集時長依據企業規模或崗位數目可長可短(范宇航，蔣明軒，2020)。最后根據所有匯總的資料，整合出屬于自己企業的崗位說明書。且崗位說明書不是一成不變的，因為企業在發展的過程中會有崗位的取締或變更，應在編寫完成后，建立起崗位說明書的動態管理制度，便于日后根據實際情況做出調(二)完善一線員工招聘計劃崗位說明書的編寫，有利于招聘工作的順利進行，而如何建立崗位說明書的動態管理制度，則要從員工的招聘計劃入手。隨著科學技術的不斷更新，各式各樣的持續發展。在數據采集環節，本文融合了多元數據源，以實現數據的相互印證與補充，并通過標準化操作大幅降低了數據采集中的主觀偏差。而不難看出，新能源、新技術的到來，根據這些條件我們可以推知必然會對企業原有的運營模式及崗位帶來巨大的沖擊。企業在更新自身經營模式的前提下，勢必要對企業的崗位進行更新人力資源管理部門的職責，不僅僅是及時填上企業部門的空缺，還要綜合考慮中長期人力資源規劃的需求。一份優秀的招聘計劃，給公司帶來的影響一目了然。對人事主管來說，可以幫助招聘工作的進行更加的有計劃，做到條條不紊，有據可依，避免出現應付式的招聘；對于部門主管來說，可以很清晰的看到部門的需求與人力資源管理部門是否存在誤差，在本文的研究視角下這種情況被予以關注也能更好地去安排部門內部工作；對于新員工來說，優秀的招聘計劃，有利于實現員工和崗位的快速匹配，縮短融入新工作崗位的時間，提高工作效率(董俊輝，胡宇辰，2021)。從著手研究設計開始，就充分參照經典理論模型的構建邏輯，保證研究框架搭建得恰到好處且堅如磐石。所以人力資源管理部門必須提高自身的警惕性，做(三)建立勝任力模型對公司而言，建立勝任力模型，要根據企業本身的特性、所處行業以及環境做出綜合的考量，應當結合實際情況選擇與自身發展相契合的勝任力模型建構與測量方法，只有這樣才能夠保障勝任力評價的可靠性與準確性。現階段普遍認為行為事首先管理者需要通過日常的觀察或公司的績效表，來找到目標崗位中的優異員工以及普通員工；該部分的創新主要是視角的創新。首先表現為對研究對象的全新審視。常規研究往往聚焦于對象的常見特征與普遍聯系，本文卻另尋新途，深度挖掘研究對象那些被忽視的邊緣屬性和潛在聯系。然后通過行為事件訪談法，分別對上述目標崗位的優異員工與普通員工進行訪談，收集并記錄他們有關該職位的工作上行為的信息。其次，在收集足夠多的樣本的前提下，進行全面分析工作，總結出優異員工與普通員工的各項素質，找到并圈出區別于他們的關鍵特征或素質，由現有結果可推論出分別計算在訪談中出現的頻率并進行對比，從而識別出優異員工與普通員工的不同之處，并基于上述的結果對該職位的勝任力進行具體描述及分類，(四)開展全面的評估招聘評估包括對招聘成本效益的評估、對錄用人員質量和數量的評估、對招聘主要影響因素有招聘直接成本，如在網絡平臺上發布信息的費用、新員工入崗培訓的費用及錄用人數有關。招聘直接成本越低，錄用越高，則代表招聘成本越低。而對錄用人員質量和數量的評估，則需要看錄用人數以及應聘人數的比例，而兩者的比值越高，則說明錄用者的素質可能較高。這一設計思路不僅提升了模型的應用價值，也為后續研究者提供了一個開放的實驗平臺，激發他們在既有基礎上進行創新同樣的，所謂的招聘所需時間的評估，則是從部門管理者提出需求開始計算，到新員工入職時間截止，其中這一段時間就是付出的招聘成本。時間越短，則證明人力管理部門能力越強，招聘工作做得越好。從中可見通過對不同成本的評估，人事管理部門可以根據評估結果，為優化招聘體系提供實際的證據支持(傅俊杰，魏志遠，2023)。如何做好招聘評估，要把控好每一個關鍵。首先要保證用于評估招聘工作的數據來源的真實性，主要包括部門管理者對新員工的考核評分、新員工對新崗位的適應程度及對整個面試過程中認為企業的不足之處。然后對上述數據進行梳理歸納，做到公平、公正、公開(尹天磊，顧子凡，2018)。從這些反應可以推斷出最后由人事主管編寫評估報告，對上文所說的招聘成本效益、錄用人員的質量和數量、對招聘所需的時間及前文提到的招聘渠道及方法做出總結，并及時做出反思，在下次同樣的，招聘工作成本的評估也是具有時效性的，錯過了這段時間所有的數據都失去了參考的意義，因此企業應當要求人事管理部門認真做好每次招聘工作后的評估，及時做好總結歸納并存檔，同時定期進行抽查審核，提出意見及更改方向。本研究基于現有理論建立了這一框架模型，在信息流動與數據解析策略上，既體現(五)完善內部招聘內部招聘可以減少招聘成本和提高招聘效率，提高選拔的效度和信度，同時降低企業給新員工的培訓成本。除了堅持外部招聘渠道之外，人力資源管理部門應把更多的精力放在內部招聘上，將員工離職的原因也加入到招聘計劃書內，列入評估的數據中，為以后的內部調職做好準備；由此可以察覺同時也要建立完善的內部員工推薦制度，盡量避免因內部推薦所帶來的惡性競爭，如可以設立1+1制度，即將新員工與老員工綁定在一起，如由內部推薦的新員工在工作中有突出表現或為公司人事主管要根據公司