華為公司業財融合策略的案例分析引言 1一、企業業財融合概述 1（一）業財融合的概念 1（二）業財融合的重要性 21.促進整體財務能力螺旋式上升 22.建立預警機制，加強內控控制 23.提升企業人員綜合素質 2（三）業財融合的必要性 21.業財融合是企業精細化管理和戰略轉型的重要舉措 32.業財融合提高企業經濟效益 33.業財融合為管理決策提供重要支撐 3二、華為公司背景 3（一）華為公司所在行業發展現狀 3（二）華為公司的財務組織結構 3三、華為公司概況及業財融合分析 5（一）華為公司概況 5（二）采購與付款 51.第一層日清日結在業務運行中完成 52.第二層日清日結在財務共享中心完成 6（三）銷售與收款 61.銷售流程 62.收入確認 7（四）生產與控制 7（五）華為公業財融合實施成效 7四、當下企業在業財融合過程中普遍存在的問題 8(一)人員業財融合的意識淺 8(二)無程序支持 8(三)與戰略目標不符 9(四)復合型人才缺失 9五、針對企業在業財融合問題提出的對策 9(一)加強業財融合宣傳，提高人員意識 9(二)程序重構 10(三)融合預算、業績和戰略目標 10(四)培養復合型人才 11結束語 11參考文獻 13【摘要】“業財融合”這個詞越來越廣泛地被提及，企業經營過程中業財融合的理念越來越受到重視。業財融合是指業務管理與財務管理的融合，財務要伸展到業務管理中去，同時業務也要懂得財務知識，兩者相互滲透、相互協調，企業的業務和財務融合最直接的體現就是內部控制的有效性明顯提高、改進。在企業發展的過程中，財務人員扮演著重要的角色，通過深入管理，把握需求，源源不斷地提供數據支持。本文以華為公司為例，分析華為業財融合，提出當下企業業財融合中普遍存在的問題，并給到一些對策和建議，讓企業將業務和財務融合進行應用，提高了自身的競爭力。【關鍵詞】業財融合；問題；對策引言隨著互聯網經濟的蓬勃發展，人類社會從工業經濟時代邁入了新數字經濟時代。企業在應對激烈的市場環境變化中，不斷的進行轉型，財務作為企業管理重要組成部分，緊隨企業變革的步伐，業務與財務結合的管理型財務模式正成為企業管理的新潮流。推動業務和財務之間的協同合作，對于提高業務運營效率效果、加強財務對業務的監督制衡具有重要作用。華為主要是從事通信產品研發、開發、生產和銷售的全球領先的信息通訊企業。華為成立于1987年，隨著經濟的高速增長和高質量的發展，傳統經濟模式發生變化，為了適應這些變化，華為在近20年的國際化進程中，實施了一系列管理變革，不斷調整業務模式，以適應企業發展的需要。從1996年上線ERP開始，華為進行了一系列改革，選擇華為公司業財融合為例，因為其具有的典型性和代表性。華為為非上市公司，獲取第一手數據比較困難，本文的通過多渠道獲取和收集了大量的二手數據資料，在提高數據可靠性的同時，確保數據豐富度和完整性。一、企業業財融合概述（一）業財融合的概念業財融合是通過信息化技術把企業經營從業務到財務進行管理融合的過程，將財務管理的起點前置到業務工作的起點，在業務流程中契入財務管理流程，在生產經營過程中實現財務與業務的有效協同，形成業務財務一體化的科學管理體系。業務與財務的融合需要將財務與業務部門聯系起來，打破原有的組織結構，建立企業與財務一體化的組織結構，將財務人員擴大到業務部門，從而達到了有效的目的。企業管理大部分部門以管控和業務管理相結合為基礎，在業務流程中運用財務專業知識為業務提供財務支撐，提供解決方案；在支撐的同時進行風險控制，將風險控制在企業可接受的水平。為了更好地實現過程中的業財融合，必須打破部門之間的壁壘，運用無邊界管理理念，以業務流程為主導，整合業財融合管理理念，使財務人員隨著流程的進度。同時，業務部門要更好地擴大業務部門，業務部門應根據流程進展情況更好地協助財務部門。（二）業財融合的重要性1.促進整體財務能力螺旋式上升作為優秀的財務人員，團隊整合是業財融合事業的人才保障。財務一體化工作對相關人員具備思考有一定的理解力和戰略思維能力。財務人員作為企業管理者，可以為財務發展提供可靠的保障。財務人員要根據企業的具體發展情況，從進行詳細的規劃入手，做好工作、事后等多方面的管理。在有新業務時，財務部門進行決策，利用信息技術實現企業財務數據的共享和連接，動態跟蹤業務項目，使企業的綜合財務能力螺旋式增長。2.建立預警機制，加強內控控制通過業財融合，為業務部門提供更多數據分析支持，業務管理由粗放型向精細型轉變，既能揭示風險，又能支撐利潤增長，幫助企業完善價值鏈運作，如庫存管理、應收賬款預警管理、營銷成本投入管理等。通過業財融合，準確分析企業實際經營情況，并對經營管理進行準確的預測和警告，從而促進企業整體發展。協助業務部門識別內控風險，實行風險動態管理，將風險控制在企業可承受范圍之內。3.提升企業人員綜合素質通過業財融合，有利于提升業務和財務人員的綜合素質。在業財融合的過程中，財務人員掌握業務部門的知識和流程，利用財務工具將財務活動路徑轉化為財務數據，與業務人員討論工作流程，普及財務知識，并且提高了財務人員自身對業務經營實質的認識。財務分析的過程中，能夠結合業務實質，真正幫助業務人員作出經營決策；同時融合過程中，業務人員也提高了財務思維、成本效益意識，更利于業務的發展。整合企業的經營目標和財務目標，充分利用企業現有資源，優化資源配置，有效實現公司戰略目標，提升公司價值。（三）業財融合的必要性業財融合推動著公司轉型升級，向精細化的管理邁進，更好的為業務部門提供工作服務保障，提升財務管理水平，加強財務控制監督與防范風險。其具體作用體現如下：1.是企業精細化管理和戰略轉型的重要舉措隨著市場環境的不斷變化，企業所面臨的經營壓力日益增大，原有粗線條的管理模式已不再適應發展需要，企業需實施精細化管理以及戰略轉型升級。業務財務可以將財務領域的相關要求融入業務管理中，為經營管理及公司戰略轉型提供專業化流程支持，促使企業實現精細化管理和戰略轉型。2.提高企業經濟效益企業面臨行業及市場激烈的競爭，向外開源，向內對成本費用效益管理提出了更高的要求，降低成本已成為許多企業管理的重中之重。通過業財融合準確反映成本費用支出，清晰揭示成本費用變化動因，引導全員樹立成本費用管理意識，形成閉環成本費用管理機制，為優化成本費用管理模式提供支撐，優化企業資源配置，助力企業管理效率的提升。3.為管理決策提供重要支撐財務部門所掌握的信息是企業的價值信息中樞，所反映的企業財務狀況、經營成果和現金流量都是企業決策的重要依據。業財融合通過對業務經營活動的進一步深入，使業務與財務的信息實現有機融合，集財務的專業性、業務的全面性和綜合性于一體，更了的為企業規劃、決策、控制、評價提供重要信息支撐，提升企業運營效益、實現價值最大化。三、華為公司業財融合分析（一）華為公司背景1.華為公司所在行業發展現狀隨著經濟的發展及人民生活水平的不斷提高，近幾年來通信行業飛速發展，互聯網化已經不可逆轉，未來所有的企業都會是互聯網企業，都會深化互聯網的應用，惟有創新才能永立潮頭。2.華為公司概況華為最初是一家香港公司的銷售代理，業務是生產用戶交換機，主要為農村市場提供數字交換解決方案，在1998年將市場拓展到中國主要城市。自成立以來，華為已從一家注冊資本2萬元的小企業發展成為一家年營業額數千億元的通信巨頭。從中國加入2001年加入貿易組織后，華為開始向國際化方向發展，作為通信設備制造商，華為通信產品代理公司已成為中國第一家國際化企業。華為公司在國際市場上取得了階段性的發展。在2019年，華為幫助全球35家運營商企業建立了5G精品網絡，實現了快速發展，并且5G手機市場占有率居全球第一。公司的業務增長離不開科學的財務管理體系的支撐，華為實施業財融合管理模式發揮了基礎性作用。3.華為公司的財務組織結構伴隨著國際業務發展的需要，華為自1996年推出ERP系統以來，進行了一系列的財務改革。1998年，華為在國內啟動了財務四個統一的變革項目，之后在國內子公司和辦事處實施了財務共享。隨著國際化發展，華為將財務四統一的變革擴展到海外財務機構當中，建立了多個海外財務共享中心，實施統一的財務運作與業務監管。2007年，華為啟動了新一輪為期七年的財務變革，統稱為集成財經變革項目，該項目主要分為兩個階段。第一階段，2007年到2010年，這一階段的變革目的是解決財務與業務部門間的溝通和連接的問題，包括“采購到付款”、“共享服務”、“信息技術”等項目。第二階段，2010年到2013年，這一階段的變革主要是解決責任中心定義和項目財務管理問題，包括“報告與責任中心管理”、“項目財務管理”等項目。2014年，華為集成財經變革項目正式完成，全面推進改革措施，改革效果逐步提高。先后推進了財務報表內部控制制度的實施和三方財務風險控制體系的建立，這一系列的財務改革措施將有助于華為推動業務與財務的不斷融合。圖SEQ圖\*ARABIC1華為財務組織構架圖經過多次變革和完善，目前，華為的財務職能被劃分為會計核算、審計內控和財務管理三大部分，作為華為組織架構的三大財務支柱。第一層平臺是華為的能力中心，負責戰略財務，按專業領域分為財務、經濟事務和財務風險控制。該能力中心包括定價中心、資金管理部、銷售財務部、經營管理部、賬務管理部、稅務管理部、內控與企業風險管理部門、財務風險控制中心和子公司財務管理部九個部門，負責財經制度、流程、政策、監控和重大事項報告等。第二層平臺是華為的財務業務伙伴組織，承擔業務財務的責任，由各區域部、運營部、產品研發部門和平臺部門的財務人員組成。派駐到不同的產品線和市場區域，主要負責理解業務運作的需求，協助提供客戶解決方案。第三層平臺是華為的財務共享中心，承擔共享財務的責任，包括成都、深圳、馬來西亞、羅馬尼亞、阿根廷等地的共享中心，主要負責會計處理和財務報告，為公司運營提供高效、優質、低成本的服務，并對項目的經營數據和經營情況進行跟蹤。（二）采購與付款1999年，華為與IBM合作啟動了集成供應鏈變革，提出“集中認證、分散采購、細分采購”的采購策略。通過建立采購責任分工矩陣，實施項目驅動采購，將采購作為應付賬款的關鍵控制點。通過財務管理監控，建立三層日清日結結算機制。日清日結：資金每日完成銀行對賬，確保每筆資金流動源于賬務處理，確保業務的真實性和合規性。圖SEQ圖\*ARABIC2采購付款流程圖1.第一層在業務運行中完成以采購訂單采購為例，需求部門根據需要，在信息平臺中填寫物料清單，采購部門根據物料清單在信息平臺中選擇供應商。如果信息平臺中未增加或修改供應商數據，采購部應將供應商信息及審批文件提交財務共享中心，財務共享中心信息平臺維護供應商信息和審批文件。采購部根據項目需要定期匯總，采購訂單在信息平臺生成并發送到供應商郵箱。供應商在收到采購訂單后按要求發貨給公司倉庫，并將發票發送給財務共享中心。倉庫根據采購訂單檢查供應商的交貨狀態，若相同則在信息平臺中確認收貨并填寫入庫單。財務需要全程配合相關部門進行材料的收集和整理，并驗證關鍵業務的真實性和合理性。2.第二層在財務共享中心完成財務共享中心在收到供應商的發票后，通過影像識別技術直接生成發票信息并自動完成采購訂單、入庫單和發票的三單匹配。若三單匹配失敗，財務共享中心需聯系供應商重新開具發票，或者手動更正發票信息后重新匹配；如果三張單據匹配成功，系統自動生成支付指令，在支付期限到期時提醒財務共享中心主管審批。3.第三層在資金管理部門完成資金管理部門在信息平臺中抓取已審批的付款指令，通過銀企互聯系統由網上銀行付款給供應商。同時做到當日支付、當日對賬，差錯要在一個工作日內處理完畢。（三）銷售與收款1.銷售流程現金流對一個企業的生存至關重要，因此華為的應收賬款是圍繞合同、交貨和收款來設計的。以非競標的銷售為例，銷售部與客戶協商后，客戶可以在網站上下訂單。客戶關系管理系統對客戶的經營狀況、會計期間還款情況、違法信用信息等信用信息進行海量數據統計，決定是否給予優惠或限制，銷售部將根據反饋結果與客戶再次溝通。如果信息平臺中沒有增加或修改客戶數據，銷售部將客戶數據提交給財務共享中心，由財務共享中心在信息平臺中維護。然后合同部門根據訂單信息起草合同，經法務部門審核后，銷售部門與客戶簽訂合同。交付部門按合同要求發出貨物或提供服務，在信息平臺中提交業務完完成情況。圖SEQ圖\*ARABIC3銷售和收款流程圖2.收款確認財務根據合同條款按檢驗報告的實際情況確認收入，確認在信息系統中實現收入的方式和時間，經銷售部門、合同部門、交付部門審核通過后，將發票發送至客戶郵箱。此時信息平臺自動確認債權。在客戶付款后，信息平臺可以直接通過銀企互聯系統獲取付款客戶名稱、賬戶和金額，實現發票信息的自動匹配，財務共享中心審核后核銷應收賬款。對于逾期未付款的客戶，由財務共享中心發出催款函，銷售部門負責與客戶進一步溝通。在整個過程中，客戶關系管理系統都會實時記錄客戶的付款和逾期情況。對于高質量的客戶，產品可以最大限度地銷售，對于信用度低的客戶，可以限制訂單，最大限度地降低壞賬和壞賬風險。（四）存貨管理華為通過變革，把生產、計劃、采購、發貨、倉儲等部門合并成為“供應鏈管理部”。為了通過供應鏈管理的整合，減少庫存，提高資金周轉和交貨速度，供應鏈管理部門采用ABC分類法進行庫存管理。即按價格和重要性的不同，將物資劃分為A、B、C三類，制定不同的庫存控制策略，對具有戰略性的或預計短缺的A類物資做適當儲備，這不僅保證了生產和采購的靈活性，而且使庫存成本最小化。2016年，華為采用RFID（射頻識別）技術，實現了站點存貨的可視、可盤點、可管理和全球存貨賬實相符。財務共享中心負責存貨盤虧、盤盈、報廢、跌價以及成本的歸集、分攤、結轉的會計處理，同時對采購期、付款期以及保管和運輸的損耗情況進行分析，幫助供應鏈管理部更加科學合理地控制存貨成本。財務負責存貨盤點、報廢、減值等現場工作，與財務共享中心共同幫助華為整合供應鏈管理模式。（五）華為業財融合實施成效華為在全國擁有眾多的分子公司，且業務活動價值鏈較長，經濟活動相對繁雜，通過實施業財融合，華為能夠充分掌握不同分子公司之間的現金流狀況，并進行適時調配，保證了資金能夠得到最優化配置。第一：財務運營效率得到顯著改善。公司關鍵性決策均由總部集中管控把握大方向，具體業務處理時財務部門和業務部門會在細節上互相溝通反饋，節省了非必要的時間和精力，提高了業務處理效率，降低了資產管理成本。第二：數據的質量更加可靠。首先，公司在實施財務共享平臺后，90%以上的數據由系統自動生成，減少了工作人員的失誤而導致數據不準確，提高了數據的精確性；此外，由高度自動化的信息系統生成的數據均可一鍵追溯至源頭，大大降低了人為篡改數據的可能性，為數據的真實性提供了保障。第三，數據變得更加詳細完整。公司在實施業財融合后，24小時不斷收集數據，保證重要的數據不被遺漏。第四，推動財務人員轉型升級。在實施業財融合后，重復單一的財務核算工作均由信息系統完成，財務人員可以集中精力提升自身的專業能力，學習更多管理會計相關的知識，并促使自身從財務工作跨界到業務學習中去，驅動更多傳統會計人員向管理會計人才轉變。四、企業在業財融合中存在的問題(一)業財融合的意識淡傳統的財務組織結構是按照會計模式進行的，主要是出納、費用、應收、應付、成本、總賬、預算、財務管理等，職位的設置主要以會計核算為基礎，目的是確保數據的準確性，顯示會計結算的“結果”。隨著市場競爭的加劇，企業提前做出決定，提供數據支持，財務人員要根據業務進行預估。這樣，財務人員就要走在最前面，深入業務層，一方面分配精力給業務部；另一方面深入公司戰略目標。但是，目前企業在傳統的會計基礎上，不能很好地建立等級關系。并且由于財務與業務人員的目標不一致，業務的目標為為增加業績，業績增加的同時應收賬款增多，導致壞賬發生，和財務的目標相反。因此人員業務融合的意識淺，業務的消極配合，影響企業最終發展。(二)無程序支持在企業以傳統會計為基礎的公司運營設計過程中，財務人員的主要功能是管理和控制，其中最重要的是對業務成果的管理和控制。例如，對未收款項信用限額的控制對企業賦予一定的信用限額，但在信用限額內可以正常發貨，超過限度需要進行內部審核。在一定程度上可以控制風險，風險由于部門間的利益關系，銷售部門的利益與客戶有關，財務人員在確定限額時需要業務員的協助，因此限額有脫離的可能性，也會增加風險。控制沒有做到事前控制，只停留在過程控制上。受到這種模式的影響，ERP，OA等程序都是基于傳統控制，不進入事前控制階段，缺乏程序支持。(三)與戰略目標不符企業要實現可持續發展，必須進行全面的戰略分析，制定戰略部署和戰略規劃，通過戰略制定確定戰略目標，通過戰略結構分解戰略目標，轉化為實施路徑和關鍵評價標準，利用企業現有資源合理布局，保障戰略實施。傳統的業務部門的主要職責和評價是實現既定目標，公司的整體管理模式注重利潤的結果。由于部門間的隔閡，財務人員不主動溝通，業務人員溝通的價值無溝通“結果”評價機制下，業務部門突破內部控制，采取特殊措施實現目標，財務人員不深入工作部門，導致業務活動中的風險不能及時發現，造成損失，由于財務沒有深入，無法掌握業務。企業達到戰略目標時，財務數據支持不足，就無法實現業務和財務的整合戰略目標。(四)復合型人才缺失財務人員的工作重點一直是會計工作，企業越穩定，會計人員的變動就越小。在穩定的心理指導下，財務人員注重確保數據計算的準確性，降低企業納稅風險。例如，確認發票是否符合規范等結算金額是否正確，登記數據是否正確，報告數據是否正確，工作和數據的集成很少，財務處也不愿意因為自身能力和知識的不足而主觀地改變，他們也不想了解更多的實際業務，他們認為做好財務工作是好事。我認為，隨著企業競爭日趨激烈，財務人員在提供數據時需要進行業務說明。另外，財務人員在預測市場環境中的工作時，必須提供數據支持。財務人員的水平和能力不能滿足企業的需求，既懂財務又懂業務的高素質復合型人才就是當下所缺乏的。五、企業業財融合問題的對策(一)提高業財融合意識財務組織的目標從價值創造目標轉變為價值發現目標，為了實現財務組織改革的目標，企業必須改變財務組織的程序和結構，組織機構管理模式的變革是組織的變革不能割舍的。為了更好地實現戰略目標，企業應本著以客戶為中心的理念，以“產品”為中心，研發中心按產品類型劃分產品線。管理模式分為資源線、銷售線和支持線，在需要產品線時，功能點線進行支持和雙向管理，在這種管理模式下，財務也要協助變革，構建財務分層。財務分為會計財務、企業財務和戰略財務。財務會計:主要負責傳統企業的會計核算，在會計核算后發揮作用。企業財務:主要負責擴大到各業務部門的活動，與各業務部門協調，業務需要時業務，協助部門將業務活動轉化為財務數據，傳達給公司財務分析部門，對施工工作的及時性、真實性負責。戰略財務:關鍵負責戰略目標分解、預算決定、資源分配、內外風險控制、績效評價、目標的決策等支持起到了“事前”的作用。通過財務分層，將原有核算型財務的工作，通過信息化等相關系統優化，減少人為的工作量。這種模式的財務轉型，倒逼財務人才必須去向業務型財務轉型，增加自身的專業知識，改變現在“低頭做賬”的工作風格，更多的參與到業務中去，將業務中學到的知識與財務相結合，成為公司價值提升的支持者。(二)程序重構重新構建ERP信息流的程序，在“業財融合”模式中，傳統的會計核算方式將被電子信息手段逐步取代，利用ERP優勢將財務人員從傳統的會計核算中分離出來，使財務人員在工作上投入更多的精力，借助ERP系統將業務流程滲透到財務會計中，減少了人力資源的工作量，重新構建會計學流程的主要思想是將預算、OA、ERP和銀行有機結合，通過標準化的模型設計，減少人力工作量，提高業務質量。在業財融合模式下，財務人員應擴大到業務部門和業務人員協調，內部系統流程重組應打破部門間的壁壘，促進業務和財務的模塊化整合。以銷售前報價階段為例，銷售經理、產品經紀人、財務專家是客戶與企業三角關系的核心，銷售經理負責客戶報價的溝通，產品經理負責產品技術的溝通，財務負責擔當財務領域的關系，同時三方迅速通過溝通，最終向公司提出最合適的方案，減少溝通不暢造成的信息障礙，避免信息損失，這種模塊化是以產品或客戶為主的內部流程體系，在所有階段都會發生變化，這與部門之間的相互滲透有關，確保信息的順暢，并更好地整合。(三)融入戰略管理要從戰略層面進行統一，企業既要關注現在也要關于未來，既要現有有利潤也要將來有產品，既要穩定現在的客戶也要發展新的客戶，所有業務部門的部門戰略要服務于公司戰略。為了能夠更好的制定戰略，考慮各業務部門的發展及部門間的協作，作為結果的“數據”一定要會說話，必然要求財務人員深入到業務部門取了解各業務部門的未來規劃，將各部門的規劃收集上來，與企業的資源、企業的規劃相匹配，制定出一套綜合為企業發展的戰略目標，并層層向下分解，做好各部門的解釋說明作用，發揮其協同作用，助力公司整體價值創造。(四)培養復合型人才培養復合型人才，提高財務人員的管理水平至關重要。首先財務人員要與人力資源部形成專業的招聘管理模塊，招募適合公司發展的業務型財務人員。第一，要招人才：熟悉會計、掌握業績、掌握項目、掌握合同、掌握產品、掌握外部人員的經驗和優勢，提高公司財務人員的水平。第二，選人加強溝通，定期安排部門間的溝通會。使財務人員理解業務的流程體系，幫助把控企業流程中的風險，并且優化流程體系，達到業務部門與財務部門的雙贏。第三，建立人才培養機制。從員工角度考慮員工的個人規劃，配合輪崗制，給員工一個上升的空間，同時與企業的發展規劃相匹配，這樣才能夠把人才留住。結束語本文以華為公司業財融合的案例研究企業，指出當下企業初涉應用“業財融合”管理模式存在的問題，同時也分析出了問題存在的原因及改善的建議，從變革組織結構、現有流程再造、業財融合融入戰略、提升現有財務人員水平等角度給出對策。在大數據時代的背景之下，企業競爭越來越大，可獲取的利潤空間越來越小。在這種競爭環境之下，要求企業的管