第13章

激勵理論第13章_激勵國外有人做過這樣的調查：按時計酬的職工每天一般只需發揮20%－30%的能力用于工作就足以保住飯碗。但是如果能充分調動其積極性，那么他們的潛力會發揮到80%－90%，這之間的差額用于提高勞動生產率，其效果是可觀的。這需依靠有效的激勵！

第13章_激勵一、激勵的概念（一）激勵的含義（二）激勵的運動過程（三）激勵的特點和作用第13章_激勵激勵：是心理學的一個術語。是指管理者通過某種內部和外部的刺激，激發人的動機，使人產生一股內在的動力，從而調動其積極性、主動性和創造性，使其朝向預定目標前進的一種管理活動。即指管理者運用各種管理手段，刺激被管理者的需要，激發其動機，使其朝向所期望的目標前進的過程。（一）激勵的含義第13章_激勵需要內心緊張動機行為目緊標張滿消足除新的需要（二）激勵過程第13章_激勵激勵的實質過程是在外界刺激變量（各種管理手段與環境因素）的作用下，使內在變量（需要、動機）產生持續不斷的興奮，從而引起被管理者積極的行為反應（實現目標的努力）。第13章_激勵人的行為是由動機決定的，而動機是由需要支配的。但有需要不一定就會產生動機，有某種動機不一定就會引發某種行為。只有最強的動機實際產生行為，這就形成了具體的需要結構和動機結構。第13章_激勵1、激勵在管理中的作用其核心作用是調動人的積極性。

2、激勵的特點最顯著的特點是內在驅動性和自覺自愿性。

（三）激勵的特點和作用第13章_激勵1、動機：動機是推動人從事某種行為的心理動力，是激勵的核心要素。2、需要：需要是激勵的起點與基礎，是人們積極性的源泉和實質。3、外部刺激：這是激勵的條件，是指激勵過程中，人們所處的外部環境中各種影響需要的條件與因素。主要指各種管理手段及相應的管理環境。4、行為：被管理者采取有利于組織目標實現的行為，是激勵的目的。（四）激勵要素

第13章_激勵二、人性假設理論1、四種人性假設“經濟人”假設認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的經濟利益；相應采取重視物質刺激，實行嚴格監督控制的方式。“社會人”假設認為人有強烈的社會心理需要，職工的“士氣”是提高生產率最重要的因素；采取重視人際關系，鼓勵職工參與的方式。“自我實現人”假設認為人特別重視自身社會價值，以自我實現為最高價值；采取鼓勵貢獻，自我控制方式。“復雜人”假設認為人的需要是多種多樣的，其行為會因時、因地、因條件而異；相應采取系統、權變管理方式。返回第13章_激勵2、X理論與Y理論X理論與Y理論是由道格拉斯.麥克雷戈提出的。他認為，管理者應為對員工持有兩種不同的看法，相應地采取不同的管理方式。第13章_激勵X理論的基本假設一般人天性好逸惡勞，只要有可能，就會逃匿工作。人生來就以自我為中心，漠視組織的要求；一般人缺乏進取心，逃避責任，甘愿聽從指揮，安于現狀，沒有創造性。人們通常容易受騙，易受人煽動。第13章_激勵X理論假設下的管理方式在管理工作中采用強制、懲罰、解雇等手段來迫使他們工作，實施嚴格的監督和控制。第13章_激勵Y理論的基本假設一般人天生并不是好逸惡勞的，工作中的體力和智力的消耗就像游戲和休息一樣自然，人們對工作的喜惡取決于他們對工作帶來的滿足和懲罰的理解。外來的控制和懲罰并不是促使人們為實現組織目標而努力工作的唯一方法，甚至可說不是最好的方法。相反，如果讓人們參與制定自己的工作目標，則有利于實現自我指揮和控制。第13章_激勵在適當的條件下，一般人是能主動承擔責任的，不愿負責、缺乏雄心壯志并不是人的天性。大多數人都具有一定的想象力，獨創性和創造力。在現代社會中，人的智慧和潛能只部分地得到了發揮。第13章_激勵與Y理論假設對應管理措施持有“Y理論”假設的管理者傾向于在管理工作中實行以人為中心的、寬容的、明主的管理方式，以使員工個人目標同組織目標很好地結合起來，并為員工發揮其智慧和潛能創造有利的條件。麥克雷戈在1957年發表的《企業的人性面》中指出，按“X理論”來進行管理的傳統方式，需要向體現“Y理論”觀點的新模式轉變。第13章_激勵3、超Y理論在麥克雷戈提出X理論和Y理論后，美國的喬伊.洛爾施和約翰.莫爾斯對此進行了實驗。他們選了兩個工廠和兩個研究所作為實驗對象。其中一個工廠和一個研究所按照X理論實施嚴密的組織和監督管理，另一個工廠和研究所則按Y理論實施寬松的組織和參與管理，并以誘導和鼓勵為主。實驗結果發現，在任務易測定的工廠，X理論的效率高，而在任務不易測定的研究所Y理論的效率高。第13章_激勵可見，Y理論并不一定比X理論好。洛爾施認為，管理方式要由工作性質、成員素質等來決定，并由此提出了超Y理論。其主要觀點是：不同的人對管理方式的要求不同。有人希望有正規化的組織和規章制度來要求自己的工作，而不愿參與問題的決策去承擔責任。這種人喜歡以X理論指導管理工作。有的人卻需要更多的自治責任和發揮個人創造性的機會。這種人喜歡Y理論為指導的管理方式。此外，工作的性質、員工的素質也影響到管理理論的選擇，不同的情況應采用不同的管理方式。第13章_激勵4.Z理論威廉.大內在分析了日本企業的管理經驗后，提出了Z理論。Z理論認為企業管理當局與職工的利益是一致的，兩者的積極性可融為一體。第13章_激勵Z理論的主要內容企業對員工的雇用應是長期的而不是短期的。上下結合制定政策，鼓勵職工參與企業的管理工作。實行個人負責制。上下級之間關系要融洽。對職工要進行知識全面的培訓，使職工有多方面工作的經驗。相對緩慢的評價與穩步提拔。控制機制要較為含蓄而不正規，但檢測手段要正規。第13章_激勵三、激勵理論內容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論綜合型激勵理論第13章_激勵幾種代表性的激勵理論需要層次論ERG理論（成長理論）雙因素理論成就需要激勵理論期望理論公平理論強化理論綜合激勵模式理論第13章_激勵(一)需要層次理論是由美國心理學家亞伯拉罕.馬斯洛1943年提出來的。（1）生理需要：指維持人類自身生命的基本需要。（2）安全需要：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業、財物等威脅方面的需要。（3）社交需要：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關系融洽的欲望。（4）尊重的需要：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。（5）自我實現的需要：是指人能最大限度地發揮潛能，實現自我理想和抱負的欲望。是一種最高層次的需要，是無止境的。第13章_激勵生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現后來，補充了求知的需要和求美的需要馬斯洛認為：（1）只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）；（2）人的行為主要受優勢需要的驅使。第13章_激勵自我實現需要自尊的需要社會的需要安全的需要生理的需要Maslow的需要層次社會人經濟人自我實現人第13章_激勵對管理實踐的啟示1）正確認識被管理者需要的多層次性；2）找出受時代、環境及個人條件差異影響的優勢需要，有針對性地進行激勵。第13章_激勵評價優點：1、提供了一個比較科學的理論框架，成為激勵理論的基礎；2、指出了人的需要是從低級向高級發展的，并指出了每一種需要的具體內容；3、將自我實現作為人的需要的最高層次對我國的管理者同樣具有積極的意義。缺陷：1、對需要5個層次的劃分過于機械；2、分析過于簡單，缺乏實證基礎。第13章_激勵(二)ERG理論(成長理論)?是由美國耶魯大學著名管理學家奧爾德弗提出來的，認為人的需要可歸結為生存需要(existence)、關系需要(relation)和成長需要(growth)三種。第13章_激勵生存需要：是指人全部的生理需要和物質需要，與需要層次論中的全部“生理”需要和部分“安全”需要相對應；關系需要：是指人在工作中相互間的關系和交往的需要，與需要層次論中的部分“安全”需要、全部“社交”需要和部分“尊重”需要相對應；成長需要：是指個人自我發展和自我完善的需要，與需要層次論中的部分“尊重”需要和全部“自我實現”需要相對應。第13章_激勵?主要觀點：在同一層次上，少量需要滿足后會產生更強烈的需要；較低層次的需要滿足得越充分，對較高層次的需要越強烈；較高層次的需要滿足得越小，低層次的需要則更強烈。第13章_激勵?

為何說ERG理論較馬斯洛需要層次理論更全面地反映了社會現實？①ERG理論假設激勵行為是遵循一定的等級層次，且與馬斯洛需要層次理論相對應；②ERG理論認為人可能同時受到多種需要的激勵；③明確提出了“氣餒性回歸”的概念。第13章_激勵(三)雙因素理論是由美國心理學家赫茨伯格于20世紀50年代提出來的。（1）保健因素這屬于和工作環境或條件相關的因素。如公司的政策和管理、人際關系、工作環境的條件、工作的安全性、工資和福利等，當人們得到這些方面滿足時，只是消除了不滿，卻不會調動人們的工作積極性。（2）激勵因素這屬于和工作本身相關的因素，包括的：工作成就感、工作挑戰性、工作中得到的認可與贊美、工作的發展前途、個人成才與晉升的機會等。當人們得到這些方面的滿足時，會對工作產生濃厚的興趣，產生很大的工作積極性。

第13章_激勵自我實現需要尊重需要社交需要安全需要生理需要保健因素激勵因素第13章_激勵對管理實踐的啟示

①善于區分管理實踐中存在的兩類因素。②管理者應運用各種手段，如調整工作的分工，實行工作內容豐富化等來增加員工對工作的興趣，千方百計地使員工滿意自己的工作。③在不同國家、不同地區、不同時期、不同階層、不同組織，乃至每個人，最敏感的激勵因素是各不相同的，應靈活地加以確定。第13章_激勵(四)三種需要激勵理論l是由美國心理學家麥克利蘭于20世紀50年代提出的，認為人們在生理需要得到滿足以后，還有三種基本的激勵需要，即：成就需要、權力需要和歸屬需要。l研究表明：對主管人員來說，成就需要比較強烈。這一理論常用于主管人員的激勵。

第13章_激勵成就需要，指渴望完成困難的事，獲得某種高的成功標準、掌握復雜的工作以及超過別人。歸屬的需要，指渴望結成緊密的個人關系、回避沖突以及建立親切的友誼。權力的需要，指渴望影響或控制他人、為他人負責以及擁有高于他人的職位的權威。第13章_激勵三種需求與管理工作的聯系：1.有強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業家的人。他們喜歡比競爭對手把事情做得更好，并且敢冒商業風險。2.具有強烈歸屬感需要的人，是成功的整合者，他們的工作是協調組織中幾個部門的工作。包括品牌管理人員和項目管理者，他們必須具備過人的人際技能，能夠與他人建立積極的工作關系。3.有強烈權力需要的人，則經常有較多的機會晉升到組織的高級管理層。第13章_激勵是由美國心理學家弗魯姆于1964年提出的。這一理論通過人們的努力行為與預期獎酬之間的因果關系來研究激勵的過程。基本內容：這種理論認為，人們對某項工作積極性的高低，取決于他對這種工作能滿足其需要的程度及實現可能性大小的評價。(五)期望理論第13章_激勵激發力量=效價×期望值；M=V×E激發力量(motivation)：激勵作用的大小；效價(valence)：指目標對于滿足個人需要的價值；期望值(expectancy)：指采取某種行動實現目標可能性的大小。第13章_激勵對管理實踐的啟示①一定要選擇員工感興趣、評價高，即認為效價大的項目或手段。②凡是想起廣泛激勵作用的工作項目，都應是大多數人經過努力能實現的。第13章_激勵是由美國心理學家亞當斯于1965年提出來的。基本內容：認為人的工作積極性不僅受其所得的絕對報酬的影響，更重要的是受其相對報酬的影響。這種相對報酬是指個人付出勞動與所得到的報酬的比較值。包括兩種：（1）橫比，即在同一時間內以自身同其他人的相比較；（2）縱比，即拿自己不同時期的付出與報酬比較。前者可稱為社會比較，后者可稱為歷史比較。

(六)公平理論第13章_激勵個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比：縱向比：現在個人所得的報酬

以前個人所得的報酬現在個人的投入以前個人的投入＝第13章_激勵對管理實踐的啟示（1）必須將相對報酬作為有效激勵的方式；（2）盡可能實現相對報酬的公平性。第13章_激勵(七)強化理論是由美國哈佛大學心理學家斯金納提出的。基本內容：認為無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為，這種行為將作用于環境，當行為的結果有利時，這種行為就會重復出現，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消失。第13章_激勵四種方式：1.正強化所謂正強化，就是獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現。

連續的、固定的正強化間斷的、不固定的正強化更有利于組織目標的實現

第13章_激勵2.負強化

所謂負強化，就是懲罰那些不符合組織目標的行為．以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現不受干擾。實施負強化的方式與正強化有所差異，應以連續負強化為主，即對每一次不符合組織的行為都應及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復出現的可能性。第13章_激勵

3、自然消退：忽視，不強化，冷處理。4、懲罰(消極強化)；第13章_激勵(八)波特－－勞勒模式美國心理學家和管理學家波特和勞勒于1968年在期望值理論和公平理論的基礎上提出的一種比較完善的激勵模式，并把他主要用于管理人員的研究。第13章_激勵效價期望值努力完成業績從事指定工作的能力對所要求工作的認識內在報酬外在報酬滿意所想取得的公平報酬第13章_激勵波特－－勞勒模式的五個基本點1.個人是否努力以及努力的成都不僅僅取決于獎勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和受獎勵的概率的影響。2.個人實際能達到的績效不僅僅取決于其努力程度，還受到個人能力以及對任務的了解和理解的程度。3.個人所應得到的獎勵應當以其實際達到的工作績效為價值標準，剔除主觀評估因素。第13章_激勵4.個人對于所受到的獎勵是否滿意以及滿意的程度如何，取決于受激勵者對所獲報酬公平性的感覺。5.個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其下一個任務的努力過程中。第13章_激勵案例1

趙女士東南大學會計學學士,在接受了許多公司的面試后,她選擇了著名的會計公司的一個職位,并被派到南京辦事處.趙女士生對所得到的一切很滿意,名聲顯赫的大公司中的一份有挑戰性的工作,獲得經驗的良好機會,3000元月薪.但她認為自己是班上最出色的學生,獲得良好的報酬是預料之中的事.一年之后，工作仍然像他希望的那樣具有挑戰性，讓人滿意，上級對她的工作很滿意，剛剛得到了400元的加薪。但是趙女士最近幾周的工作積極性急速下降。原因是辦事處剛剛雇用了一個南京審計學院的畢業生，和趙女士相比，此人缺少實踐經驗，但工資卻是每月3100元，比趙女士現在還多100元。除了憤怒，用其他任何語言都無法描述她現在的心情，她甚至不想干了，威脅要另找一份工作。1.請問趙女士為什么會不滿？2.如何進行挽留？請設計一個激勵方案。第13章_激勵（1）導致趙女士、困惑的原因是企業激勵工作存在一定的問題；

①激勵理論中的雙因素理論將影響工作效率的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。

②保健因素是指人們對本組織的政策和管理、監督、工作條件、人際關系、薪金、地位、職業安定及個人生活所需等，如果得到則沒有不滿，得不到則產生不滿。盡管保健因素不能起到激勵作用，但卻是人們有效工作的必要條件，能防止職工產生不滿情緒。該公司對趙女士忽略了保健因素而導致趙女士的不滿。

③激勵因素，包括賞識（認可）、艱巨的工作、晉升和工作中成長、責任感等因素，如果得到則感到滿意，得不到則沒有不滿；它能產生使職工滿意的積極效果。但企業必須提供某些條件以滿足保健因素的需要，才可以保持人們一定的工作積極性。該公司只注重了激勵因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激勵效果，該公司主管人員必須做到：

①堅持物質利益原則；

②堅持按勞分配；

③隨機制宜，創造激勵的條件；

④以身作則，發揮榜樣的作用。

第13章_激勵案例2某民營企業的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。

第13章_激勵（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為只有當低級需滿足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠對癥下藥，才導致該民營企業老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質利益原則，隨機制宜，創造激勵條件，把物質利益和精神鼓勵相結合。第13章_激勵四、激勵實施系統（一）激勵的實施系統的基本模式（二）激勵實施系統的構成返回第13章_激勵（一）激勵的實施系統的基本模式1、激勵行為的五個子系統目標與成就子系統。工作興趣與體驗子系統。人際關系與互動子系統。思想教育子系統。物質利益驅動子系統。下一頁第13章_激勵2、激勵實施系統模式物質利益驅動管理行為被管理者需求環境目標成就興趣體驗人際互動激勵的實現思想教育返回第13章_激勵（二）激勵實施系統的構成目標與成就激勵系統工作興趣與體驗子系統人際關系與互動子系統思想教育子系統物質利益驅動子系統返回第13章_激勵1、目標與成就激勵系統目標激勵參與激勵競賽（競爭）激勵討論：什么是目標？通過設立目標來激勵員工能達到怎樣的激勵效果？返回第13章_激勵2、工作興趣與體驗激勵系統工作適應性工作的意義與工作的挑戰性工作的完整性工作的自主性工作擴大化工作豐富化及時獲得工作成果反饋下一頁第13章_激勵3、人際關系與互動激勵系統感情激勵（1）在上下級之間建立融洽和諧的關系。以增強親和影響力。（2）促進下級之間關系的協調與融合。（3）營造健康、愉悅的團體氛圍，滿足組織成員的歸屬感。尊重激勵（1）要尊重下級人格。（2）要盡力滿足下級成就感。（3）支持下級自我管理，自我控制。榜樣激勵“榜樣的力量是無窮的”，管理者應注意用先進典型來激發企業員工的積極性。（1）先進典型的榜樣激勵。（2）管理者自身的模范作用。返回第13章_激勵4、思想教育激勵系統政治教育思想工作表揚與批評：應用時主要應注意以下幾點：（1）堅持以表揚為主，批評為輔；（2）必須以事實為依據；（3）要講究表揚與批評的方式、時機、地點，注重實際效果；（4）批評要對事不對人；（5）要盡量減少批評的次數；（6）批評與表揚的適當結合。下一頁第13章_激勵5.物質利益激勵系統獎酬激勵（1）設計獎酬機制與體系要為實現工作目標服務。關鍵是獎酬與貢獻直接掛鉤的科學化與定量化。（2）要確定適當的刺激量。要依工作完成情況、人的貢獻、總體獎酬水平，公平合理地確定獎酬的增長水平和成員之間的差別。（3）獎酬要同思想工作有機結合。關心照顧處罰返回第13章_激勵五.幾種典型的激勵方法（一）年薪制1.年薪制：以年度為單位決定工資薪金的制度。2.主要適用于企事業單位中職位職責、目標、任務明確，對單位經營發展負有重大責任和影響的核心與骨干人員。第13章_激勵3.年薪制一般把經營者的收入分為基薪和風險收入兩部分。基薪與業績不掛鉤，主要根據企業的經濟效益水平，經營規模、本地區和本企業職工收入水平等因素確定，基薪一般按月發放，其功能是保證經營者及其家庭基本生活需要。風險收入則以基薪為基礎，與企業業績掛鉤，每年年終企業經濟效益審計完后一次性發放或者每月按比例預發，年終結算。第13章_激勵4.年薪制的典型做法（1）結構模式一元結構模式：將經營者的全部收入作為風險收入；二元結構模式：將經營者的的年薪收入分為基薪和風險收入兩部分；三元結構模式：進一步將風險收入分為增值年薪（或稱責任目標年薪）和獎勵年薪兩部分。獎勵年薪視超額完成指標的幅度而定，實際上相當于超額完成指標達到一定幅度后才享有的額外獎金。第13章_激勵（2）風險抵押金風險抵押金分一次性交納并逐年按比例從風險收入中提取和僅每年按比例從風險收入中提取兩種。（3）未完成規定目標的懲罰一般規定未完成規定指標，則扣減風險收入，不足則相應遞減風險抵押金和基薪。第13章_激勵（4）掛鉤指標具體分為四類：風險收入僅與利潤指標掛鉤；與利潤和資產保值增值指標掛鉤；與利潤和資產保值增值和職工平均工資增幅指標掛鉤；與利潤和資產保值增值、勞動生產率、工資利稅率、成本等多種指標掛鉤。第13章_激勵（二）股票激勵股票激勵的類型（1）股票購買：按購買價格變動與否和付款標準變動與否，進一步分為：固定成本、固定付款標準型：公司在合約期初給受益人提供低息或免息貸款，讓受益人一次性按當時的公平市價購買一定數量的公司股票，受益人每年按固定付款金額償還貸款，付款時也可給受益人有條件地提供固定折扣的價格優惠。第13章_激勵固定成本、變動付款標準型：受益人按與業績掛鉤的付款標準還貸，如公司業績好，受益人可以按一定比例減少當年還款額，公司業績越好，還款減少比例越高，而公司業績低于一定標準則不予減免。第13章_激勵變動成本、固定付款標準型：即受益人不是一次性而是逐年按公平市價購買公司股票，因為公司股價每年都在變化中，故受益人購買股票的價格也是變動的，但經營者按固定的折扣率付款。變動成本、變動付款標準型：與上述相比區別在于付款折扣標準與公司當年業績掛鉤。第13章_激勵（2）股票獎勵期初獎勵股票業績股票第13章_激勵（3）后配股：指以后按規定條件可轉為普通股的一種特殊股票。（4）虛擬股票受益人在名義上享有股票，而實際上僅享有其相當于持有這些股票的一些收益。第13章_激勵（三）股票期權激勵股票期權：給予受益人在未來一段時間按預定的價格（行權價）購買一定數量本公司股票的權利。第13章_激勵案例1：工資全額浮動為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國家建設部批準的建筑裝飾施工一級企業，實力雄厚，經濟效益可觀。鋁門窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經在一線工人和經營人員中率先實行工資全額浮動，收到了不錯的效果。為了進一步激發二線工人、技術人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實行工資全額浮動。決定宣布后，連續兩天，技術組幾乎無人畫圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強。經過分廠領導多次做思想工作，技術組最終被迫接受了現實。第13章_激勵實行工資全額浮動后，技術人員的月收入，是在基本生活補貼的基礎上，按當月完成設計任務的工程產值提取設計費。如玻璃幕墻設計費，基本上按工程產值的0.27%提成，即設計的工程產值達100萬元，可提成設計費2700元。當然，技術人員除了畫工程設計方案圖和施工圖，還必須作為技術代表參加投標，負責計算材料用量以及加工、安裝現場的技術指導和協調工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動加班加點，過去個別人“磨洋工”的現象不見了。然而，隨之而來的是，小組里出現了爭搶任務的現象，大家都想搞產值高、難度小的工程項目設計，而難度大或短期內難見效益的技術開發項目倍受冷落。第13章_激勵彭工原來主動要求開發與自動消防系統配套的排煙窗項目，有心填補國內空白，但實行工資全額浮動三個月后，他向組長表示，自己能力有限，希望放棄這個項目，要求組長重新給他布置設計任務。李工年滿58歲，是多年從事技術工作的高級工程師。實行工資全額浮動后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術代表赴呼市投標，因種種復雜的原因，該工程未能中標。他出差了20多天，剛接手的另一項工程設計尚處于準備階段，故當月無設計產值，僅得到基本生活補貼

78元。雖然在隨后的10月份，他因較高的設計產值而得到1580元的工資，但他依然難以擺脫強烈的失落感，他向同事們表示他打算提前申請退休。盡管技術組組長總是盡可能公平地安排設計任務，平衡大家的利益，但是意見還是一大堆。小組內人心浮動，好幾個人有跳槽的意向，新分配來的大學生小王干脆不辭而別。組長感到自己越來越難做人了。第13章_激勵思考題：1．該企業中技術人員的需要層次有何特點？實施工資全額浮動后由什么變化？2．試用赫茲伯格的雙因素理論解釋工資全額浮動失靈的原因。第13章_激勵案例2：華東輸油管理的激勵方式華東輸油管理局有8000多名職工，1萬余名職工家屬，管理著滄臨、濮臨和魯寧三條輸油管線，擔負著華北、勝利、中原三大油田生產原油的輸送任務。這樣一條地下大動脈，在我國經濟建設中有著重要的戰略意義。但在管線建成投產后的一段時間內，出現了職工不安心在泵站工作、勞動紀律松懈等問題。基層單位的領導常常花費很大氣力做思想工作而收效并不大。通過調查、分析，找出了問題的原因。從客觀原因上看，輸油生產有著與其他企業不同的點多、線長和分散等特點，四個輸油公司和20多個輸油泵站，70%以上建在遠離城鎮的鄉村。正是這種特殊性，給生產第一線的職工帶來了一系列困難，如購糧買菜、子女上學、幼兒入托、家屬就業、食堂伙食花樣少和質量差，以及業余文化生活單調等等。第13章_激勵從主觀原因上看，一些單位的領導片面的強調"先生產，后生活"甚至把生活后勤工作和生產對立起來，這樣，就形成了落后的生活后勤和廣大職工、家屬生活方面的需要不能相適應的矛盾，并逐漸上升為影響職工思想情緒、影響生產的主要矛盾。例如在幾個問題比較突出的泵站，有20%以上的職工向領導提出請調報告；有的由于食堂辦的差，50多個職工竟有30多個煤油爐，做小鍋的人數遠遠超過了在食堂就餐的人數；有的由于吃菜困難，職工中脫崗買菜的現象時有發生；有的為了買一斤鹽、一支牙膏也要跑幾里路。分析：如何調動員工分工的積極性？第13章_激勵通過分析知道，廣大基層職工對搞好生活后勤工作，解除后顧之憂的需要是當時的主導需要。華東輸油管例局著重把握住職工及其家屬主導需求的滿足，采取一系列措施，要求個各單位必須把職工的生活后勤工作納入議事日程；利用各泵站站內的空閑土地發展蔬菜生產，解決職工吃菜難的問題；選送了幾批炊事員外出進行技術培訓，提高烹調技術水平；選送了一批具有高中、初中文化水平，有一定特長的青年職工到師范學校培訓，充實教師隊伍，為各幼兒園、托兒所配備了必須的教具、玩具和用品，解決了入托難的問題；組織各單位的職工家屬興辦集體福利是事業，為職工生活提供方便；積極聯系生活物資送貨到基層；各單位積極進行綠化，為職工創造優美、舒適的工作、學習和生活環境。同時還積極豐富基層的文化生活，逐步解決基層業余文化生活單調、枯燥的問題。通過這一系列措施的落實，原來存在的問題陸續的得到不同程度的解決，從而調動了職工的積極性，促進了工作，保證了生產。第13章_激勵分析：請你根據需要和激勵理論分析華東輸油管理局的行為。第13章_激勵案例3：用洋蔥替代胡蘿卜的尷尬！一家制藥業的巨無霸剛剛獲得了一項評審極其嚴格的質量產品獎。廣大的員工廢寢忘食，犧牲了個人的正常的生活，通過半年多的努力，最終贏得了這個獎項。當宣讀獲得這個獎項的人員及公司的名稱的時候，大家都興奮不已。公司領導很快就召集全體員工開慶祝會。這之前他們先召開了會議，會議并沒有宣布嘉獎事宜。然后，他們把員工召集到自助餐廳開慶祝會，由總裁表達對每位員工的感謝，宣布這個獎項對公司的意義。他總結性的說到：“為了慶祝這次巨大的成功，大家都會得到一份很有意義的禮物。”此時，從后面傳來一句：“現在就發吧！”大家都笑了，那時大家的心情就像過節一樣。第13章_激勵CEO點了點頭，示意公關部經理揭開了罩在神秘禮物上的帷幕。啊！竟是由無數塑料杯子搭