工業(yè)品營銷的產(chǎn)品價值戰(zhàn)術

工業(yè)品營銷戰(zhàn)的本質(zhì)就是價值戰(zhàn)

相關資料顯示，中國有將近2000多家包機生產(chǎn)商，將近4000家

電線電纜生產(chǎn)商，將近6000家閥門生產(chǎn)商，將近600()家水泵生產(chǎn)

商……，過度的競爭使我們今天所看到的工業(yè)品營銷比二十年前看上

去更加像一場混亂的戰(zhàn)爭。

工業(yè)品營銷戰(zhàn)的本質(zhì)就是價值戰(zhàn)。為了應對這場戰(zhàn)爭，很多企業(yè)

都努力的對產(chǎn)品進行差且化改造，用更多的產(chǎn)品價值、服務和承諾來

留住顧客的忠誠。可當它們一旦取得成功，競爭對手就會迅速模仿。

結果大多數(shù)的競爭優(yōu)勢只能維持很短的時間。因此，每個企業(yè)都需要

不斷探索顧客的價值取向變化，通過技術手段和產(chǎn)品價值戰(zhàn)術為顧客

提供更多競爭對手還無法提供的價值,以期最終能夠在這場殘酷的戰(zhàn)

爭中生存下來。

顧客關注價值與顧客忽略價值的概念

工業(yè)產(chǎn)品的采購行為是一種非常理智、非常專業(yè)的行為，當顧客

對眾多廠家的產(chǎn)品和服務進行評判時，顧客依據(jù)的不會是單一的價值

標準，而是一個全面的價值標準。一個全面的價值標準應該包含所有

顧客認為至關重要并要求企業(yè)必須提供的，'介值，這些價值對企業(yè)來講

就是顧客關注價值；還有另外一些價值，企業(yè)認為自己提供這些價值

能夠幫助顧客，可顧客卻認為這些價值對自己來說是無關痛癢、可有

可無的價值，我們稱之為顧客忽略價值。

在評判各個企業(yè)所提供的產(chǎn)品價值是顧客關注價值還是顧客忽

略價值的問題上，顧客似乎擁有絕對的權力，企業(yè)只能處于被動地位。

很顯然，顧客的想法和要求千差萬別，任何一家企業(yè)也不可能滿

足所有顧客的關注價值。為了贏得顧客，企業(yè)只能做兩件事：一是準

確、深入的把握目標顧客的顧客關注價值，并通過技術手段或營銷戰(zhàn)

術手段向顧客提供并展示這些價值；二是對顧客施加影響，使顧客關

注價值恰好是企業(yè)產(chǎn)品和服務所能提供的分值。

針對顧客關注價值展開的三種戰(zhàn)術

顧客關注價值的本質(zhì)就是有關產(chǎn)品功能、產(chǎn)品使用價值和取得成

本的組合。一般情況下，顧客形成自己關注價值的過程是非常嚴謹?shù)摹?/p>

顧客會根據(jù)經(jīng)驗和企業(yè)的實際情況，在綜合考慮各種內(nèi)部、外部影響

因素的情況下采取集體決策的方式列出它所關注的所有價值，再把這

些關注價值按照從重要到不太重要的順序進行排列，最終把這些價值

折算成分值的形式做為評判產(chǎn)品價值的技術標準。

例如，當某企業(yè)需要采購一臺循環(huán)流化床燃煤鍋爐時，他們會為

此專門成立超展采購小組。招標采購小組的專家經(jīng)過集體討論后制定

出此次評標的技術標評標要素（即顧客關注價值），它們依次是：制

造質(zhì)量、熱效率、使用壽命、可靠性、業(yè)績、售后服務和備件供應的

及時性。此后他們會把這些項目依據(jù)重要程度的不同折算成不同的分

值，再把這些分值作為招標時評委評判的標準。

很多企業(yè)都擁有足可以滿足顧客關注吩值的技術，但卻缺乏能將

技術轉(zhuǎn)化為顧客關注價值的產(chǎn)品價值營銷戰(zhàn)術。技術并不等于價值，

技術必須通過營銷戰(zhàn)術手段才能轉(zhuǎn)化為價值，脫離了營銷戰(zhàn)術的技術

毫無意義。工業(yè)品營銷的產(chǎn)品價值戰(zhàn)術的最終目的就是要發(fā)現(xiàn)顧客關

注價值，努力提供并向顧客展不這些價值，并通過向顧客提供高十宜

爭對手的顧客關注價值獲勝。產(chǎn)品價值戰(zhàn)術必須圍繞顧客關注價值而

展開并最終超越顧客關注價值。

一、初級戰(zhàn)術：向顧客展示產(chǎn)品價值

價值需要被顧客感知，價值需要被顧客驗證，沒有經(jīng)過顧客感知

和驗證的價值不能被稱為價值。

枯燥的技術無法帶給顧客任何價值體驗，企業(yè)必須通過各種方式

展示產(chǎn)品的顧客關注價值，使技術變成顧客可以感知的價值；同時企

業(yè)還必須通過各種方式驗證顧客關注價值，使顧客消除所有疑慮并確

信價值的真實性。

企業(yè)向顧客展示那些顧客忽略價值是毫無意義的，那無異于對牛

彈琴。

知己知彼，百戰(zhàn)不殆。在展示產(chǎn)品的顧客關注價值之前，企業(yè)必

須確保自己已經(jīng)通過深入細致的售前服務了解到了顧客的關注價值

和這些價值在顧客頭腦中從重要到不重要的排列順序。這樣企業(yè)就可

以有針對性地安排展示活動，在展示活動中突出自己的產(chǎn)品在那些顧

客認為最為重要的關注價值方面的優(yōu)勢，并通過各種努力來證明自己

提供的這些價值是真實可靠的。

展示顧客關注價值的常用方法是：

1、邀請顧客參觀樣板工程，使顧客親身體驗產(chǎn)品的實際使用情

況，對產(chǎn)品價值形成全面感知和體驗；

2、邀請顧客考察產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝流程，展示企業(yè)實力，使顧客

增強對產(chǎn)品品質(zhì)、供貨能力、廠家值普度等方面的信心；

3、邀請顧客參加技術交流會，通過演示、幻燈、演講、現(xiàn)場試

驗等方式向顧客介紹產(chǎn)品的原理、技術和功能，現(xiàn)場與顧客進行技術

交流，使顧客全面了解企業(yè)的產(chǎn)品，消除疑慮；

4、向顧客展示業(yè)績、其他企業(yè)的推薦信、權威機構的對質(zhì)量、

標準、技術水平、項目實施能力等方面的資質(zhì)和認證，或邀請顧客方

技術權威或顧客認可的第三方對產(chǎn)品技術水平進行評價和認定，增加

顧客對價值真實性的認可；

5、讓顧客試用產(chǎn)品，帶給顧客真實的產(chǎn)品體驗，真實、全面的

感知和驗證產(chǎn)品價值；

以上幾種方法既可以單獨使用，又可以配合使用。但無論怎樣使

用，企業(yè)必須確信自己向顧客展示的是顧客關注價值而非顧客忽略價

值。

二、中級戰(zhàn)術：改變顧客關注價值

如果一個企業(yè)有能力為每個顧客提供他們所關注和需要的全部

價值，這個企業(yè)中標的概率就會大大增加。遺憾的是這只是一個夢想,

因為受企業(yè)資源的制約，任何一個工業(yè)品生產(chǎn)企業(yè)的營銷部門在任何

時候也不能保證本企業(yè)的產(chǎn)品所提供的價值會完全符合每一位顧客

的關注價值標準。

前文曾經(jīng)提到：在評判各個企'業(yè)所提供的產(chǎn)品價值是顧客關注價

值還是顧客忽略價值的問題上，顧客似乎擁有絕對的權力，企業(yè)只能

處于被動地位。難道企業(yè)真的只能坐以待斃或聽大由命嗎？

答案當然是否定的，因為很多企業(yè)已經(jīng)通過高超的產(chǎn)品價值戰(zhàn)術

或技術與產(chǎn)品價值戰(zhàn)術相結合的策略打破了顧客試圖全面掌握價值

評判權的局面，企業(yè)能夠全面影響顧客制定價值評判標準的全過程，

并使自己產(chǎn)品的獨特產(chǎn)品價值成為顧客關注價值。

曾經(jīng)有一家生產(chǎn)電制冷中央鈿的A企業(yè)參與一個項目的議標，

兒輪談判下來，只剩下A和另外一個廠家B,B企業(yè)的產(chǎn)品使用的是

招標文件中技術要求規(guī)定使用的雙螺桿壓縮機，而A企業(yè)的產(chǎn)品使

用的卻是單螺桿壓縮機，盡管A企業(yè)的銷售員反復向評委說明單螺

桿壓縮機的綜合性能優(yōu)于雙螺桿壓縮機，可評委們還是都比較傾向于

按標書的技術要求向B企業(yè)訂貨，形勢對A企業(yè)非常不利。

此時A企業(yè)的銷售員決定破釜沉舟,他當場提出請評委們參觀

他們在附近的一個樣板工程，就算給他最后一個機會，評委被他的執(zhí)

著感動，最終同意了他的請求。

當評標委員會的專家們來到現(xiàn)場時，A企業(yè)的鯉置員為專家們詳

細講解了單螺桿壓縮機的優(yōu)點，并與雙螺桿壓縮機進行了全面的對比,

為了解釋個別專家提出的噪音和震動問題，他還把一個一元硬幣立在

中央空調(diào)主機上,機器啟動時，硬幣紋絲不動。最終，A企業(yè)使用的

單螺桿壓縮機以低噪音、低震動、平穩(wěn)可靠運行6萬小時的事實征服

了現(xiàn)場的所有評委，評委們經(jīng)慎重考慮后決定改變評標標準，最終A

企業(yè)一舉中標。

在上述案例中，A企業(yè)能夠成功的影晌顧客的關注價值，已經(jīng)在

戰(zhàn)術方面超越了競爭對手。但仍有少數(shù)企業(yè)并沒有僅僅滿足于影峋顧

客，他們更期望憑借自己在業(yè)界的技術領導地位或非凡的產(chǎn)品營銷能

力成為幫助顧客制定價值評判標準的人而不是標準的被動承受者。這

樣企業(yè)就可以真正做到“以己之長攻敵之短”，在幫助顧客制定價值

評判標準的過程中輕松的把自己獨特的產(chǎn)品價值變成了顧客關注價

值，不戰(zhàn)而屈人之兵。

曾經(jīng)有一個企業(yè)投資新上一個化工項目，需要招標采購一批工業(yè)

低壓電氣元件，共有10家企業(yè)參與競標。為了得到這個訂單，這10

家企業(yè)當然是八仙過海，各顯其能。其中A企業(yè)的銷售員小黃順利

的通過一個很熟的關系找到了負責項目的總經(jīng)理張總,張總爽快的答

應幫小黃運作此事，小黃自認為這個訂單已經(jīng)是自己的囊中之物，就

高高興興的回到XX等消息了。

項目進展很快，轉(zhuǎn)眼就到了發(fā)標時間，小黃拿到招標文件時卻怎

么也樂不起來了：因為前些天和設計院溝通時設計院還說是交流控制,

甲方負責電氣的工W也說肯定是交流控制，可現(xiàn)在拿到的招標文件

上白紙黑字的寫著：所有產(chǎn)品要求直流控制，這就意味著小黃已經(jīng)失

去了參與的資格，因為他們并不生產(chǎn)直流控制的產(chǎn)品。小黃立即去見

張總，希望張總能夠幫忙。張總放下手頭的工作，拿起電話給負責設

備招標的副總打了個電話,通完電話之后，張總很無奈的說：“這次

可能不行了，我們這邊沒有很懂電氣的人，招標文件是委托設計院寫

的，他們出于技術的考慮把原來的交流供電改成了直流，為此還上了

一批直流電源，直流電源可能都已經(jīng)招完標了”。

原來，B企業(yè)的鯉置員小曾接觸項目不久就發(fā)現(xiàn)甲方這邊已經(jīng)都

是競爭對手的支持者了,他仔細的研究了9家競爭對手的的況,發(fā)現(xiàn)

除了控制方式之外，參與競標的企業(yè)的產(chǎn)品幾乎沒有什么差異，他決

定打產(chǎn)品價值牌，在直流控制這個標準上做文章，因為能生產(chǎn)直流控

制產(chǎn)品的企業(yè)算上他們自己一共是3家，而其余兩家一個是國外廠商,

價格奇高，另外一個是實力和品牌遠不如自己的一家小企業(yè)。通過設

計院關系的運作，設計師在離指標還有一個月時終于同意以直流控制

作為標準來設計，使小曾成功的屏蔽了6家競爭對手,當然也包括運

作了高層關系的A企業(yè)銷售員小黃。

最終，小曾以較高的價格拿下了這個訂單。

三、高級戰(zhàn)術：通過銷售解決方案為顧客塑造更高價值

影響或改變顧客關注價值也許是一個很不錯的戰(zhàn)術，但當競爭對

王認識到這種戰(zhàn)術的奧妙之后，他們就會迅速的掌握這種戰(zhàn)術并反過

來用它來對付你。當眾多企業(yè)都在應用同一戰(zhàn)術的時候，這個戰(zhàn)術就

失效了。

少數(shù)企業(yè)在研究顧客關注價值時發(fā)現(xiàn)：有些價值可能對顧客會非

常有幫助，但顧客自己卻沒有意識到，因為直到目前還沒有企業(yè)提供

過這種價值。這些價值并不是傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品價值，它或者是某一

行業(yè)的顧客所遇到的無法通過目前市場上的常規(guī)產(chǎn)品能夠解決的普

遍性問題，或某是顧客無法通過單一產(chǎn)品或服務能夠獲得滿意效果的

問題。它就是解決方案。

解決方案就是針對某一問題或某一行業(yè)提出的一個解決問題的

系統(tǒng)方案。解決方案既可以被看成是企業(yè)組織選注的一種戰(zhàn)略，也可

以看作是整合企業(yè)內(nèi)外資源，重新塑造顧客價值的一種戰(zhàn)術,若想成

功的應用這種戰(zhàn)術，就必須對企業(yè)的組織結構與功能進行重新設計。

產(chǎn)品價值戰(zhàn)術必須圍繞顧客關注價值而展開并最終超越顧客關

注價值。解決方案超越了單純產(chǎn)品價值的范疇，使顧客關注價值的范

圍擴大到更加廣泛的領域，它不但為顧客塑造出了超越顧客期望的價

值，也為那些具備相應的組織與功能和較強整合能力的企業(yè)提供了超

越競爭對手的機會，并把那些仍然停留在只關注產(chǎn)品本身價值提高的

競爭對手遠遠的甩在身后。

坦應前任總裁郭士納曾經(jīng)說過:像我這種主管不屬于某一個行業(yè)

和某一個產(chǎn)品，我的責任是把當?shù)氐乃羞@M的隊伍整合起來，提

供整合的解決方案，給外面提供整合的IBM的形象。

美國沃頓商學院營銷學教授喬治戴伊(GeorgeDay)在

他的書中這樣寫道：“在客戶需要一套定制的個性化方案，并且希望

能通過單一的客戶接觸點(contactpoint)的方式獲得服務的情況下，

這種組織結構設計的優(yōu)勢將能發(fā)揮得淋漓盡致。獲取成功所需的其它

必要條件是擁有一個強大的能協(xié)調(diào)XX內(nèi)部業(yè)務單元之間沖突的XX

核心，以及一個以解決方案為特色的企業(yè)戰(zhàn)略,該戰(zhàn)略將成為企業(yè)的

中心推動力。”

IBMXX在前任總裁郭士納的領導下成功的完成了XX組織結構

變革，形成前端后端混合模式的新結構，這一新型組織的特點是通過

客戶導向型的強有力“前端”完成各種產(chǎn)品以及數(shù)白項的“解決方案''

的銷售，而原有的IBMXX個人電腦、服務器、軟件和技術服務業(yè)務

單元則成為解決方案銷售人員的“后端''供應商,銷售人員從原來的只

銷售產(chǎn)品變?yōu)殇N售“隨需應變”的企業(yè)IT解決方案。

雖然IBM、通用電氣和惠普XX都是解決方案銷售的先驅(qū)和受益

者，這并不意味著從銷售產(chǎn)品過渡到銷售解決方案僅僅是大企業(yè)的專

利，中小企業(yè)一樣可以做到。

美登制圖XX是美國的一家中小型印刷企業(yè)，在吉姆多

納休擔任總裁之前，美登XX象眾多同行一樣努力通過不斷提高印刷

質(zhì)量、改善設備和服務來與客戶建立長期的關系，企業(yè)在激烈的價格

場中艱難的生存了很多年。

1988年美登制圖XX爭取到了一份為美國一家大型食品商印制

10萬份促銷宣傳單的合同。該食品商要求該宣傳單必須趕在勞動節(jié)

前被分發(fā)到全美的每個經(jīng)營自己產(chǎn)品的食品雜貨店