專題崗位績效評估的咖喔派對

慧聰商務網2003-11-12

咖哩派會的故事每天都在一棟棟辦公樓里上演著，“管理的核心在于管人”是所有企業家、高/中層經理、

企業主管的共識。

一個激情、團結、協作無間的組織處無往而不利的，每一個管理者也都力求打造這樣的組織以實現腦

海中勾勒的企業藍圖，然而，真正組建一支“夢之隊”談何容易？有的公司投入大星財力在員工培訓_L而，

可長期人力物力的支出卻是辛辛苦苦培養的人才被其它公司挖走，人才培訓成熟之際變成了人才流失之際:

有的公司設立嚴密的組織架構，責任到人，卻造成機構臃腫，政策很難被貫徹執行：有的公司為每一個部

門嚴格劃定職責范疇，卻造成各部門間爭功諉過……員工管理，成了企業永遠說不出的痛……

我覺得Tony根本不■得優化時間管理。每次我進辦公室的時

候都見的忙得團團轉。

正相反.老板。我認為因為他對你進出辦公

他得時間管現。室的時間了如指掌。

照睡■以…外

年輕人，你認為你有能力當然，我有這個自信I

我四個月內已經做過

十二種不同的工作了!

管理的現代化務必有科學、規范的內部管理做保障。實現人員的有效計劃與管理，

一是根據科學、有效的部門及崗位設計與分析；二是根據企業的戰略目標。由于崗位說明書

具有明確工作職責與權限、工作目標、工作特點、任職人員資格等作用，并能為工作評價、

人員招聘、績效管理、培訓與開發、薪酬管理等提供根據，它已受到企業重視，并成為現代

管理的基礎工作之一。

抽屜式”管理

“抽屜式”管理在人力資源管理中通常用于職務分析。當前一些經濟發達國家的大

中型企業，都非常重視“抽屜式”管理與職位分類，同時都在“抽屜式”管理的基礎上，不

一致程度地建立了職位分類制度。據調查統計：美國在1981年使用“抽屜式”管理的企業

為50樂在1985年為75%,而在1999年為95與以上。最近幾年，香港的大中型企業也都普

遍實行“抽屜式”管理，使企業上下左右分工明確，職責權限清晰，大大提高了企業管理的

效率。那它具體指的是什么呢？“抽屜式”管理是一種通俗形象的管理術語，指在每個管理

人員辦公桌的抽屜里，都有一個明確的職務工作規范，在管理中，既不能有職無權，也不能

有貢無權，更不能有權無貢，務必職、責、權、利相結合。進行“抽屜式”管理，能理順企

業內部各個職務要緊責任、權力、利益，明確各個職務之間的分工與協作關系，同時能夠有

針對性地進行人員的培養，以達成人與事的合理配合。

企業進行“抽屜式”管理有下列五步驟：

1.建立一個由企業各個部門構成的職務分析小組；

2.正確處理企處內部職權與分權關系：

3.圍繞企業的總體FI標，層層分解，逐步落實職責權限范圍；

4.編寫“職務說明”與“職務規則”，制定出對每個職務工作的要求準則；

5.務必考慮到考核制度與獎懲制度相結合。

如何進行職務分析

工作分析是HR的?項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關連。又稱職

務分析，是指對組織中各項工作職務的特征、規范、要求、流程與對完成此工作員工的素養、

知識、技能要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述與任職說明。

■從工作分析談人力資源管理

工作分析是HR的一項極重要功能，它與人力資源管理的許多活動都有關連。在學理上，工

作設計、工作分析、及工作說明與工作規范均圍繞著“工作”來進行，但以公司現況，在工

作設計上較無法去改變，唯從工作分析上來評價一個工作職位的存在價值確實是可行的，甚

而透過合理的分析更可達到工作豐富化與多樣化之FI的。事實上工作分析提供了一個架構，

去描述透過這樣的分析工作能夠讓HR人員得到許多的有關訊息并將企業中各項工作之內

容、責任、性質與員工所應具備的基條件，包含知識、能力等加以研究分析的過程。而有系

統的的工作分析務必依下列項目來進行,通常稱之「工作分析公式（jobanalysisformula）J,

即：員工為什么要做？（目的；why）；員工要做什么？（內容；what）;員工如何做？（方法；

how）；所需技術如何？（程度；skill）。換言之，工作分析是一種在組織內所執行的管理活

動，專注于收集、分析、整合工作有關信息，以提供組織規劃與設計、人力資源管理及其它

管理機能的基礎。

一個公司的人力需求，在此一公司未具規模時，往往視老板的財力與公司業務拓展

狀況來訂定，亦即無規則可循，而其需求可能僅是季節性或者臨時性之工作需求，而未經評

估引進一群人，若公司財力與業務拓展許可或者許仍能繼續提供就業機會，若業務緊縮或者

經營環境變遷，則容易因此而造成裁員、資遣等現象，繼而引發社會問題。但人力需求之多

其除經優質之工作設計外，完善的工作分析亦能除卻找錯人、多找人等經營上之不良進用情

形。

工作分析的目的

工作分析的要緊目的有下列各項，茲分別說明之：

一、組織規劃

人力資源規劃者在動態的環境中分析組織的人力需求，因此務必要獲得廣泛的信

息。在組織內工作任務的分配狀況可從工作分析中得到較全面的資料，根據這些資料能夠作

為利潤分配時的準繩。另外在組織不斷進展中，工作分析可作為預測工作變更上的基本資料,

同時可讓該職位上的員工或者其主管預先進行準備因應改變后的有關工作。

二、工作評價

工作評價依靠工作分析以說明所有工作之需要條件與其職務，以說明工作間之相互

關系；并指出哪一部門應包含何種類型之工作。如缺乏此等決定工作相對價值之事實資料,

則評價人員單憑書面之定義，以從事于縝密的評價工作是不可能的。

三、召募征選

說明專業知識技能的標準，與有關工作經驗的要求，能夠作為雇用該職位新進員工

的考量標準，而且在招考新進人員時，用人單位可就工作分析當中所得到的職掌范圍內所需

之專業技能制作筆試、口試或者實作測驗試題，以測出應征者之實力，是否符合該職位之需

求。

四、建立標準

工作分析可提供機構中所有工作之完整資料，對各項工作的描述都有清晰明確的全

貌，故可指出錯誤或者重復之工作程序，以發覺其工作程序所需改進之處。因此工作分析可

謂為簡化工作與改善程序之要緊根據。

五、員工任用

人力資源部門在選拔或者任用員工時，需藉工作分析之指導，才能熟悉那些職位需

要什么知識或者技術，與如何將適當的人才安排于適當的職位上。

六、職涯管理

在既定的工作架構及內容卜，從“縱”方面去整合上工程及卜.工程的工作，以達到

「工作豐富化』：而在既定的工作架構及內容下，從“橫”方面去增列有關度較高的不一致

工作，以達到「工作多樣化」；作為教育訓練規劃及訓練需求調查的基準，以遴選出需要訓

練的員工，再依組織之需求及員工個人能力與興趣，提供訓練進展之機會，并作為員工職業

牛源規劃的重要參考資料，

七、訓練

工作分析之說明，列出所需職務、責任與資格，在指示訓練工作上有相當的價值。

有效的訓練計劃需要有關工作的全面資料，它可提供有關準備與訓練計畫所應安排的資料,

諸如訓練課程之內容、所需訓練之時間、訓練人員之遴選等。

八、績效評估

績效評估指的是將員工的實際績效與組織的期望做i比較。而透過工作分析能夠決

定出績效標準及來設定各項加權比重及績效考核制度中的評量標準與公司經營總目標、員工

個人調薪標準結合。

九、其它

工作通過全面分析后，還有許多其它的效用，如有助于工作權責權范圍的劃定：改

善勞資關系，避免員工雙方無方因工作內容定義不清晰而產生的埋怨及爭議。此外，工作分

析亦有助于人力資源研究與管理、工作環境不適、人事經費、轉調與升遷等問題都有莫大的

助益。

工作分析的方法

一、重大事件法：是由熟悉工作的專家去找出工作中刈績效有重大影響的行為

二、面談式：能夠采個人、小組的方式來進行，其進行的原則為：

（一）與主管密切配合

（二）與被面談者盡速建立融洽的氣氛

（三）準備完整的問題表格

（四）要求對方依工作重要性程度依序列出

（五）收集妥后之資料讓任職者及其上司閱覽，以利補修。

三、工作條件法：是研究工作者本身的信息，由SME去定義工作所需的知識、技能、

態度、及個人特質.并將每種要素分為四種尺度，計員T在從事一項新T作時明白所務必具

備的技能是什么，與應該同意的訓練有那些。

四、能力需求量表：強調個人特質勝過工作特質，但與工作事件方法不一樣，由于

量表并不是標準化的格式，這種方法使用一系列的行為錨定量表去測量去衡量在37種能力

指數中，某工作需要的多寡。此方法提供給工作者一個標準化的信息。

五、工作存量法：是由SME設計一張任務列表，然后依照每個任務所需花費的時間

多寡、相對的重要性。去給予比重，這些比重是由計算機分析得知。

六、職位分析問卷：包含194項目，代表工作的行為、條件、特征，可將寬廣多樣

的工作通常化。分為六大內容:信息輸入：工作者在何處與如何得到工作必要的信息;心里過

程：在工作中推論、決策、計畫、處理信息過程;工作輸出：在工作中物質的活動，使用工

具裝置;與他人關系：在工作中與他人的關系。…工作內容：物質的與社會的內容;其它特征:

與上述提過的活動、條件、特征不一致，但與工作有關。

七、范圍試驗研究：是由SME找出工作中達到績效所需的KSAOs,再由重要性或者

所需花費的時間去評定它，

八、功能性的工作分析：以一個標準化的格式去搜集工作的細部信息，然后依照工

作的功能等級或者功能導向去評定它。

九、門檻特質分析：分為三種，第一為需求及工作分析（DATA）說明工作任務，第二

標準工作特質（STA）說明所需特質，最后是技術職能分析（TCA）說明所需技術。

工作分析的步驟

1.決定用途：

（1）非計量性適合編寫職位說明書

（2）計量性-可比較各工作的數值以利薪酬高低考慮

2.收集背景資料：就現有組織圖、流程圖及職位說明書熟悉所欲分析工作的各類關

系

3.選擇代表性的職位

4.收集各類T作分析的資料

5.讓任職者與其上司認可收集到的資料

6.編寫職位（工作）說明書

通常工作分析會產出兩種信息：工作說明書、工作規范

工作說明書與工作規范最人的不一致，在于工作說明書是以「工作」為主角，而工

作規范是以擔任某工作的「員工」為主角。

一、工作說明書：是一個工作有關任務、職責、與責任的窗體，它描繪出某特定工

作內的任務、責任、工作情況與活動，為工作分析后的書面摘要。

典型的工作說明書內容常包含工作基本資料（名稱、類別、部門、日期）、工作摘要

（目標、角色）、直屬主管、監督范圍、工作職責（每日、定期、不定期）等，有些工作說明

書會把工作規范（Jobspecification）的內容一并納入。

二、工作規范：員工在執行工作上所需具備的知識、技術、能力、與其它特征的清

單，工作規范是工做分析的另一項成果，有的時候與工作說明書并不分開；要緊包含工作行

為中被認為非常重要之個人特質，針對「什么樣的人適合此工作」而寫，乃人員甄選的基礎,

內容以工作所需的知識、技術、能力為主。

工作說明書是在描述工作，而工作規范則是在描述工作所需之人員資格，工作規范

要緊是以指導如何招募與選用人員；FT前大部份為簡化計，工作說明書與工作規范兩者多予

合并，工作規范乃成為工作說明書中職位擔任人員之所需資格條件之一項。

從工作分析談人力需求，其有正面之意義，人力資源部門在做各項精確預估人力需

求時應以明確有效的資料或者統計或者報告來支撐,在幕僚作業工作較無法量化情形卜唯有

靠詳盡的工作分析才能訂出需求人力與所需人力規格，因此，我們應體認人力需求應建立在

科學化的分析技巧上，而不應植基在憑直覺的經營模式，由于需求人數一確定，隨之而來的

則是每月固定的用人費用（包含：招募、訓練及其它庶務性費用與薪資），因此，一-份好的工

作分析有助于一個公司透過人力資源管理運作與本身公司政策搭配來提升人力素養（包含：

人力需求制定、同仁效率、同仁對公司向心力等），當然公司之工作分析亦應隨時空移轉而

隨時更新，更新之同時本身即具有工作重新定位與工作直分配之效果，藉此來平衡內部組織

氣氛；人力資源之良麻將是未來競爭之決勝武器與最佳競爭利器，人力資源部門更應遍適自

我在策略性人力資源管理與作業性人力資源管理上之比重，以公司政策為導向，以長期遠光

為公司培養繼起之人才，而不應拘泥于行政作業之束縛，十倍速時代的來臨告訴我們，無法

趕卜時代進步腳步的公司格為時代所淘汰.而對公司未夾人需求,人力資源單位更應妥為規

劃與因應，塑造出最佳與最具競爭力的團隊將是我們非常重要的使命。信息來源：中人網

作為人力資源管理者來說，做好工作分析至關重要，特別是要把握下列六大要點：

■把握工作分析的六大要點

工作分析是人力資源開發與管理最基本的作業，是人力資源開發與管理的基礎。工作分析又

稱職務分析，是指對組織中各項.1.作職務的特征、規范、要求、流程與對完成此I.作員I.的

素養、知識、技能要求進行描述的過程，它的結果是產生工作描述與任職說明。作為人力資

源管理者來說，做好工作分析至關重要，特別是要把握下列六大要點：

1、明確目的

不一致的組織，或者者同一組織的不一致階段，工作分析的目的是完全不一致的。

有的組織的工作分析是為了對現有的工作內容與要求更加明確或者合理化，以便制定切合實

際的獎勵制度，調動員工的積極性；而有的是對新工作的工作規范作出規定；還有的企業進

行工作分析是由于遭遇了某種危機，而設法改善工作環境，提高組織的安全性與抗危機的能

力。在現實中，有的企業人力資源管理部門對工作分析的目的還不是很明確，出現了單純為

了工作分析而工作分析的怪現象，從而使人力資源管理的這一核心技術流于形式、沒有達到

其應有的目的。這一問題在一些政府機關與國有企業中表現得尤為突出。筆者所在地一知名

國有鋼鐵企業人事部門工作的朋友告訴我，他們也搞了職務說明書與工作描述書，但大都是

按照現有工作人員的職責與要求進行編制的，事隨人轉，根本就沒有進行過細致的工作分析,

等到人員有什么變動，馬上就乂起草一份職務說明書，這樣的工作分析能否表達工作分析的

目的可想而知。

2、認清作用

目前，在許多企業人力資源管理實務中，都強調"以崗位為核心的人力資源管理整體

解決方案〃。實際上，就是指企業人力資源管理的一切職能，都要以工作分析為基礎。的確,

工作分析是現代人力資源所有職能，即人力資源獲取、整合、保持激勵、操縱調整與開發等

職能工作的基礎與前提，只有做好了工作分析與設計工作，才能據此完成企業人力資源規劃、

績效評估、職業生涯設計、薪酬設計管理、招聘、甄選、錄用工作人員等等工作。有的企業

人力資源管理者忽視或者低估工作分析的作用，導致在績效評估時無現成根據、確定報酬時

有失公平、目標管理責任制沒有完全落實等等，挫傷員工工作積極性與影響企業效益的現象

時有發生。

如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技術型人才。招聘時該公司

人力資源部承諾為他們提供良好的T作環境、優越的T作條件與一定誘惑力的薪水.然而T

作不到?年，各類問題接踵而至，有人埋怨專業不對口，技術優勢無法發揮；有人認為自己

的才能遠遠超過崗位工作的要求；有人反映工作條件并入能滿足崗位工作的需要，而其它條

件資源卻沒有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技術事故中，當事人以崗位說明書未注

明工作風險的可能性為由，推脫責任。不滿情緒與換崗要求搞得HR經理非常困惑，幾位出

類拔萃的優秀員工離開了公司。后來經調查發現是下列三個方面的問題：（1）招聘時沒有

進行以工作分析為基礎的人才測試，僅僅注重了學歷要求與技術背景；（2）安排工作時未

充分考慮任職者的現實能力與崗位要求；（3）工作過程中沒有實施以工作分析為基礎的培

訓與績效評估。

3、把握內容

工作分析通常包含兩個方面的內容：確定工作的具體特征；找出工作對任職人員的

各類要求。前者稱之工作描述，后者稱之任職說明。在對工作分析的內容進行把握時要特別

注意工作描述書（工作說明書）與職務說明書的區別與聯系。

規范的工作描述書包含工作名稱、工作活動、工作程序、物理環境、社會環境、聘

用條件等5個方面，它要累是要解決工作內容與特征、工作責任與權力、工作目的與結果、

工作標準與要求、工作時間與地點、工作崗位與條件、工作流程與規范等問題。而任職說明

書，旨在說明擔任某項職務的人員務必具備的生理要求與心理要求，要緊包含通常要求：年

齡、性別、學歷、工作經驗；生理要求：健康狀況、力量與體力、運動的靈活性、感受器官

的靈敏度；心理要求：觀察能力、學習能力、解決問題的能力、語言表達能力、人際交往能

力、性格、氣質、興趣愛好等等。盡管工作說明書與職務說明書都是工作的有關結果，而且

也是工作分析的要緊內容，但有的企業人力資源管理者對此大概并沒有足夠、正確的認識，

甚至將兩者混為一談，這是一個不能不重視的問題。此外，有的企業在工作的描述方面很不

全面，在一份工作描述書中，缺乏工作關系、工作目標等方面的描述；而且，憑經驗描述工

作職責或者職務職責的現象普遍存在，抑制了工作分析、評價在整體人力資源管理方案中的

核心作用。

4、理順程序

工作分析是對工作一個全面的評價過程，這個過程能夠分為六個階段，各個階段的

要緊工作如下：1、準備階段：成立工作小組；確定樣本(選擇具有代表性的工作)；分解

工作為工作元素與環節，確定工作的基本難度、制定工作分析規范。2、設計階段：選擇信

息來源；選擇工作分析人員；選擇收集信息的方法與系統。3、調查階段：編制各類調查問

卷與提綱；廣泛收集各類資源(7”曠)：工作內容(What)；責任者(Who)；工作崗位(蛇ere)；

工作時間(When)；如何操作(How)；為什么要做(Why)；為誰而服務(ForWhom)。4、分析階段:

審核已收集的各類信息；制造性地分析，發現有關工作或者工作人員的關鍵成分；歸納、總

結出工作分析的必需材料與要素C具體如何進行分析呢？可從四個方面進行：①職務名稱分

析?：職務名稱標準化，以求通過名稱就能熟悉職務的性質與內容。②工作規范分析?：工作任

務分析；工作關系分析；工作責任分析；勞動強度分析。③工作環境分析：工作的物理環境

分析；工作的安全環境分圻；社會環境。④工作執行人員必備條件分析：必備知識分析；必

備經驗分析；必備操作能力分析；必備心理素養分析。5、運用階段：促進工作分析結果的

使用。6、反饋調整階段：組織的經營活動不斷變化，會直接或者間接地引起組織分工協作

體制的相應調整，由此，可能產生新的任務、部分原有職務的消逝。

5、方法得當

工作分析的方法多種多樣，但企業在進行具體的工作分析時要根據工作分析的目的、

不一致工作分析方法的利弊，針對不一致人員的工作分析選擇不一致的方法。通常來說工作

分析要緊有資料分析法、問卷調查法、面談法、現場觀察法、關鍵事件法等等。

這幾種工作分析方法各有利弊，如觀察法要求觀察者需要足夠的實際操作經驗，雖

可熟悉廣泛、客觀的信息，但它不適于工作循環周期很長的、腦力勞動的工作，偶然、突發

性工作也不易觀察，且不能獲得有關任職者要求的信息。面談法易于操縱，可獲得更多的職

務信息，適用于對文字懂得有困難的人，但分析者的觀點影響工作信息正確的推斷；面談者

易從自身利益考慮而導致工作信息失真；職務分析者問些模糊不清的問題，影響信息收集；

且不能單獨使用，要與其他方法連用。問卷法費用低、速度快：節約時間、不影響工作；調

查范圍廣，可用于多種目的的職務分析；缺點是需經說明，否則會懂得不一致，產生信息誤

差。使用工作實踐法分析者直接親自體驗，獲得信息真實；只習慣于短期內可掌握的工作，

不適于需進行大量的訓練或者有危險性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具體活

動，可提示工作的動態性：所研究的工作可觀察、衡量，故所需資料習慣于大部分工作，但

歸納事例需耗大量時間；易遺漏一些不顯著的工作行為，難以把握整個工作實體。人力資源

管理者除要根據工作分析方法本身的優缺點來選取外，還要根據工作分析的對象來選擇方

法，比如針對管理者的工作分析可選取MPDQ與海方案法.

所謂MPDQ(managementpositiondescriptionquestion)是一種管理職位描述問

卷方法，它是一種以工作為中心的工作分析方法，是國外近年的研究成果。這種問卷法是對

管理者的工作進行定量化測試的方法，它涉及管理者所關心的問題、所承擔的責任、所受的

限制與管理者的工作所具備的各類特征，共197項問題，分為13類：產品、市場與財務規

劃；與其他組織與人員的協調；組織內部管理操縱；組織的產品與服務責任；公眾與顧客的

關系；高級咨詢；行為的自治；財務委托的認可；員工服務；員工監督：工作的復雜性與壓

力；高層財務管理責任；每外員工人事管理責任。

海方案法是一種通過工作分析專家與管理崗位上的在職人員的面談，對管理工作進

行分析的方法，它要緊用于對工作評估與報償系統，利用它組織能夠提高員工管理、招聘、

績效評估的水平,能夠使管理者更加容易地參照責仔標港檢查T作的執行情況,繼而給予合

理的報償。工作的性質與責任目標是海方案法的核心。

6、力求創新

創新是人力資源管理的靈魂，理所當然在工作分析中務必堅持創新的原則。工作分

析離不開工作環境的分析，一旦工作的環境發生了變化，工作分析就務必進行相應的調整，

但畢竟工作分析的結果--工作描述書總是落后于環境的變化的。因而，這就要求人力資源

管理者在工作分析中要超前規劃，具有前瞻性，制造性地開展工作，把可預見的環境變化因

素即早考慮到工作描述書中去。工作分析的創新性還表現在工作分析過程、分析方法的創新

l-.o工作分析的過程、方法并不是千篇一律與按部就班的，人力資源管理者可根據工作分析

的對象、目的等進行相應的變革與創新，以提高企業的環境習慣性與組織競爭力。當前，隨

著知識經濟的興起，知識型企業的人力資源管理更需要人力資源管理者進行創新，比如，IT

企業、咨詢業中通常以項目團隊的形式開展工作，因而在進行工作分析時，既要充分考慮其

工作難以細化與分割的特點，又要表達工作分析明確職為、劃清責任的目的。

信息來源：計算機世界方家平

如何設計崗位說明書

“假如你能夠把戰略中的要素清晰地定義出來，那么，即使最復雜的戰略也能夠用

一頁紙的篇幅完整地表達出來。”

■把管理濃縮到一頁紙k

“一項目標與達到它的標準，在250個字內便足以表述。”一《一分鐘經理及實踐》

“假如你能夠把戰略中的要素清晰地定義出來，那么，即使最復雜的戰略也能夠用?頁

紙的篇幅完整地表達出來，''——《執行：如何完成任務的學問》

“誰會有的時候間去閱讀一大堆記不住的、乏味的戰略規劃書呢？你務必將你的戰略思

想壓縮成只有一頁紙長短的、有力的、有用的、可張貼的與令人難忘的文字說明。”——《掌

握洛克菲勒的習慣》

?年多來，在我閱讀過的管理類書籍中，很多作者都對“一頁紙管理”大為提倡。起初我

只是看看了事，不太相信，由于管理中需要處理的問題很多，不要說一頁紙就是一打紙也難

以說清晰。但當我在處理一些問題時嘗試著進行“一頁紙管理”后，我對它卻篤信不疑了，而

且還萌生出一種沖動，想要把它介紹給與我一樣陷入煩雜的管理不能自拔的同事.

一頁紙考核

去年年底，公司人員重新聘任結束后，我被調到一個新的部門，我面臨的第一項任務就

是規劃部門新一年的考核方案。這是一個十分復雜卻又大得不面對的問題。我粗略一想就想

到了許多考核點，怎么可能在一頁紙上表述清晰呢？但我決定試試。由于我對這個部門各個

崗位的工作熟悉得不深不透，為避免考核方案掛萬漏一，我分別召集各個崗位的所有員工，

讓大家在兩頁紙上分別寫出自認為應該獎勵與處罰的情況，我把每個員工寫的意見都張貼在

一張黑板上，然后我與大家一起逐條分析，合理的保留，相同的合并，分析完后，我驚訝地

發現，十幾頁紙的意見歸納完后居然只有短短的四五條。加上每條的注解與說明每個崗位的

考核方案都不到500字。這樣的考核方案便于張貼，很容易就能讓員工記住。

一頁紙任務書

在很多企業里，當領導布置一項工作時，員工自己懂得的工作目標與工作標準十有八九

與上司想的不一樣。為熟悉決這個問題，對一些重大工作特別是需要與外部門配合的工作，

我都會給所有參與的員工下發一份工作任務書。受“一頁紙管理”的啟發，這份任務書我通常

要讓員工在一分鐘內就能閱讀完畢而且還要容易記住。在任務書中我除了明確寫出任務完成

的時間與要求外，更重要的是我還會用表格明確列出各階段_L作進程，與各位員工在各階段

要完成的具體工作。

一頁紙任務書能夠讓大家對要達到的FI標與要求的懂得基本統一,而且還能夠明白與之

配合的人每個時間段都在干些什么，這樣所有參與的員工都會有條不紊地按計劃進行自己的

工作。領導需要做的協調工作也變得簡單多了。

通過半年來的實踐，我對“一頁紙管理”還總結出了一條心得，就是不要來來回回修改你

的一頁紙文件。由于最重要的不是你使用的詞匯多么準確漂亮，而是要在一頁紙上說明你的

計劃與辦法。不管它的用詞多么不當，都無關緊要，只要它能每天幫助你的工作順利進行就

足夠了。信息來源：《精品購物指南》嚴謹

授權的藝術

什么叫管理者？通俗的說法是：“管理者就是自己不干事，讓別人拼命干事的人。”

管理者要通過別人來進行工作，由于一個人的時間、知識與精力都是有限的。即使管理者自

己能夠更好、更快地完成工作，但問題在于你不可能親自去做每一件情況。假如你想使工作

更富有成效，就務必向下屬授權。

■管理者如何向員工授權

什么叫管理者？通俗的說法是：“管理者就是自己不干事，讓別人拼命干事的人。”管理者

要通過別人來進行工作，由于一個人的時間、知識與精力都是有限的。即使管理者自己能夠

更好、更快地完成工作，但問題在于你不可能親自去做每一件情況。假如你想使工作更富有

成效，就務必向下屬授權。

當顧客打電話就他們最近的提貨單詢問有關問題時，電話通常會轉給記賬職員。但是，假如

顧客同時還想明白他們最近的訂貨是否已經運出，這個職員能夠回答得出來嗎？假如做不

到，則應考慮授權給員工，使其承擔更多的責任。當顧客務必詢問幾個人，才能獲得一個簡

單問題的答案時，他會非常生氣。此外，這件事會使好幾個職員為之忙亂，而你的電話也會

經常占線。實踐說明，獲得充分授權的員工會更有效率。

授權務必恰當地進行。假如你把任務交給下屬，而沒有明確闡述下屬應該做的具體工作,

行使自主權的范圍，應該達到的績效水平，完成任務的時限要求，你就注定會由于下屬的不

得力工作而招來煩惱。那么，如何才算恰當地對員工進行授權呢？

（一）對下屬的授權應當分工明確

管理者的下屬往往不止一個人。在對他們進行授權時，每個人的分工都應當是十分明確

的，不能有重疊的部分。這樣才能增強他們的責任感。假如你進行授權，首先應當選擇一個

最有能力完成任務的人，然后確定他是否有的時候間與動力來完成這項工作。假如你已經有

一個合適的人選，你的卜一步工作是明確地告訴他你授予他如何的權力，你希望得到什么樣

的結果，與你在時間上的要求。

（二）不要對完成任務的方法提出要求

除非有特別的原因，管理者在進行授權的時候應當只授權結果。也就是說，只告訴員工

你要求做什么與達到如何的結果，而下屬使用何種方法則由他們自己去決定。著眼于目標,

并給下屬完全的自由，這才是真正的授權。只有使員工對如何達到目標做出自己的選擇與推

斷，這樣能夠增進你與員工之間的相互依靠關系，激勵員工的工作熱情。

（三）同意下屬參勺授權的決策每一項權力都應當與限制相伴隨。

管理者在授權的時候只是下放用于完成某項工作的權力，而不是無限的權力。如何

來確定完成一項工作到底需要多大的權力呢？最好的辦法是讓下屬參與該項決策，參考一下

員工認為完成這項工作需要何種權力的意見。但值得注意的是，有的人可能傾向于擴張自己

的權力使其超出必要的范圍，而過大的權力會降低授權的有效性，因此管理者要注意把關，

與完成任務無關的權力不應該下放給員工。

（四）使其他人明白授權已經發生

授權不應當在真空中進行，授權的目的是為了完成任務，而完成任務必定要涉及到許多

其他的人。不僅管理者與下屬需要明白授予了什么權力與多大的權力，還應把授權的實事告

知與授權活動有關聯的其他人。不通知其他人很可能會造成沖突，同時會降低下屬完成任務

的可能性。

（五）對同意授權員工進行監督與操縱

沒有制約的權力是不可想象的。僅有授權而不實施反饋操縱會招致許多煩惱，最可能出

現的問題是下屬會濫用他獲得的權限。因此，在進行任務分派時就應當明確操縱機制。首先

要對任務完成的具體情況達成一致，而后確定進度日期，在這些時間里下屬要匯報工作的進

展情況與遇到的困難。操縱機制還能夠通過定期抽查得以補充，以確保下屬沒有濫用權力。

但是要注意物極必反，假如操縱過渡，則等于剝奪了卜屬的權力，授權所帶來的許多激勵就

會喪失。

（六）做好出現錯誤的思想準備管理者在進行授權時，首先應當建立這樣一種信念：錯誤

是授權的一部分。

也就是說，要讓下屬1（）0%按照管理者自己的意圖來完成工作是不大可能的，下屬在

完成任務的過程中出現一些錯誤通常是正常的。管理者應當預期到下屬會犯什么錯誤，遇到

什么樣的困難，并及時地加以幫助。只要代價并不太大，授權就是可行的。下屬犯錯誤實際

上是他們得到鍛煉的機會。只要下屬得到的鍛煉多于因此帶來的缺失，你就是一個成功的授

權者。信息來源：《市場報》李劍

如何進行職位評估

在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者者想明白一名財務經理與

一名銷售經理相比，畢竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，畢竟圻何確

定某個職位在企業里的地位呢？對不一致職位之間的奉獻價值如何進行衡量比較呢？這就

需要進行職位評估。

■如何進行職位評估

在一個企業里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者者想明白一名財務經理與一名銷售

經理相比，畢竟誰對企業的價值更大，誰應該獲得更好的報酬。那么，畢竟如何確定某個職

位在企業里的地位呢？對不一致職位之間的奉獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行

職位評估。

―-職位評估（JobEvaluation,或者稱之崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方

法。它是在職位描述（JobDescription）的基礎上，定職位本身所具有的特性（比如職位

對企業的影響、職責范圍、任職條件、環境條件等）進行評價，以確定職位相為價值的過程。

很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。

而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。

職位評估的具體作用有下列幾點。

1.確定職位級別的手段

職位等級常常被企業作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權限等的根據，甚

至被作為內部股權分配的根據，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。

有的企業僅僅依靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是根據職位評估，這樣有失準確

與公平。舉例來說，在某企業內部，盡管財務經理與銷售經理都是經理，但他們在企業內的

價值并不相同，因此職位等級理應不一致。同理，在不一致企業之間，盡管都有財務經理這

個職位，但由于企業規模不一致、該職位的具體工作職責與要求不盡相同，因此職位級別也

不相同，待遇自然也不一致。

2.薪酬分配的基礎

在工資結構中，很多公司都有職位工資這個項目。在通過職位評估得出職位等級之后，

就便于確定職位工資的差異了。當然，這個過程還需要薪酬調查數據做參考。國際化的職位

評估體系（如HAY系統、CRG系統），由于使用的是統一的職位評估標準，使不一致公司之

間、不一致職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調杳時也使用統一標準的職位

等級，為薪酬數據的分析比較提供了方便。

正如我們在往常的文章中所談到的，職位評估解決的是薪酬的內部公平性問題，它使員

工相信，每個職位的價值反映了其對公司的奉獻。而薪酬調查解決的是薪酬的外部公平性問

題，即相關于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。

3.員工確定職業進展與晉升路徑的參照系

員工在企業內部跨部門流淌或者晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標

準，便于員工懂得企業的價值標準是什么，員工該如何努力才能獲得更富的職位。

職位評估最常用的方法有兩種：排序法（rankingmethod）與因素評分法（pointmethod1

排序法排序法是比較傳統的方法，它首先列出企業內的所有職位，然后按照類似高矮

個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對位置。這種方法的

好處是操作簡單，容易實吁，耗用的時間與資源較少。由于這種方法是根據職位的“總體情

況”而不是根據一系列細分的評價因素而排序的，因此職位說明書在排序法中并不像在其他

方法中那樣不可或者缺。

但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，同M，它只能得出

職位高低順序，卻難以推斷兩個相鄰職位之間實際差距的大小。通常，這種方法適用于規模

較小的公司，由于它們無力花費更多時間與開支去開發或者使用比較復雜但是相對精確的體

系。

因素評分法目前應用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱

要素計點法、點值法等。世界最著名的人力資源顧問公司如HAY、CRG（后與WilliammMercer

合并）、WalsonWall等，都是使用此類方法。在美國，有60%?70%的公司使用此法。我

國政府從90年代初開始，在國有企業中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等

級的方法一崗位測評，也是屬于因素評分法。

因素評分法使用的是對評價因素進行量化打分的辦法，有多種變形。由于它的操作比較

復雜，這里只把要緊步驟作些歸納介紹：

首先需要做好基礎工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃

分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產職位等。

其次需要選擇并認真定義影響職位價值的共同因素，即付酬因素（compensable

factors）,比如該職位對企業的影響、職責大小、工作難度（包含解決問題的復雜性、制

造性）、對任職人的要求（包含專.'也技術要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作

飽滿程度等。在國內公司特別是國有企業的崗位測評中，常用的四大評價要索是崗位責任、

崗位要求技能、勞動強度、勞動條件。在外企中，使用的多是CRG、HAY、Watson

Wyatt等咨詢公司的模式，要緊偏重于決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性、溝

通技巧、任職資格、解決問題難度、工作條件等因素。

第三，對每個付酬因素給予不一致的分數（點值），分數的大小視這個因素在全部的付

酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權宣是不一致的。然后，對每一因素進

行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應的分數。當然，對每個等級還要給出具體的定義。

注意，每一相鄰等級務必是清晰可辨的。

第四,根據卜述定義,確定每個職位在每一因素項卜的得分：然后.把各項得分匯總.

得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每25分相差一級），得出每一職

位的具體等級。

因素評分法最大的優點表達在它的公平性與準確性。當然，它的缺點也很明顯，就是實

施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。

職位評估是人力資源管理中操作難度比較大、同時又非常重要的一項基礎工作。由于職

位評估代表了一個企業對勞動價值的衡量標準，因此在實施時應非常慎重。假如選用國外成

熟的職位評估體系，實施效果、權威性、通用性比較好，但花費較大，對一個幾百人住公司

來說，版權費加培訓費與評估費，就要花上數萬美元甚至數十萬美元，通常的公司難以承受。

假如企業自己設定職位評價標準與評價辦法，會比較簡便同時節約，但權威性會受到挑戰。

我的建議是，假如企業規模較大同時經濟實力較好，應盡量選用知名咨詢公司的評價體

系。比如，北京的大部分知名外企都使用了CRG等咨詢公司的評價體系。或者者，先在公司

總部使用國外的評估體系，然后在各分支機構推廣使用，這樣的功能價格比最合算。

不管選擇何種方式，在實施職位評估過程中，都要建立一個職位評估委員會，目的是全

面熟悉職位內容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。委員會的成員代表各

個職能領域，包含公司的要緊管理層人員、人力資源專業人士、外聘顧問等，以保證評估的

客觀公正性。

保持科學準確的職位評估結果，在評價標準上務必做到一致性，即不管評價的對象是誰,

參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標準吁事，而不是先有結果，再找證據；

同時，評估委員要對職位的工作內容比較內行。

職位評估不是一成不變的。當公司感受到內部薪酬分配失衡時，或者是通過一段時期的

迅速進展及新工作產生以后，或者是在經歷了大范圍的二作職能重組之后，或者是在崗位職

責發生較大面積調整時，就應該進行職位評估。同時，公司應注意修改過時的評價機制。近

來有些關于職位評估的爭論，有人認為，企業的變化越及越快，內部的組織結構、職位構成

很難固化，因此職位評估就不合時宜了，應該用其他的價值評價辦法代替它，比如以技能為

基礎的付酬辦法(skill-basedpay),以能力為基礎的付酬辦法(compctcncics-bascdpay),

或者以績效為基礎的付酬辦法(performance-basedpay)等。但從實踐來看，目前最常見

的薪酬形式仍然是結構工資制，職位工資也仍然是其中的重要構成部分，大部分先進的企業

還是使用以職位評估為主的方法來確定職位工資。我個人認為，員工能力評價體系、業績評

價體系對薪酬的分配誠然很重要，但職位評估仍然有它存在的價值。在薪酬體系設計中，職

位評估與技能評估、績效評估有效地結合使用，能夠取得最佳效果。信息來源：IT經理人呂

守升

激勵的技巧

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。假如你大學畢業后就有單

位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，同時努力為組織工作。但是,

假如你一兩個月之后發現另一個與你同時畢業、與你的年齡、學歷相當的同事的月薪是45

00元的時候，你有何反應？你可能會感到失望，同時不再像往常那樣努力工作。盡管關于

一個大學畢業生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于

你覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當

在薪水中獲得公平的評價，只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。

■如何激勵員工

管理者都希望自己的員工拼命地工作，為組織制造更多的效益。要使員工在工作中付出最大

的努力，管理者就務必對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發出來。這是每個管理者都

務必面對的問題。但是，在具體的管理實踐中，有些激勵措施往往并不奏效，甚至適得其反。

如何才能有效地激勵員工呢？

為員工安排的職務務必與其性格相匹配

每個人都有自己的性格特質。比如，有的人安靜而被動，另一些人則進取而活躍；一些

人相信自己能主宰環境，而另一些人則認為自己成功與否要緊取決于環境的影響；一些人喜

歡高風險的具有挑戰性的工作，而另一些人則是風險規避者。員工的個性各不相同，他們從

事的工作也應當有所區別。與員工個性相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適,比如說，

喜歡穩固、程序化工作的芍統型員工適宜干會計、出納員等工作，而充滿自信、進取心強的

員工則適宜讓他們擔任項目經理、公關部長等職務。假如讓一個喜歡冒險的人從事一成不變

的審計工作，而讓一個風險規避者去炒股票，他們可能都會對自己的工作感到不滿，工作績

效自然不可能好。

為每個員工設定具體而恰當的目標

有證據說明，為員工設定一個明確的工作目標，通常會使員工制造出更高的績效。目標

會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者

還應當把成果反饋給員工。反饋能夠使員工明白自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努

力，從而有助他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。

提出的目標?定要是明確的。比如，”本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標就

不如“本月銷售收入要比上月增長10%”這樣的目標更有激勵作用。同時，目標要具有挑

戰件,但同時又務必使員T認為這是能夠達到的c實踐說明,不管目標客觀卜是否能夠達到.

只要員工主觀認為目標不可達到，他們努力的程度就會降低。目標設定應當像樹上的蘋果那

樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標激勵效果最好。

對完成了既定目標的員工進行獎勵

馬戲團里的海豚每完成一個動作，就會獲得一份自己喜歡的食物。這是訓獸員訓練動物

的訣竅所在。人也一樣，假如員工完成某個目標而受到獎勵，他在今后就會更加努力地重復

這種行為。這稱之行為強化。美于一名長期遲到30分鐘以上的員工，假如這次他只遲到了

20分鐘，管理者就應當對此進行贊賞，以強化他的進步行為。

管理者應當想辦法增加獎勵的透明度。比如，消除發薪水的秘密程度，把員工每月的工

資、獎金等張榜公布：或者者對受嘉獎的員工進行公示。這種行為將在員工中產生激勵作用。

針對不一致的員工進行不一致的獎勵

人的需求包含生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求與自我實現需求等若干層次。

當一種需求得到滿足之后，員工就會轉向其他需求。由于每個員工的需求各不相同，對某個

人有效的獎勵措施可能對其他人就沒有效果。管理者應當針對員工的差異對他們進行個別化

的獎勵。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希

望有自由的休假時間。又比如，對一些工資高的員工,增加工資的吸引力可能不如授予他“A

別業務員”的頭銜的吸引力更大，由于這樣能夠使他覺得自己享有地位與受到尊重。

獎勵機制一定要公平

員工不是在真空中進行工作，他們總是在不斷進行比較。假如你大學畢業后就有單位提

供給你一份月薪4000元的工作，你可能會感到很滿意，同時努力為組織工作。但是，假

如你一兩個月之后發現另一個與你同時畢業、與你的年齡、學歷相當的同事的月薪是450

0元的時候，你有何反應？你可能會感到失望，同時不再像往常那樣努力工作。盡管關于一

個大學畢業生來說，4000元的薪水已經很高了，但這不是問題所在。問題的關鍵在于你

覺得不公平。因此，管理者在設計薪酬體系的時候，員工的經驗、能力、努力程度等應當在

薪水中獲得公平的評價。只有公平的獎勵機制才能激發員工的工作熱情。信息來源：中國企

業報李劍

怎么能抓住員工那顆“驛動的心”，讓他們看到個人的工作業績與公司效益之間的

關系？所有的雇主都想明白這個問題的答案。曾經風光一時的股票期權已經失去了它的威

風。雇主們面臨著更多的挑戰，但是在現在的經濟狀況下，他們手中的資源卻大為減少。

越來越多的公司從有的放矢的浮動獎金項目與薪資策略中找到了答案。這些政策都

強調了一種聯系，即員工最出色的工作與公司最出色的業績之間的聯系，然后根據這種聯系

來獎勵員工。

?獎金的準星

怎么能抓住員工那顆“驛動的心”，讓他們看到個人的工作業績與公司效益之間的關系？所

有的雇主都想明白這個問題的答案。曾經風光一時的股哭期權己經失去了它的威風。雇主們

面臨著更多的挑戰，但是在現在的經濟狀況下，他們手中的資源卻大為減少。

越來越多的公司從有的放矢的浮動獎金項目與薪資策略中找到了答案。這些政策都

強調了?種聯系，即員工最出色的工作與公司最出色的業績之間的聯系，然后根據這種聯系

來獎勵員工。

“到目前為止，我接觸過的組織中有一半都在試行浮動獎金項目，特別是在股票期

權衰落之后，”HR咨詢公司AstronSolutions的全國總監麥其維說。“我現在至少有80%

的時間在做獎金項目。”

獎金項目的有效設計與實施包含多個步驟。在每一個步驟中都需要制定重要的決策,

采取重要的行動。盡管各公司的問題可能各有特色，只是專家們還是總結出了?些有共性的

主題。

關鍵的聯系：準星

在設計獎金項目時，很多公司面臨的一個最大的問題是，如何能讓一個掃地的人看到潔凈的

地板與公司效益之間的關系。專家說這都在于準星。這是薪資專家所使用的一個概念。它被

用來描述工作績效與公司成功之間的關系。

“你務必從對個人有意義的信息開始，”一家薪資咨詢公司的業務總監邁克考伊說。

“假如有人在掃地，準星會告訴他們，保持地板清潔會降低事故的發生，從而提高公司效

益。”

“準星讓員工關注業務的結果，”麥其維補充說。“它將人與工作與公司聯系起

來。”

以有效的準星建立起浮動獎金項目，這既是科學，也是藝術，邁克考伊說，這一過

程非常復雜，因此很多公司請了咨詢公司。

定義獎金公式

在剛開始設計獎金項忖時，需I要慎重對待的重要內容還有一項。那就是評定獎金的

績效，是看個人的，還是團體，或者是全公司的。這個問題的答案要看“工作中獨立與相互

依靠的成分有多大“，美世公司負責美國薪資咨詢的領導人格羅斯說。“你務必要熟悉工作

的組織方式，確定你需要多少集體的感受。”

根據公司業績來分配的集體獎金是大多數公司最初的選擇。“大多數組織不明白如

何分析與確定個人業績指標，因此他們建立起公司獎金，由于這要容易些。”邁克考伊解釋

說。“但是，假如人們不明白自己如何能對獎金的分配產生影響，公司獎金的效果就會大打

折扣。公司獎金基本上不能推動業績。這種獎金是最差的激勵工具。”

格羅斯表示同意C"假如你根據公司業績來評定獎金，你強調的是有福同享，有難

同當，但是對個人并沒有激勵作用。”

與之相反的是個體化的獎金計戈h它適用于某些工作，但同樣有一些副作用。“當

人們有不一致目標時，個人獎金時不錯的，”惠悅公司負責戰略性獎勵的領導人薇茲曼說。

“掙提成的銷售，或者是按件付酬的員工，個人獎金顯然是最合適的。”

另一方面，“個人獎金破壞了共同工作的概念，”麥其維說。“有很多工作，比如

組裝線，績效來自整個集體。”

“個人獎金鼓勵的是雇傭軍式的思維方式，”邁克考伊補充說。“你的員工是雇來的

人手，而不是業務伙伴。”

很多雇主在試行過集體獎金與個人獎金之后，開始認識到團隊獎金的價值。“大多

數組織由于團隊獎金的良好效果一一人們互相幫助，而使用了團隊獎金。”邁克考伊說。

薇茲曼也同意。“團隊獎金產生出更好的跨部門行為。在團體獎金的體系下，會有

更多的輔導，更多覆蓋整個組織的指導，同時內部競爭會減少。”

有的雇主使用多層次的獎金計劃，將各類獎金模式混合在一起。公司獎金、個人獎

金與團隊獎金各占一部分。

一旦雇主決定使用這種混合的方案，下一個問題就是決定各部分的權重。

”工作的級別越高，反映公司業績的部分就應該越大，”格羅斯說。“CEO的工資應

該百分之百決定于公司成功與否。關于經理，應該一半是公司，一半是團隊，由于經理個人

的成功就是團隊的成功。關于前臺秘書，混合的比例應該是80%個人，20%公司。”

薇茲曼補充說，個人重要性與公司總體業績的關系決定了權重的方式。“你所評定

與你所支付的，就是你所得到的。”

溝通是根本

為了保證獎金計劃運行良好，雇主務必要與雇員進行明確的溝通。“假如員工缺乏

懂得，公司缺乏溝通的能為，獎金計劃多半要失敗，”麥其維說。

為了避免挫折，公司應該向員工解釋，并提醒經理們，他們不可能一夜之間就看到

效果。“每個人都務必學會訣竅，”麥其維說。“你現在要讓人們為不一致的情況努力盡職。

這個過程可能有一年半載，甚至2到3年。你要有耐心。”

案例：波士頓兒童醫院

波士頓兒童醫院為了改進現金流而設計實施了新的獎金計劃。在此過程中，他們所

遇到的種種問題非常具有代表性。

醫院的收款部門“剛剛更換7收費系統，新系統有很大的缺陷，”醫院的行政與人

力資源副總裁漢凱絲說。“員工對此很有意見，士氣大受影響。”

事實上，患者金融服務部的總監尼克爾說，賬單發出后，金融服務部要用100多天

才能收回帳款。

醫院下決心縮短收費周期，改進現金流。為此，他們請麥其維幫助設計有關的獎金

政策，讓金融服務部的員工認識到季度現金流與單據處理天數之間的關系。

在獎勵范圍上，醫院決定以團隊為基礎。醫院的高層務必確定誰會得獎，以何為根

據，然后他們還要向有關的員工解釋獎金計劃的內容與金額。

他們給團隊成員設定了3種目標：最低限、目標與最佳。這3個目標都具體為未支

付賬款滯留在金融服務部里的天數。完成每一個目標所涉及的獎金數額都在獎金計劃中做出

了明確的說明，每季度的金額分別為$500、$1000與$15000根據每個團隊成員工作的小時數,

獎金會按比例分配給每個成員。為了賺到這筆獎金，團隊成員務必相互合作，?單一單地加

速處理所有的書面工作。尼克爾說，員工從工作中看到了自己的個人利益。獎金會在季度結

束之后的30天之內同工資一起發放，并作為一種勝利在醫院里進行慶祝。

在獎金計劃鋪開之前，醫院還得讓金融服務部的員工清晰他們會付出什么代價，清

晰他們在集體成功中所承擔的角色。因此尼克爾與首席財務官與患者金融服務部的經理們一

起,與員T進行了兩次會議.

“我們說明了獎金計劃的內容，解釋了實行獎金計劃的原因，與獎金計劃對員工會

產生如何的影響，”他說，他們還解釋了賬單在金融服務部每滯留一天所帶來的金錢上的缺

失，與現金流，特別是現金流的缺乏對醫院的影響。然后他們說明，假如整個團隊不能完成

目標，團隊的成員就不能得到獎金。

當金融服務部的員工認識到自己對醫院的現金流的影響，更不用說認識到額外努力

對個人現金流的影響時，他們開始團結協作，并很快看到他們的企業獲得了結果。

“我們實施這項獎金計劃之前，員工缺乏為醫院賺錢的個人興趣，”麥其維說。“實

施獎金計劃之后，他們開始發揮個人動力，跟進病人、保險公司或者是記錄就診情況的那些

人。突然之間，這些員工變得很重要，他們獲得了自主權，變得充滿活力。”

而且，尼克爾補充說，沒有人埋怨。“假如有人不自覺，同事之間的壓力會讓他不

得不盡職工作。”企業的目標已被員工內化，并在群體口得到加強。如今，高層管理者不必

再扮演施壓者的角色。“員工間的協作非常顯著，”麥其維說。在獎金計劃的第一個財務年

度結束時，員工把賬單滯留在金融服務部的時間從100天降到了75.8天,然后又降到了60

多天。

“員工每周都會收到進展報告，從而能夠對自己的績效進行監控。”他說。

這個獎金計劃還為醫院帶來了其他的好處。

“獎金計劃對我們的招聘與留用幫了很大的忙，”尼克爾說。“我們一度有很多員

工流失到了競爭對手那里。現在不再有這種情況了。”另一家醫院的HR總監主動告訴我，

“我招來人，進行了培訓，然后你帶走了他們。”

HR總監瓦薩說，醫院正在考慮把這個獎金計劃擴大到其他部門。

專一與統一

波士頓兒童醫院的團隊獎金向員工說明了個人工作與企業成功之間的關系，這一做

法的結果令雙方獲益。公司聞令股票期權名聲受損，很多雇主為此煩惱不堪。團隊獎金的成

功對他們來說無疑是一個好信息。假如能讓員工明白為什么發獎金，與怎么發獎金，那么浮

動獎金計劃就可能成為股票期權的一個替代品。

“我認為我們正在進入一個透明度的新階段，”薇茲曼說。“良好的業務結果應該

是透明的。我們看到對所有人都透明的獎金方案正在回潮，這會重新贏得員工的信任，傳遞

承諾c這叱都是點燃業績之火的「.具C”

引入競爭機制打造高效團隊

人力資源作為企業中最有潛力的資源之一，既要做到量才適用，又要營造一種促使

員工自我完善、自我激勵、自我進取的環境與氛圍。在企業人員配置工作中引入崗位競爭，

建立起能進能出、能上能下的崗位人員動態管理機制，使企業員工保持一定的競爭壓力與危

機感，從而提高人力資源效率與組織的運作效率,提高企業對市場的反應速度。

■崗位競爭與人力資源效率的探討

人力資源作為企業中最有潛力的資源之一，既要做到量才適用，又要營造一種促使員工自我

完善、自我激勵、自我進取的環境與氛圍。在企業人員配置工作中引入崗位競爭，建立起能

進能出、能上能下的崗位人員動態管理機制，使企業員工保持一定的競爭壓力與危機感，從

而提高人力資源效率與組織的運作效率，提高企業對市場的反應速度。影響人力費源效率的

因素不僅包含人員配置環節，還包含組織體制（含崗位結構）設置，與人員素養結構等。下

列是通過對人力資源效率的分析，就企業開展崗位競爭，提高人力資源效率作一些粗淺的探

討。

一、人力資源效率的分析

1、什么是人力資源效率

人力資源效率就是人力資源有效利用的程度。從企業的角度來看就是企、他所擁有的

人力資源圍繞企業績效做出有效奉獻的程度。

企業是以贏利為目的的組織，如何以最經濟的投入來獲取更大的收益，永遠是一個

企業追求的目標。企業所擁有的所有資源，包含人力資源，都不可能被無償擁有，而是需要

一定代價的。在一定的資源條件下，假如人力資源效率提高，則企業的績效就會提高。因此,

努力提高人力資源效率是十分重要的工作。

2、影響人力資源效率的因素

在討論影響人力資源效率的因素之前，先對人員配置的過程作簡要分析。

圖1簡單反映了人員配置與企業運營之間的關系。圖中，A區反映了崗位分析及崗

位設置的過程，B區、C區是人員配置的過程，D區則是反映人員作用的發揮情況。人員配

置是在明確的機構與崗位設置的基礎上，組織人員上崗，通常包含下列兩個步驟：①招聘或

者選拔人員，并組織上崗培訓；②聘用上崗。人員上崗后，還應跟蹤崗位人員潛能發揮的水

平。

圖

1人員配置與企業運營

圖1中，A、B、C、D四個區域實際上反映了影響人力資源效率的四類因素。A區反

映的是組織結構對人力資源效率的影響，稱之為系統因素；B區反映的是人力資源自身素養

結構對人力資源效率的影響，稱之為素養因素；C