第四章商務組織內部溝通

學習目標

1、了解并熟悉團隊類型、構成要素以及高效團隊的特征。

2、掌握團隊以及團隊精神的作用、團隊管理的有效溝通和團隊執力。

3、在上行溝通中，掌握領導行為理論，通過對領導性格的分析，很好地把握與

上司溝通時的方法和技巧。

4、在下行溝通中，充分認識領導與下屬溝通的重要性、與下屬溝通中語言的運

用以及批評下屬的藝術。

第一節團隊溝通

溝通既是一門科學，更是一門藝術。英國作家蕭伯納很形象地說道：如果你

有一個蘋果，我有一個蘋果，彼此交換，那么每人只有一個蘋果；如果你有一種

思想，我有一種思想，彼此交換，每個人就有了兩種、甚至多于兩種思想。在經

濟發展的現代，溝通的重要性正日益顯現。溝通存在于團隊管理的每個環節。有

效的溝通能為團隊提供工作的方向、了解內部成員的需要、了解管理效能高低等,

是搞好團隊科學管理，實現決策科學化、效能化的重要條件。

一、團隊概述

古語云“：馬，匹馬徘徊，萬馬奔騰；人，單影單身難行，合群大成，”

團隊是由一些擁有互補技能，為了共同目標而遵循共同方法和行為規則，相互

承擔責任的人組成的群體。在競爭口益激烈的今天，每個公司都面臨著更高要

求的挑戰，團隊是供高管理層應對這種挑戰的最實用和最有力的工具。

（一）、團隊的定義

和許多邊緣應用學科類似，由于談判寬泛的外延及豐富的內涵，使得人們難

以給其下確切的定義。所以在對溝通的研究過程中，就曾經出現過比較多的團隊

定義表述。比如：“團隊是一小群具互補技巧的人，對共同的目的、績效目標、

做事方法彼此承諾并且相互負責”；“所謂團隊是由為同一目標而共同合作、技

能互補、互相承擔責任的兩個以上成員組成的一種組織形式”；“所謂團隊，就

是由員工和管理層行成的一個組織”；“所謂團隊，是指一群互助互利、團結一

致為統一目標和標準而堅毅奮斗到底的一群人”。還有很多諸如此類關于團隊的

定義。

綜上所述，我們給出團隊這樣的定義：團隊是由員工和管理層組成的一個共

同體，該共同體合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，達到共

同的目標。

（二）團隊的構成要素

我們把團隊的構成要素，總結為5P,即：

1、目標（Purpose）

團隊應該有一個既定的目標，為團隊成員導航，知道要向何處去，沒有目標

這個團隊就沒有存在的價值。

自然界中有一種昆蟲很喜歡吃三葉草（也叫雞公葉），這種昆蟲在吃食物的時

候都是成群結隊的，第一個趴在第二個的身上，第二個趴在第三個的身上，由一

只昆蟲帶隊去尋找食物，這些昆蟲連接起來就像一節一節的火車車箱。管理學家

做了一個實驗，把這些像火車車箱一樣的昆蟲連在一起，組成一個圓圈，然后在

圓圈中放了它們喜歡吃的三葉草。結果它們爬得精疲力竭也吃不到這些草。

這個例子說明在團隊中失去目標后，團隊成員就不知道上何處去，最后的結

果可能是餓死，這個團隊存在的價值可能就要打折扣。團隊的目標必須跟組織的

目標一致，此外還可以把大目標分成小目標具體分到各個團隊成員身上，大家合

力實現這個共同的目標。同時，目標還應該有效地向大眾傳播，讓團隊內外的成

員都知道這些目標，有時甚至可以把目標貼在團隊成員的辦公桌上、會議室里，

以此激勵所有的人為這個目標去工作。

2、A（People）

人是構成團隊最核心的力量。3個（包含3個）以上的人就可以構成團隊。

目標是通過人員具體實現的，所以人員的選擇是團隊中非常重要的一個部

分。在一個團隊中可能需要有人出主意，有人定計劃，有人實施，有人協調不同

的人一起去工作，還有人去監督團隊工作的進展，評價團隊最終的貢獻。不同的

人通過分工來共同完成團隊的目標，在人員選擇方面要考慮人員的能力如何，技

能是否互補，人員的經驗如何。

3、團隊的定位(Place)

團隊的定位包含兩層意思：一是團隊的定位、二是個體的定位

團隊的定位就是要回答以下問題：團隊在企業中處于什么位置，由誰選擇和

決定團隊的成員，團隊最終應對誰負責，團隊采取什么方式激勵下屬？個體的定

位，作為成員在團隊中扮演什么角色？是訂計劃還是具體實施或評估？

4、權限(Power)

團隊當中領導人的權利大小跟團隊的發展階段相關，一般來說，團隊越成熟

領導者所擁有的權利相應越小，在團隊發展的初期階段領導權是相對比較集中。

團隊權限關系的兩個方面:一方面，整個團隊在組織中擁有什么樣的決定權？

比方說財務決定權、人事決定權、信息決定權：另一方面，組織的基本特征.比

方說組織的規模多大，團隊的數量是否足夠多，組織對于團隊的授權有多大，它

的業務是什么類型。

5、計劃(Plan)

計劃的兩層面含義：一是指目標最終的實現，需要一系列具體的行動方案，

可以把計劃理解成目標的具體工作的程序：二是指提前按計劃進行可以保證團隊

的順利進度。只有在計劃的操作下團隊才會一步一步的貼近目標，從而最終實現

目標。

(三)團隊的類型

在實際的研究中，研究者往往根據不同的標準，把團體劃分成不同的類型。

1、根據團隊的職能，我們把組織內團隊分為：

(1)職能團隊：由直線經理和他的下屬組成，領導者可以采用的領導風格

有：獨裁型、民主型、團隊導向型。

(2)跨職能團隊：由不同職能部門或單位的人組成，團隊的領導者來自更

高的層次。

(3)自我管理團隊：成員來自不同的部門，有自己的權利和責任。高層領

導確定團隊的使命、業務范圍、預算。這樣的團隊沒有領導者。

2、根據團隊存在的目的和擁有自主權的大小，我們可將團隊分成三種類型。

（1）問題解決型團隊：其核心點是提高工作效率、改善工作環境等。在這

樣的團隊中成員就如何改變工作程序和工作方法相互交流，提出一些建議。成員

幾乎沒有什么實際權利來根據建議采取行動，也沒有權力來確定問題在哪里，只

能提出意見。

（2）自我管理型的團隊：一個有著高效率、高要求的團隊希望其團隊成員

在參與決策方面具有很高的積極性，所以企業總是希望能建立獨立自主、自我管

理的團隊一一自我管理型團隊。

美國德州一汽公司因為推行自我管理型團隊而獲得國家質量獎。美國最大的

金融和保險機構路得教友互動會，因為推行自我管理團隊在4年的時間中減員

15%,而業務量增加了50%,主要的原因是提高了員工的滿意度，推行了自我

管理型的團隊。麥當勞成立了一個能源管理小組，成員來自于各連鎖店的不同部

門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鑒定的方案，解決這一環節對企業的成本

控制非常有幫助。能源管理小組把所有的電源開關用紅、藍、黃等不同顏色標出，

紅色是開店的時候開，關店的時候關；藍色是開店的時候開直到最后完全打洋后

關掉。通過這種色點系統他們就可以確定，什么時候開關最節約能源，同時又能

滿足顧客的需要。這種能源小隊其實也是一個自我管理型團隊，能夠真正起到降

低運營成本的作用。

但推行自我管理團隊并不總是能帶來積極的效果，雖然有時員工的滿意度隨

著權利的下放而提升，但同時缺勤率、流動率也在增加。所以首先要看企業目前

的成熟度如何，員工的責任感如何，然后再來確定自我管理團隊發展的趨勢和反

響。

（3）多功能型的團隊：由來自同一種等級不同領域的員工組成，成員之間

交換信息，激發新的觀點，解決所面臨的一些問題。

60年代爰必爾諾威開發了卓有成效的360類反饋系統，該系統采用的是一

種大型的任務攻堅團隊，成員來自公司各個部門C由于團隊成員知識、經驗、背

景和觀點不太相同，加上處理復雜多樣的工作任務，因此實行這種團隊形式，建

立有效的合作需要相當長的時間，而且要求團隊成員具有很高的合作意識和個人

素質。

麥當勞有一個危機管理隊伍，責任就是應對重大的危機，由來自于麥當勞營

運部、訓練部、采購部、政府關系部等部門的一些資深人員組成，他們平時在共

同接受關于危機管理的訓練，甚至模擬當危機到來時怎樣快速應對，比如廣告牌

被風吹倒，砸傷了行人，這時該怎么處理？一些人員考慮是否把被砸傷的人送到

醫院，如何回答新聞媒體的采訪，當家屬詢問或提出質疑時如何對待？另外一些

人要考慮的是如何對這個受傷者負責，保險誰來出，怎樣確定保險?所有這些都

要求團隊成員能夠在復雜問題面前做出快速行動，并且進行一些專業化的處理。

雖然這種危機管理的團隊究竟在一年當中有多少時候能用得上還是個問題，

但對于跨國公司來說是養兵千日，用兵一時，因為一旦問題發生就不是一個小問

題。在面臨危機的時候，如果做出快速而且專業的反應，危機會變成生機，問題

會得到解決，而且還會給顧客及周圍的人留下很專業的印象。

（四）高效團隊的特征

一個高績效的團隊是任何一個企業都想擁有的，作為一個高績效團隊有如下

八個特征：

1、清晰的目標。高效的團隊對所要達到的目標有清楚的了解，并堅信這一

目標包含著重大的意義和價值。而且，這種目標的重要性還激勵著團隊成員把個

人目標升華到群體目標中去。在有效的團隊中，成員愿意為團隊目標做出承諾，

清楚地知道希望他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作最后完成任務。

2、相關的技能。高效的團隊是由一群有能力的成員組成的。他們具備實現

理想目標所必、需的技術和能力，而且相互之間有能夠良好合作的個性品質，從

而出色完成任務。后者尤其重要，但卻常常被人們忽視。有精湛技術能力的人并

不一定就有處理群體內關系的高超技巧，高效團隊的成員則往往兼而有之。

3、相互的信任。成員間相互信任是有效團隊的顯著特征，也就是說，每個

成員對其他人的品行和能力都確信不疑。我們在口常的人際關系中都能體會到，

信任這種東西是相當脆弱的，它需要花大量的時間去培養而又很容易被破壞。而

且，只有信任他人才能換來被他人的信任，不信任只能導致不信任。所以，維持

群體內的相互信任，還需要引起管理層足夠的重視。組織文化和管理層的行為對

形成相互信任的群體內氛圍很有影響。如果組織崇尚開放、誠實、協作的辦事原

則，同時鼓勵員工的參與和自主性，它就比較容易形成信任的環境。

4、一致的承諾。高效的團隊成員對團隊表現出高度的忠誠和承諾，為了能

使群體獲得成功，他們愿意去做任何事情。我們把這種忠誠和奉獻稱為一般的承

諾。對成功團隊的研究發現，團隊成員對他們的群體具有認同感，他們把自己屬

于該群體的身份看作是自我的一個重要方面。因此，承諾一致的特征表現為對群

體目標的奉獻精神愿意為實現這一目標而調動和發揮自己的最大潛能。

5、良好的溝通。毋庸置疑，這是高效團隊一個必不可少的特點。群體成員

通過暢通的渠道交流信息，包括各種言語和非言語信息。此外，管理層與團隊成

員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導團隊成員

的行動，消除誤解。就像一對已經共同生活多年、感情深厚的夫婦那樣，高效團

隊中的成員能迅速而準確地了解彼此的想法和情感。

6、談判技能。以個體為基礎進行工作設計時，員工的角色由工作說明、工

作紀律、工程程序及其他一些正式文件明確規定.但對于高效的團隊來說，其成

員角色具有靈活多變性，總在不斷地進行調整。這就需要成員具備充分的談判技

能。由于團隊中的問題和關系時常變換，成員必須能面對和應付這種情況。

7、恰當的領導。有效的領導者能夠讓團隊跟隨自己共同度過最艱難的時期,

因為他能為團隊指明前途所在。他們向成員闡明變革的可能性，鼓舞團隊成員的

自信心，幫助他們更充分地了解自己的潛力。記住，優秀的領導者不一定非得指

示或控制，高效團隊的領導者往往擔任的是教練和后盾的角色，他們對團隊提供

指導和支持，但并不試圖去控制它。這不僅適用于自我管理團隊，當授權給小組

成員時，它也行之有效用于任務小組、交叉職能型的團隊。對于那些習慣于傳統

方式的管理者來說，這種從上司到后盾的角色變換，即從發號施令到為團隊服務

實在是一種困難的轉變。當前很多管理者已開始發現這種新型的權力共享方式的

好處，或通過領導培訓逐漸意識到它的益處，但仍然有此腦筋死板、習慣于專制

方式的管理者無法接受這種新概念，這些人應當盡快轉換自己的老觀念，否則就

將被取而代之。

8、內部支持和外部支持。要成為高效團隊的最后一個必需要條件就是它的

支持環境，從內部條件來看，團隊應擁有一個合理的基礎結構。這包括：適當的

培訓，一套易于理解的用人標準、評估員工總體績效的測量系統，以及一個起支

持作用的人力資源系統。恰當的基礎結構應能支持并強化成員行為以取得高績效

水平。從外條件來看，管理層應給團隊提供完成工作所必需的各種資源。

二、團隊精神

一個公司，一個企業，團隊精神是不可缺少的。在一個優秀的企業里，其

自身企業文化中，必定包含“團隊精神”這一條，甚至可能是最重要的一條。可

以說，團隊精神是企業的靈魂。一個群體不能形成團隊，就是一盤散沙；一個團

隊沒有共同的價值觀，就不會有統一意志、統一行動，當然就不會有戰斗力；一

個企業沒有靈魂，就不會具有生命的活力。

（一）團隊精神的定義

所謂團隊精神，簡單來說就是大局意識、協作精神和服務精神的集中體現。

團隊精神的基礎是尊重個人的興趣和成就。核心是協同合作，最高境界是全體成

員的向心力、凝聚力，反映的是個體利益和整體利益的統一，并進而保證組織的

高效率運轉。

團隊精神的形成并不要求團隊成員犧牲自我。相反地，揮灑個性、表現特

長保證了成員共同完成任務目標，而明確的協作意愿和協作方式則產生了真正的

內心動力。團隊精神是組織文化的一部分，良好的管理可以通過合適的組織形態

將每個人安排至合適的崗位，充分發揮集體的潛能。如果沒有正確的管理文化，

沒有良好的從業心態和奉獻精神，就不會有團隊精神。

（二）團隊精神的作用

1、目標導向功能。團隊精神的培養，使店內員工齊心協力，擰成一股繩，

朝著一個目標努力，對單個營業員來說，團隊要達到的目標即是自己所努力的方

向，團隊整體的目標順勢分解成各個小目標，在每個員工身上得到落實。

2、凝聚功能。任何組織群體都需要一種凝聚力，傳統的管理方法是通過組

織系統自上而下的行政指令，淡化了個人感情和社會心理等方面的需求，而團隊

精神則通過對群體意識的培養，通過員工在長期的實踐中形成的習慣、信仰、動

機、興趣等文化心理，來溝通人們的思想，引導人們產生共同的使命感、歸屬感

和認同感，反過來逐漸強化團隊精神，產生一種強大的凝聚力。

3、激勵功能。團隊精神要靠員工自覺地要求進步，力爭與團隊中最優秀的

員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現激勵功能，而且這種激勵不是單純

停留在物質的基礎上，還能得到團隊的認可，獲得團隊中其他員工的尊敬。

4、控制功能。員工的個體行為需要控制，群體行為也需要協調。團隊精神

所產生的控制功能，是通過團隊內部所形成的一種觀念的力量、氛圍的影響，去

約束規范，控制職工的個體行為。這種控制不是自上而下的硬性強制力量，而是

由硬性控制向軟性內化控制；由控制職工行為，轉向控制職工的意識；由控制職

工的短期行為，轉向對其價值觀和長期目標的控制。因此，這種控制更為持久有

意義，而且容易深入人心。

三、團隊執行力

什么是執行力？執行力就是管理者為實現目標而具有的計劃、指揮、跟進、

協調能力。追求的最高境界是一切都在管理者的掌控之中，就是“管到每個人每

天的每一件事”。知道每個人在干什么，干的如何，需要哪些幫助。

不同能力的人執行力是不同的，這也就會出現在一個團隊中，團隊的執行力

強不強不僅在于管理者自身執行力的修煉，尤其重要的是管理者對整個團隊執行

力的培育，形成一個執行力培育體系，提升團隊和企業全體執行力，教授執行力

落實的科學方法，樹立正確執行力態度。企業的未來不僅是掌握在決策層的手中，

更是掌握在每一位員工的手中；再好的決策、再好的方針如果沒有企業內大多數

員工的認識與執行勢將成為企業發展的障礙，也就是執行力貫徹的障礙。執行力

就像一個乘式中的乘數，執行力弱，另一個乘數再大，結果也是枉然。那么，作

為企業管理者，拿什么提高團隊的執行力？我們認為，要提高團隊的執行力，必須

要把握住以下三個關鍵點。

（-）身為領導，善丁把握執行全局與細節。這是提高團隊執行力的第一個

關鍵點。領導要對執行的內容、細節、執行合格的標準進行全局把握。具體表現

為：第一，在執行前，領導根據目標制定執行計劃，確定誰來執行，何時完成？

誰來監督驗收。同時，下達命令并和執行者深度溝通，明確任務的執行先后順序,

執行的關鍵點。重要的任務要明確獎懲條例。并且，向監督驗收者下達命令，明

確任務的驗收標準和時間；第二，在執行中，領導要隨時跟蹤，詢問任務的執行

情況，和執行者深溝通，看存在哪些問題，需要領導提供哪些幫助？一旦情況有

變，隨時調整，尋找應該注意改進的地方和事項，最后讓對方復述自己的要求和

標準，以檢查是否達成“共識”；第三，在執行后，領導者要善于總結執行情況,

做出評判，并根據執行情況，當獎則獎，當懲則懲，對重要的經驗要普及宣傳。

（二）身為員工，善于強化執行信息反饋。這是提高團隊執行力的第二個關

鍵點。員工要向領導和參與執行的同事強化執行信息反饋，具體表現為：第一，

執行前，員工要聽清弄懂領導的指令，隨時向領導反映需要的資源和建議；第二,

執行中，員工對重要的任務作好執行記錄，及時向領導匯報任務的執行情況，一

旦出現問題和困難，需要領導提供的幫助。不要報喜不報憂。還要注意請示領導

有沒有改進的地方和事項；第三，執行后，員工要報請領導或監督驗收者及時驗

收。并根據驗收情況，總結經驗得失。

（二）牢記任務、認真實施C這是提高團隊執行力的第二個關鍵點C在這里,

要注意這么幾個環節：第一，當公司確定了執行目標后，各部門在公司統一部署

下開始行動。明確各部門的分工、責權、時間與進度、執行紀律和獎懲辦法、匯

報與反饋辦法。要切實建立“不同意，但也要全刀以赴”的執行紀律。對組織決

策，不論理解與否、同意與否，都要不折不扣地執行，絕不允許當組織決策與個

人意見不一致時就不執行或陽奉陰違；第二，決策層事先要與執行層深度溝通，

包括參與執行的每一個人，明確執行過程的每一個環節的關鍵點，以及可能會出

現的問題，如何去解決，還需要哪些資源，是否有應急方案等等；第三，在執行

過程中，參與執行的每一個人要及時把執行的情況反饋給給你發布指令的人。有

問題及時解決，下級對上級負責；第四，執行過程中要及時檢查，發現錯誤及時

改正，上級對下級負責，并提供必要的資源幫助；第五，執行結束后，參照執行

紀律，當獎則獎，當懲則懲。在執行中，最大的問題是及時溝通的問題。而溝通

最大的問題是信息反饋的問題，也就是執行者對領導缺乏反饋，而領導事情又多，

時間又少。那么，只有提高執行者養成及時“回頭報告”習慣，回頭報告，顧

名思義就是“看到領導就回過頭來報告任務執行的情況”。這樣才能解決問題。

總之，有效的溝通、識大體、顧大局的團隊精神和強有力的團隊執行力在團

隊的運作中起著非常重要的作用。成功的團隊領導把溝通作為一種管理的手段，

通過有效的溝通來實現對團隊成員的控制和激勵，為團隊的發展創造良好的環

境。因此，團隊成員應統一思想，提高認識，克服溝通障礙，實現有效溝通，為

實現個人和團隊的共同發展而努力。

第二節上行溝通

一、上行溝通的內涵

上行溝通是指下級的意見向上級反映，即自下而上的溝通。目的就是要有一

條讓管理者聽取員工意見、想法和建議的通路。同時，上行溝通又可以達到管理

控制的目的。上行溝通可以提供給員工參與管理的機會；減少員工因不能理解下

達的信息造成大的誤失；營造民主管理文化，提高企業創新能力；緩解工作壓力；

有效的上行溝通盡管有很多途徑，諸如意見箱、小組會議、反饋表等。

但這些途徑真正發揮作用關鍵在于營造上下級之間良好的信賴關系C秘書應

明白：有效的上行溝通與組織環境和工作氛圍直接相關，努力形成和諧的工作氛

圍是秘書溝通工作的重要內容。

二、如何與上司溝通

幾乎人人都有自己的上司或上級，上至國家干部，下至普通百姓，都是如此。

與上司建立良好的人際關系是十分必要的。所以，不僅要作好本職工作，還要掌

握與上司溝通的方法和技巧。

（一）領導性格分析

1、性格以及性格的形成

阿德勒將性格定義為：一個人嘗試去適應他所居住的環境，因而顯現出來的

特殊作風。性格特點是一個人的整體人格在獲取認同及意義時，所使用的工具和

“策，其在人格中的存在就等于是生活“技巧”。性格特點并非遺傳，他們好比

是一種生存模式，使人能夠不經過有意識的思考而過活，而在任何情況下表現其

人格。

性格的形成和發展受制約于以下因素：

第一，性格形成的生物學條件：遺傳是性格形成的生物學基礎，是性格形成

和發展的生物學前提，只有具備了這種前提，性格才可能形成。

第二，性格形成中的家庭因素：家庭是社會的細胞，是個體最早接觸的社會

環境。家庭因素對性格產生重要影響，這種因素種要有：家庭收入狀況，家，窕成

員的職業，家庭氣氛，家中孩子的數量，孩子在家中的作用與地位，父母的教養

方式，家庭結構的完整性等。

第三，性格形成中的學校教育因素：校風、班風都會對性格形成影響；少先

隊，共青團，以及學校的各項規章與準則都會對學生產生約束與規范作用，形成

符合社會要求的性格；教師的言行會對學生產生影響，課堂教學是教育的關健與

中心環節，教師要使學生學會有明確目的，系統性地學習，克服困難，鍛煉堅定

的意志力。

第四，性格形成中的社會因素：不同文化背景下，人們的風俗習慣與經濟文

化發展水平都不同，這些對兒童從出生就開始產生影響；社會制度對人們行為的

目標產生影響，從而影響性格C資本主義國家的人以追求金錢為最大利益與人生

目標。而社會主義國家的人民是以社會主義的發展為共同目標的，這些必然會影

響性格中的一些東西；在階級社會里，存在剝削與壓迫，必然影響兩個階級人的

性格。

總之，不同社會制度，文化背景，經濟地位下，不同民族，不同階級，不同

時代會產生各自不同的典型性格。影響一個人的性格的因素是多方面的。一般來

說，人到青春期性格特征就已經穩定，成年后性格改變困難，但是如果在意志努

力下，性格還是可以改變的。

第五，性格形成中的心理因素：蘇聯心理學界的研究：列維托夫一心理狀態

轉化說，即性格是心理狀態反復出現并固定的結果；魯賓斯坦一動機泛化機，即

性格是動機的泛化與定型化。性格的形成是由復雜原因引起的，即有外因，也有

內因，是各種因素交互作用的結果，它們的影響程度會隨性格特征或個人而異。

2、領導風格與性格類型

在一個團體中，團體領袖的不同性格特點，直接影響到他的領導作風和使用

權力的方式，并進而對團體的工作效率和人際關系產生重要影響。根據領導作風

和使用權力的不同方式，德裔美籍心理學家勒溫等人，把領袖人物的性格劃分為

以下三種類型：

第一種類型是專制型領袖。其特點是在決策方式上，把權力完全集中在自己

手中，實行個人獨裁領導；在組織方式上，個人獨斷專行，一切由個人決定，對

下屬實行命令主義，不重視下屬的意見，下屬只能執行他的決定；在工作指導方

式上，主要依靠個人的能力和知識經驗來指導團體和下屬的工作，而下屬往往不

了解工作的全過程與最終目標；在評估方式上，主要依靠個人去檢查工作執行情

況，并根據個人的好惡，表揚或批評下屬的工作成果。

由專制型領袖領導的團隊的特點是：經過嚴密的管理，在機械化、程序化的

作業中，團體的工作效率較高；在領袖與團體成員之間，社會心理距離很大，領

袖對團體成員麻木不仁，成員對領袖存有戒心和敵意，團體成員之間缺少人樂溝

通的機會，彼此之間表現冷漠，關系緊張，合作性較差；團體成員對領袖往往唯

唯諾諾，缺乏主動性和創造性；領袖一旦離開，團體常常會陷入混亂，甚至導致

瓦解。

第二種類型是民主型領袖C其特點是在決策方式上，鼓勵下屬最大程度地介

入和參與決策，所有的目標、方針和策略均由團體集體討論確定，領袖以平等的

身份參加討論，并積極加以指導；在組織方式上，領袖把權力下放，努力避免階

梯式多層次的權力結構；在工作指導方式上，領袖重視其下屬的能力和知識經驗,

讓團體成員了解工作的目標、內容和程序，并讓成員有一定的工作自主權，領袖

以自己的人格和心理品質影響團體成員，成員愿意聽從領袖的指揮和領導；在評

估方式上，領袖依據團體的意志和客觀的事實評價成員的工作成果。

由民主型領袖領導的團體的特點是：團體成員具有責任感和主人翁感，有較

強的工作動機，可以在一定程度上自己決定工作的方式和進度，因而工作效率較

高；在領袖與團體成員之間，社會心理距離很近，雙方是民主與平等的關系，能

夠互相尊重；由于團體成員積極參與，因而表現出的主動性、創造性和滿意感較

高；在團體成員之間，有較多的人際溝通和交流的機會，因而減少了團體內部的

緊張與沖突，人際關系協調，合作性較強；這種團體具有較強的穩定性和凝聚性。

第三種類型是放任型領袖。其特點是：對工作缺乏積極性和主動性，把權力

下放給每一個團體成員，采取無為而治的態度，實行無政府管理，在決策過程中

放棄領導職責，缺乏個人遠見，一切措施由團體成員自我摸索，自行確定，領袖

不插手，不干擾；他們只布置工作任務，在工作中放任自流，既不監督執行情況,

也不檢查評估工作成果。

由放任型領袖領導的團體的特點是：團體成員缺乏責任感和工作動機，放任

自流，亳無組織性和紀律性；團體活動只達到社交目標，而達不到工作目標；工

作效率很低，人際關系混亂。

（二）與上司溝通的技巧

在不同團體中，團體領袖性格特點迥異，與上司能否順暢溝通，除了了解他

的性格特點和個人心理之外，還有一些因素不能忽視比如適當的時機和地點、有

力的依據、對于結果的充分預測等，這些都是保證有效溝通重要的因素。

1、適當的時機。通常早晨剛上班的時間上司最繁忙而快下班的時候又是他

疲憊心煩的時候，顯然都不是最好的溝通時機。建議在上午十點左右找機會與領

導聊聊，因為這時上司可能剛剛處理完清晨的'也務，有一種如釋重負的感覺，你

適時地提出問題和建議，會比較容易引起他的重視和思考。無論什么時間，如果

他心情不太好的話，奉勸你最好不要打擾他C

2、適當的地點。他的辦公室當然是最好的談工作的地點。但是如果他經過

你的座位，突發奇想要就某個問題與你探討或者你們剛好同坐電梯，而他又表現

出對你工作的興趣時，也不失為溝通的好場所。

3、提供極具說服力的事實依據。推廣一項新的提案或者提出改進現有工作

制度、程序的建議，你一定要有足夠的說服力，不能給上司留下一個頭腦發熱、

主觀臆斷的印象。提案中不可或缺的是真實的數據和資訊。事實勝于雄辯，這個

道理可以說明一切。

4、預測質疑，準備答案。對于你的建議和設想，上司可能會提出種種質疑。

如果這時你吞吞吐吐自相矛盾，會給上司留下你邏輯性差、思維不夠填密的印象。

最好充分預想上司可能有的疑慮并準備好答案，這樣你就可以胸有成竹地站在上

司面前了。

5、突出重點。先弄清楚上司最關心的問題，再想清楚自己最想解決的問題。

交談時一定要先說重點，因為上司的時間是你難以把握的，很可能下一分鐘就有

一個電話進來或者一件重要的事情打斷你們的談話。如果你還東拉西扯，可能這

就是一次毫無意義的交談。

6、切勿傷及上司自尊。無論你的建議多么完美你也只是站在自己的角度考

慮，而上司要統籌全局，他要協調和考慮的角度是你不曾涉及的。因此闡述完你

的建議后應該給他留一段思考的時間，即使他猶疑或否定了你的建議，也不要出

現傷及上司自尊的言行。這不單是對上司的尊重，也是你的涵養和素質的體現。

總之，與上司經常性地進行適時、恰當的溝通，可以幫助你建立一個和諧的

工作環境，而且融洽的上下級關系同時能培養自己積極進取、豁達樂觀的心態。

這也是事業取得成功的必要條件。

第三節下行溝通

一、下行溝通的內涵

卜.行溝通是指資訊的流動是由組織層次的較高處流向較低處，通常下行溝通

的目的是為了控制、指示、激勵及評估。其形式包括管理政策宣示、備忘錄、任

務指派、下達指示等C有效的下行溝通并不只是傳送命令而已，應能讓員丁了解

公司之政策，計劃之內容，并獲得員工的信賴、支持，因而得以有效的期待，同

時有助于組織決策和計劃的控制，達成組織之目標。

二、如何與下屬溝通

現實工作中，領導者與下屬溝通的過程中往往存在某些障礙，造成這些障礙

的因素有很多。這些障礙的存在，影響了工作的順利進行，為了消除領導干部與

下屬溝通的障礙，提高溝通效率，在與下屬溝通的過程中，領導者應該講求方法

和技巧，要明白“溝通無小事”。

（一）與下屬溝通的技巧

領導常常要和員工進行個別溝通，但是領導和員工之間真的有良好的溝通

嗎？主管和員工溝通時的很多小細節往往會影響到員工對領導對公司以及充工

作的想法。一些員工常常會從領導和他們的溝通中尋找蛛絲馬跡。他們很注意領

導說什么，以及沒說什么。他們也很在意領導的聆聽能力，以及他們關心員工的

程度。如果領導疏忽了一些小細節，會成為和員工溝通的障礙。

1、注意態度和情緒控制。成功的領導不隨波逐流或唯唯諾諾。他們有自己

的想法與作風，但是很少對別人吼叫、謾罵或爭辯。他們的共同點是自信，有自

信的人常常是最會溝通的人。此外，領導在溝通時也要注意情緒控制，過度興奮

和過度悲傷的情緒都會影響信息的傳遞與接受，盡可能在平靜的情緒狀態下與對

方溝通，才能保證良好的溝通效果。

2、善于詢問與傾聽。在溝通中，當對方行為退縮，默不做聲或欲言又止的

時候，可用詢問引出對方真正的想法，去了解對方的立場以及對方的需求、愿望、

意見與感受。這時主管可以以聊天的方式開頭，“最近工作如何？”“公司最近

比較忙累不累？”等。這樣一方面為要說的話鋪路，另一方面還可營造比較自然

的談話氣氛。主管積極的傾聽可是對方對自己產生好感，從而誘導員工發表意見。

但是有些領導只是不斷地說，從來不管下屬的心情。這種領導不僅無法了解

到任何情況，而且員工在面對這種永無止境的演講時，通常會覺得興趣索然。領

導除了要注意仔細聆聽外，也要注意簡單的復述已聽到的部分，以確定沒有聽錯

下屬的意思。這么做是讓員工知道領導真的在乎他們的談話。

3、正確使用身體語言.身體語言在溝通過程中非常重要，有50%以上的

信息可能是通過身體語言傳遞的。領導人員的眼神、表情、手勢、坐姿都可能影

響溝通。領導專注凝視對方還是低著頭或是左顧右盼顯然會造成不同的溝通效

果。領導坐姿過于后仰會給下屬造成高高在上的感覺，而過于前傾又會對下屬形

成一種壓力。因此，領導要把握好身體語言的尺度，盡可能的讓對方別感到緊張

和不舒服。只有讓對方盡可能的放松，才能讓他說出真實的感受。

4、向員工表達關心。在溝通過程中，員工在意的不是主管聽到了多少，而

是領導聽進去了多少。如果領導沒有真心聆聽員工所說的話，員工就會覺得主管

根本不在乎他們，同樣他們也會變得不在乎領導或領導說的話，如此就形成了溝

通的惡性循環。領導在溝通中不僅要善于'表達自我'，更要注意“體諒對方”。

體諒就是要設身處地為對方著想，并且體會對方的感受與需要。由于你的了解和

尊重，對方也會體諒你的立場與好意，因而做出積極而合適的回應。

（二）與下屬溝通的語言藝術

實際工作場景中，一個成功的領導者在與下屬的溝通過程中，大多懂得春

風化雨，用溫暖得體的語言去感召自己的下屬，在“潤物細無聲”的感情里達

到管理的目的。這種境界會進一步融洽領導者與被領導者之間的人際關系，為

彼此共同的生活、工作創造出良好的人際環境，進而促成工作環境的良性運傳。

那么，如何才能達到這種境界呢？具體來講，可概述為五個“善于”。

1、善于利用一切談話機會，抓住主要問題。談話通常分正式和非正式兩

種形式，前者在工作時間內進行，后者在業余時間內進行。作為領導，不應放

棄非正式談話機會。在員工無戒備的心理狀態下，哪怕是片言只語，有時也會

有意外的信息，為今后的正確管理決策提供重要的參考作用。同時，談話必須

突出重點，扼要緊湊。一方面，領導本人要以身作則，在一般的關懷性問候之

后，便迅速轉入正題，闡明問題實質；另一方面，也要讓員工養成這種談話習

慣。要知道，多言是走信息實質不理解的表現，是談話效率的大敵。

2、善于激發員工講實話的愿望。談話是領導和員工的雙邊活動，所要交

流的也是反映真實情況的信息。員工若無溝通的愿望，談話難免要陷入僵局。

因此，領導首先應具有細膩的情感、分寸感，注意說話的態度、方式以至語音、

語調，旨在激發員工講話的愿望，使談話在感情交流的過程中完成信息交流的

任務.同時，領導一定要克服專制、蠻橫的封建家長式作風，代之以坦率、誠

懇、求實的態度，并且盡可能讓員工在談話過程中了解到：自己所感興趣的是

真實情況，并不是奉承、文飾的話，消除對方的顧慮或各種迎合心理。

3、善于表達對談話的情趣和熱情，掌握評論的分寸。領導與員工談話是

一種雙邊活動，領導市員工一方的講述予以積極、適當的反饋，才能使談話者

更津津樂道，從而使談話愈加融洽、深入。因此，領導在聽取員工講述時，應

注意自己的態度，充分利用一切手段一一表情、姿態、插話和感嘆詞等一一來

表達出自己對員工講的內容的興趣和對這次談話的熱情。同時，領導者在聽取

員工講述時，也不應發表評論性意見。若非要作評論，措辭要有分寸，表達要

謹慎。

4、善于克制自己，利用談話中的停頓。員工在反映情況時，常會忽然批

評、抱怨起某些事情，而這在客觀上又正是在指責領導自己。這時領導都更要

頭腦冷靜、清醒，不要一時激動，自己也滔滔不絕地講起來，甚至為自己辯解。

而如果員工在講述中出現停頓，作為領導者也要善于加以利用。如果停頓是故

意的，它是員工為探測一下領導對他講話的反應、印象，領導者就有必要給予

一般性的插話，以鼓勵他進一步講述。如果是員工的思維突然中斷引起的，領

導最好采用“反響提問法”來接通原來的思路。其方法就是用提問的形式重復

員工剛才講的話語。

5、善于克服最初效應。所謂最初效應就是日常所說的“先入為主”，有的

人很注意這種效應，并且也具有“造成某種初次印象”的能力。因此，領導在談

話中要持客觀、批判性的態度，時刻警覺，善于把做給人看的東西，從真實情形

中區分出來。

更為重要的是，領導者與下屬之間切忘“順我者昌，逆我者亡”，否則，“專

橫跋扈”就會成為這類領導的代名詞。歷史上這類反面的事例實在太多?？傊?，

作為領導不應該太專權，而應該考慮一下員工們的所思所想，別讓自己的專權引

起員工們的反感與報復。要給員工們一定的自由空間，讓他們去自由自在地發展,

要經常與員工們進行溝通，不要老靠權威去控制他們。

（三）批評下屬的藝術

“批評不應該是一味抱怨，全盤貶斥，

或者全是無情攻擊和徹底否定，

而應該具有指導性、建設性和鼓舞性，

要吹南風，不要吹東風?！?/p>

一一愛默生

領導者正確批評下屬在于糾正其行為偏差，同時也在于樹立管理者權威。

批評下屬是一種藝術，運用得當，可以事半功倍；若掌握不力，往往也會引發不

良后果。管理者的批評不僅僅在于對某一具體錯誤的糾正層面上，它需要以小見

大，更著力提高下屬的思想認識高度，培養一種良好的思維方式，并在今后的各

項工作中靈活運用，“放之四海而皆準”。因此，批評旨在長進，需要增值；否

則，意義不大。領導批評下屬要講求方法，否則，會挫敗下屬工作的積極性，也

有損領導者的形象。那么，領導者該如何正確批評下屬呢？

首先，找準事實依據。管理者在批評下屬前:先要深入了解事實真相。真相

往往隱藏在表象之后，只有通過細致入微地分析，多方位多層次地綜合，加之以

理性的判斷才可能浮出水面。因此管理者不可先入為主、主觀猜測，而須秉持公

正無私之心，這是確保批評順利進行的前提條件。

其次，掌握批評的力度和方式。領導者掌握了一定的事實依據之后，還會揣

摩犯錯下屬的心理和個性特征，多方衡量確定一個更有收效的批評方案。例如，

對個性頑固之人單刀直入擊其要害，對輕微的錯誤點到即可，對嚴重的錯誤迎頭

痛擊等等，這是一般的批評手法，當然也不是萬全之策，還應在具體運用過程中

見機行事。不論對方是怎樣個性的人，作為管理者，都要充分認識下屬對批評的

領悟程度，如果面對領導的批評，拒不接受，甚至反唇相譏，對所犯錯誤也不以

為然，則應加大批評的力度，非下“猛藥”不可。否則，不但達不到批評的效果,

反而會讓下屬凌駕于管理者之上，表現出奚落和不尊重。當然，如果對方認錯態

度良好，則應適可而止?！案F寇莫追”，也是一種領導風度。

再次，對錯誤大小的權衡也不應“只知其一，不知其二”，即使目前危害不

大，但如果存在潛在的繁殖源，則很可能讓小錯誤演變成大禍，所謂“一失足成

千古恨”，不可對看似不起眼的錯誤一律輕描淡寫、泛泛而過。當然，要對某些

嚴重錯誤“重拳出擊”，但也要避免被無限地擴大，以致牽連過廣，引出一些不

必要的紛爭和后果。因此，管理者的批評要以達成效果的需要為中心，也要掌握

好批評的“火候”。

領導正確的批評，在于扭轉下屬的偏差，在于改正下屬的錯誤，促使下屬的

進步和提高。因此，面對領導的批評，下屬要予以清醒的認識，虛心受教，在訓

誡中不斷成長，而不可心存怨恨、不思悔改，否則，既有負領導所望，更不利于

個性的完善和個人的發展。當管理者在批評下屬時，也要認真地反省自己應該承

擔的責任。一味的批評別人，而不反省自己的錯誤，也是許多管理者的通病。

領導在與下屬進行溝通時，一定要講求方法和技巧。能夠及時了解下屬的思

想動態，爭取在與下屬溝通時無障礙，使得組織機構運轉順暢，也能夠使得各自

的工作能在和諧愉快中進行。

經典案例

聯想集團從1984年創業時的11個人、20萬元資金發展到今天已擁有近

7000名員工、16億元資產、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規模的貿、

工、技一體化的中國民營高科技企業。當外界紛紛探索''聯想為什么？〃的時候，

當一大批優秀的年輕人被聯想的外部光環吸引來聯想的時候，我們不妨走入我想

內部去看看。中關村是人才爭奪“重地”，貝爾實驗室、微軟研究院、IBM研

究中心等外資研發機構紛紛在此安營扎寨。在這場人才搶奪戰中，聯想并不是被

動挨打，而是主動迎戰。他們認為這些跨國公司的進入，刺激了中國的人才市場

搞活，同時也給國內企業提供了一個更新人才觀念，改變管理機制的學習機會。

為此，聯想提出了自己的嶄新理論一項鏈理論。即：企業之間的競爭最終是對人

才的競爭。對企業而言，一個個人才就像是一顆顆晶營圓潤的珍珠，企業不但要

把最大最好的珍珠買回來，而且要有自己的“一鳧線”能夠把這一顆顆零散的珍

珠串起來，共同串成一條精美的項鏈。如果沒有這條線，珍珠再大、再多還是一

盤散沙，它們起的作用不過是以一當十的匹夫之勇。那么，這條線是什么呢？就

是能把眾多珍珠凝聚在一起、步調一致，為了共同目標而努力的團隊精神。

曾國藩當年在編練湘軍的時候，要求湘軍做到在團隊訓練時“以十當一”，

而在單打獨斗時“以一當十”，由此造就了當時是唯一能夠與太平軍想抗衡的部

隊。項羽、劉邦楚漢爭霸的初始階段，項羽的勢力遠遠超出劉邦，而且他“力拔

山兮，氣蓋世"，若論單打獨斗，''以一當十〃不在話下，但結果是劉邦奪得天下,

項羽最終落得個被困垓下，自刎烏江。至死，他還在感嘆“此天亡我也，非戰之

罪也?！苯裉炜磥恚瑒罱⒘艘粋€人才各得其所、才能適得其用的團隊，劉邦

的勝利正是團隊的勝利。團隊就像孔子所說的是“君子不器”，即君子不能用具

體的器物來衡量，可以因勢而變、隨器成型。團隊就是一個擁有共同目標，能夠

用最理想的狀態來面而和解決所遇到的任何問題和困難的群體，它不僅有著共同

的目標而且還滲透著一種團隊精神。

21世紀企業間的競爭已演化為企業間文化的競爭，團隊協作精神是企業文

化的核心。現今的世界是追求個人價值實現與團隊績效雙贏的時代，企業的競爭

最終要靠良好的團隊協作獲勝。如果說企業是海，那么每位員工就是大海中的

浪花，一旦匯入海的大家庭中，每一個