作品名稱：現代人力資源管理-數智化著作權人/權利人：汪靖源作品類別：其他登記機構：登記號：國作登字-2024-L-00370642現代人力資源管理-數智化汪靖源目錄第一章理解現代人力資源管理什么是現代人力資源管理/現代人力資源管理與廣義組織結構的關系/ImohR數智系統/第二章組織結構ImohR框架中的組織架構設計/ImohR框架中的六定設計/第三章人力資源規劃ImohR框架中的人力資源規劃設計/ImohR框架中的人才梯隊建設/第四章配置與招聘管理ImohR框架中的人力資源配置設計/ImohR框架中的人力資源招錄設計/ImohR框架中的勝任力模型/ImohR框架中的勞動關系管理/第五章薪酬與福利ImohR數智系統中的績點績效薪酬模式的原理及邏輯/ImohR框架中的薪酬與福利系統界面、功能及運行邏輯/ImohR框架中的薪酬設計/第六章績效管理ImohR框架中的工作簿的原理及邏輯/工作簿的界面、功能及運行邏輯/第七章培訓與開發人力資源評價與人力資源水平分析/ImohR框架中的培訓與開發設計/第三章人力資源規劃人力資源是組織經營戰略的主要資源，它能確保組織人力資源與戰略目標相匹配，保障組織戰略落地實施。人力資源規劃是組織開展人力資源管理活動的“綱領”，與組織戰略緊密相連，它可以將組織的戰略目標分解為人力資源管理的具體目標。而現代人力資源管理中的人力資源規劃是廣義人力資源規劃和狹義人力資源規劃的有效結合，是利用數字化、數智化方法承接組織總體戰略規劃向組織人力資源管理分解，同時也利用數字化、數智化方法協助組織實施人力資源規劃。人力資源規劃管理系統同樣為組織提供了人力資源規劃數據庫，這些數據庫可以指導規劃者們設計更合理、更可行的人力資源規劃方案。ImohR數智系統提供了系統而簡潔的人力資源規劃設計和實施方案，即人力資源規劃管理系統，可以協助組織高效、系統的開展人力資源管理活動。人力資源規劃管理系統的使用者界面如下圖：使用者界面中主要包括戰略規劃及經營的人力資源規劃分解、人力資源規劃工作平臺、人才梯隊建設、人才盤點、員工職涯規劃、統計報表和相關資料夾等功能模塊。ImohR框架中的人力資源規劃設計小節導讀小節導讀人力資源規劃演示區界面、功能與運行邏輯戰略規劃及經營目標的人力資源規劃分解人力資源SWOT分析和員工滿意度調研組織架構規劃制度體系規劃人效水平規劃人力資源成本規劃人力資源結構規劃薪酬水平規劃績效水平規劃人力資源規劃演示區和組織架構演示區類似，是對設計者設計人力資源規劃結果的可視化呈現，也是ImohR框架中的人力資源規劃設計的主界面。一、人力資源規劃演示區界面、功能與運行邏輯（一）人力資源規劃演示區界面介紹人力資源規劃演示區界面如下圖，人力資源規劃演示區界面主要包括規劃項區、AI助手、演示區、時間軸、狀態欄、菜單欄和功能彈窗。1.規劃項區。規劃項區是演示區所呈現的規劃項。規劃項是指人力資源管理活動中需要做的重要規劃項目。不是所有的規劃項目都會呈現在演示區內，需要用戶依據組織最需要關注的規劃項目手動添加到規劃項區。2.AI助手。AI助手可以非常便捷的協助用戶開展人力資源規劃設計工作。3.演示區。演示區又叫演示功能區，除了演示功能外還有可操作的其他功能，包括三個演示模塊，分別是計劃區、原狀況區和現在實際的狀況區，其中計劃區就是規劃項在規劃期內預期達成規劃結果；原狀況區就是規劃項以前的情況，實際狀況區就是目前規劃項的實際情況。4.時間軸。時間軸包括兩部分，一個是計劃區內的規劃時間軸，主要是依據規劃項的具體規劃周期顯示相應的年份；另一個是原狀況區和實際的狀況區的時間軸，其中原狀況區對應的時間是自組織對規劃項開始規劃的年份始到用戶當時操作的年份前一年止，而實際的狀況區為用戶當時操作的當時年份并以具體的月份時間來呈現。5.狀態欄。狀態欄是用戶在演示區界面進行操作時，所操作項的相關信息。6.菜單欄是輔助演示功能區操作的相關工具和菜單。7.功能彈窗。協助分析和同步設計的其他功能模塊的彈窗。（二）人力資源規劃演示區功能與運行邏輯組織第一次開展人力資源規劃時，所規劃內容都會自動的存儲入當年的相關數據區內。我們假設組織第一次開展人力資源規劃工作，人力資源規劃的設計者需要結合組織的戰略規劃和經營目標以及目前的人力資源狀況做系統的分析，然后明確具體的規劃項目，并在每個規劃項目設計區內進行編輯。當所有的規劃項目設計完畢后，需要將組織最關注的或者是最重要的規劃項目添加到人力資源規劃演示區內，以方便觀察和日后監督以及分析規劃任務的落實和達成情況。如下圖通過圖示我們可以看到，規劃項內包括八個主要規劃項目，其中六定規劃項目屬于組織架構規劃項目的連帶規劃項目。我們以組織架構這個規劃項為例，假如目前是2024年4月12日，而我們第一次做的人力資源規劃是在2020年，當時的規劃項目是依據當時的戰略規劃和經營目標，預期到2024年組織會發展擴大，當時的組織架構形式是直線職能型，而預計到2024年期間將組織架構的架構形式調整成事業部制組織架構，并且壓縮管理層次，擴大管理幅度，同時對六定進行調整：1.組織在2020年就存在組織架構，并且是直線職能型組織架構。那么這個組織架構當時只要在ImohR數智系統的組織架構管理系統編輯過，那么就會自動的添加到人力資源規劃系統中“原組織架構編輯區”和“實際的組織架構編輯區”內。2.2020年對組織架構進行規劃時，所設計的規劃周期為四年，如下圖，規劃者會對2020-2024年要調整的組織架構進行藍圖設計，也就是組織架構管理系統中的“組織架構藍圖”模塊內的架構，這個藍圖架構設計完畢后會自動的添加到人力資源規劃系統中“計劃組織架構編輯區”內，規劃設計者會依據詳細規劃進行再編輯修正。3.規劃設計者會在“計劃編輯區”內對經過修正的藍圖架構中關鍵的“規劃點”進行“演示標注”。這些“規劃點”就是計劃組織架構的具體規劃指標，設有指標紅線。規劃指標一旦被“演示標注”，就會呈現在人力資源演示區內。由于可能被標注的規劃指標較多，甚至是全部規劃指標，所以所有的“規劃指標”被打包到一個“圖標”內，而這個“圖標”的名稱就是規劃項目的名稱如下圖，4.在演示區內，需要查看組織架構所有規劃指標時，只需要用放大鏡或雙擊“圖標”即可。5.時間回到2024年4月12日。2020年實際的組織架構，現在已經成為原來的組織架構。而2020年規劃的組織架構在2023年就已經完全實現規劃預期，所以2024年4月12日的實際的組織架構就是2020年的規劃架構，如下圖6.每個規劃項會對應一條同時穿過計、原、實演示區的紅線，這條線就是規劃項目是否按著預期指標完成的“紅線”，如果所有規劃項目指標（被標注的）全部沒有低于指標紅線，那么這個規劃項目的“圖標”會在規劃項目實際完成日期自動變色呈現在紅線之上，如下圖只要有一個指標沒有按預期達成規劃，那么規劃項圖標會仍然顯示在紅線上，未達成指標會顯示在紅線下方的包夾圖標內，如下圖7.如果在項目規劃期內，需要對規劃進行調整的，可以通過演示區打開調整對象的編輯窗口進行調整。二、戰略規劃及經營目標的人力資源規劃分解人力資源規劃工作是從廣義組織結構設計開始。利用廣義組織結構設計-1143法的設計原理和邏輯方法明確組織結構的設計前提、生產業務、組織的戰略規劃和經營目標后，通過“組織經營目標計實系統”對組織的總體經營目標進行任務功能分解，在所有經營目標分解過程中就包括了人力資源規劃的任務功能分解，具體分解方法可以參照“組織經營目標計實系統”中的人力資源規劃分解。三、人力資源SWOT分析和員工滿意度調研組織開展人力資源規劃設計前，還有一項重要的工作需要完成，那就是人力資源SWOT分析和員工滿意度調研。人力資源SWOT分析、員工滿意度調研和戰略規及經營目標的人力資源規劃分解一樣，都是設計人力資源規劃的前提，是設計人力資源規劃的最基礎的依據。（一）員工滿意度調研每個組織每一年都應該至少開展一次員工滿意度調研，在設計人力資源規劃前需要開展一次員工滿意度調研。人力資源規劃管理系統提供了員工滿意度調研的功能模塊，如下圖員工滿意度調研模塊主要包括問卷設計、問卷發放、問卷回收、問卷分析及結果呈現和菜單欄。其中問卷設計中有固定的調研問卷模板和調研項庫，供調研人員參考使用；問卷設計完畢后可以通過“工作簿”中的工作聊天軟件發放；問卷回收是被調研人員填寫完問卷后反饋給調研人，包括反饋時間、反饋路徑等并進入問卷回收庫內；問卷分析及結果呈現是對AI助手首先對有效問卷和無效問卷進行篩選和有效問卷數量統計，篩選完畢后會自動的對主觀調研項進行統計，并且以可視化圖表形式呈現統計結果；在菜單欄內，還提供了外部調研相關軟件的鏈接窗口。（二）人力資源SWOT分析人力資源SWOT分析主要是針對組織內、外部整體人力資源情況做的分析，而不是組織整體的經營發展的SWOT分析，因為在廣義組織結構設計-1143法中已經對組織整體的經營發展做了SWOT分析，并且分析結果已經在“戰略規劃及經營目標的人力資源規劃分解”中得以應用。人力資源SWOT分析功能模塊如下圖SWOT分析的原理、方法和素材獲取這里就不再重復闡述了。分析時需要清楚，當產生分析結果后，需要就每個分析結果給出具體的應對策略是真正的難點。另外在對策略進行闡述時，也需要有固定格式、邏輯和書寫方法，因為這些策略會出現在規劃設計中的狀態欄中，如果策略的格式書寫不規范，那么在設計所涉及應對策略的相關的規劃項目時，狀態欄可能就抓取不到策略相關信息，那么SWOT分析的指導意義可能就會打折扣。當所有前期準備工作結束后，依據所有的分析數據及應對策略，就可以開展人力資源規劃的編輯工作了。狹義的人力資源規劃一般主要包括人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃等，而廣義的人力資源資規劃內容就非常廣泛了。從實踐中得出一個結論，受市場等外部環境變化影響和組織的計劃能限制，在參考組織歷數據后，組織人力資源供需在2年內的預則準確性會相對較高，預測意義比較大，所以ImohR數智系統將人力資源供需預測放在了在招聘與配置管理模塊中，人力資源規劃管理系統主要為規劃者提供了7個通用規劃項目及其設計方法，規劃者應該依據組織的實際情況適當增減規劃項目。四、組織架構規劃ImohR數智系統認為，組織架構規劃是組織對未來發展的愿景表達。組織架構調整、組織架構形式變化或者六定發生調整變化，都與組織經營發展動態情況有關，都是組織經營與發展狀況的重要指標之一。通過對組織架構形式的轉變、組織管理層次及管理幅度的調整，以及六定中的崗位編數變化等，并綜合其他經營與管理指標，都可以解讀組織的發展和變化趨勢，從而為保障組織良性運營提供有價值的參考信息。組織架構規劃工作區主要包括兩塊，第一塊是組織架構規劃及調整區；第二塊是六定規劃及調整區。每塊工作區又都包括四塊編輯區，分別是原規劃項編輯區、規劃項規劃編輯區、實際規劃項編輯區和原計實差異項預覽區。（一）組織架構規劃及調整區的界面、功能與運行邏輯1.原組織架構編輯區的界面、功能與運行邏輯關于原組織架構，前面我們已經進行了就闡述，就是在設計人力資源規劃當時的實際組織架構。原組織架構編輯區的界面如下圖，原組織架構編輯區的界面包括原組織架構基本信息、原組織架構圖、各級架構的指標、功能彈窗和狀態欄。（1）原組織架構基本信息包括架構類型和架構級數，其中架構類型就是架構形式包括直線型、職能型、直線職能型、事業部型、矩陣型、多維立體型、模擬分權制、流程型等等，當然組織架構設計者也可以結合實際創新新型組織架構形式并描述其特點和參數。架構級數就是組織架構管理系統中一級…N級架構，有多少級架構就會顯示相對應的數量。（2）原組織架構圖包括原組織架構的各級架構圖，只要ImohR數智系統中編輯過原組織架構，那么各級架構圖會自動的添加到對應的架構圖區內。（3）各級架構的指標是組織架構的各類參數。不同的組織架構類型的各類參數也不同。每個指標包括指標名稱，指標參數和紅線定值。其中紅線定值就是每個指標參數最大或最小界限，只要指標參數在這個界限內，都是可以接受的，如果指標參數超出界限，那么就等于跨過了紅線。比如某級架構的職崗的管理幅度紅線是大于等于2，如果在這級架構中發生了某個職崗的管理幅度為1時，就是超出紅線了，就可能發生組織架構設計不合理或與預期不符合。通常情況下，指標參數會自動產生，而紅線定值需要按著設計者預期來手動定值。在一級架構中主要包括本級架構的管理層次、職務數、機構數、職崗數、機構最大管理幅度、機構最小管理幅度、職務最大管理幅度、職務最小管理幅度指標及參數和紅線值和規則說明。組織依據實際情況可以對不需要的指標不設置參數和紅線定值。（4）二級架構中的“二級架構數”指標是指總共有多少個二級架構，通常情況二級架構數等于一級架構的機構數。2.規劃組織架構編輯區計劃組織架構編輯區與原組織架構編輯區類似，但是在原組織架構編輯區的內容基礎上又增加了一些編輯內容，如下圖（1）依據組織架構規劃預期，在組織架構管理系統中設計完組織架構藍圖后，架構藍圖會按著各級架構圖自動的添加到規劃組織架構圖內，并且自動的生成各級架構的指標參數，規劃者可以根據預期參數在組織架構系統中和規劃系統內切換修改并最終確定規劃的組織架構。（2）在規劃期內編輯規劃的時間節點，可以通過下拉按鈕來選擇起始年月日。如果需要將組織架構規劃呈現在演示區中，需要點擊激活組織架構規劃項目“圖標”，“圖標”未被激活前是白色，激活后是紅色。如下圖規劃時間節點一旦確定，并且“圖標”被激活，則在演示區內自動生成沿時間線的項目“圖標”。（3）只要第一個規劃期的規劃項目達成，可能提前達成，也可能滯后達成，一旦達成，就可以進行下一個規劃期設計。（4）規劃的組織架構可能需要進行審批，按著ImohR數智系統管理權限進行審批流程。（5）在演示區所呈現的規劃項目“圖標”內包含著相關指標、參數和紅線值。這些需要呈現的指標需要被手動標注星號，如下圖這些標星指標的紅線值，就是評估這個規劃項目是否完成的標準。如果所有標星指標均被完成，并且相應的參數值都沒有突破紅線值，那么在規劃期內這個規劃項目達成。也就是說評估規劃項目是否完成的依據是實際規劃項目的指標參數沒有超出規劃項目標星指標的紅線值。而在演示區內的變化是“圖標”顏色一致，如下圖（6）設計者可以依據實際需要，手動添加指標并對指標進行邏輯和規則說明，當計劃組織架構區增加了新指標，則在原組織架構和實際組織架構區內會相應的自動生成新標。3.實際組織架構編輯區實際組織架構編輯區的界面和原組織架構編輯區界面一樣。需要注意的是當組織的實際組織架構在實際應用確實發生變化時，應在實際組織架構編輯區進行及時的修改，從而刷新演示區內規劃組織架構在組織實際的經營活動當中的應用程度和完成進度4.原計實組織架構差異項預覽原計實組織架構差異預覽是對將原、計、實組織架構中的各指標參數進度對比，從而得出調整范圍、調整程度、調整項的調整量等數據，如下圖（二）六定規劃六定工作是組織架構設計的延續，調整組織架構就一定會連帶調整組織的六定內容。六定規劃的設計原理、功能與運行邏輯和組織架構規劃一樣，都是通是原、計、實三個階段的六定工作進行編輯設計。六定編輯區如下圖，1.六定編輯區主要包括組級/組名選擇區、六定項參數和紅線定值區、菜單欄、狀態欄、功能彈窗等。其中組級就是一級…N級架構，組名就是機構名稱。通常情況組級選擇為組織架構的全部組級，比如某個組織的組織架構總共有4級架構，那么就是1-4，如下圖相對應的六定項參數及紅線定值就是1-4級架構的全部六定項數，如下圖2.組名稱選擇就是對所選擇的組級范圍內的機構進行選擇，選擇確定后對這個機構進行六定項的參數和紅線定值，如下圖3.六定項的參數有紅線定值和組織架構規劃指標的參數及紅線定值一樣，其中參數數值是自動生成的，而紅線定值需要手動輸入。需要注意的是，六定項各參數的紅線定值與組織架構規劃中的部分指標項參數的紅線定值存在著邏輯勾稽關系，如果發生定值沖突時，系統會給予提示，依所提示進行定值調整。另外六定項中職務數和崗位數之和就是定崗數。4.六定規劃同樣提供了差異項預覽。五、制度體系規劃ImohR數智系統認為，在組織發展過程中受市場、政策、科技等外部因素和組織不同階段的內部因素影響，組織的人力資源管理制度體系建設是一項動態調整、完善的長期性工作。人力資源管理是否良性發展很大部分原因取決于制度體系是否合理、可行。但是制度不能朝令夕改，這會影響制度的權威性，導致制度無法在組織中“沉淀”，可是制度又需要接合內、外部環境變化不斷的調整和完善，大部分組織通常會對各類制度定期開展修訂工作。因此組織每年都應該對各類制度進行完善，同時也應該對制度體系建設進行規劃設計。ImohR數智系統認為廣義的人力資源規劃的外延可以繼續拓寬，而這種拓寬在組織當中一定是功能補彌性的拓寬而非干預性拓寬。人力資源主管部門應該利用組織經營管理的專業優勢來彌補其他機構的不足。在大多數的組織中，對組織總體的制度體系建設并沒有一個專門的組織部門。不同部門的制度可能會“五花八門”，有的可能不規范，有的可能不全面等等，也沒有一個專門的部門對各部門的制度的使用情況進行專門的分析。因此在人力資源規劃當中，除了人力資源制度體系建設進行規劃外，同時也增加了其他機構制度建設的規劃。當然還要結合組織本身的實際情況進行應用。人力資源制度體系規劃的總體設計邏輯思路和組織架構規劃一樣，采用原、計、實的比較式編輯設計，其工作界面如下圖（一）組級/組名稱選擇，這與其他規劃模塊的運行邏輯相同。（二）規劃項參數及紅線定值ImohR數智系統提供了若干個制度體系規劃項目的通用指標，包括制度量、制度的使用率、制度的有效性、制度的執行力、制度的缺失量、制度的合規率、制度配套流程成圖量、流程成圖缺失量等等。1.制度量。制度并非越多越好，而是簡而優，合理、可行、完善，有效性大。2.制度的使用率。制度使用率是指組織匯編的所有制度及辦法中，在組織運營過程中實際使用的數量與總數量的比率。組織眾多的管理制度或辦法在運營過程中有些是在實際使用，有些則沒用使用，那些沒有被使用的制度及辦法盡管存在，但是由于各種原因，如領導不重視，存在重大漏洞或矛盾、沖突而沒有辦法彌補、修改等等原因導致其難以被使用或執行。這些難以被使用或執行的制度、辦法有可能是某一整套制度或辦法，也可能是在某一制度、辦法中的某些部分。使用率是觀察制度及辦法存在的有效性的重要指標之一，也是制度及辦法執行力中執行程度的重要因素，同時也可以體現組織自上而下對管理制度及辦法的推行力度。3.制度的有效性。有效性是指組織正在使用著的管理制度及辦法解決相關問題的有效能力，是這些已使用著的管理制度及辦法在組織運營過程中所發揮的功能大小，能否有效的解決組織相關問題，并保證組織運營的正常秩序。管理制度及辦法的有效性是反映組織的管理制度及辦法的功能強弱，設計的是否合理、有效的重要指標之一，是組織管理制度及辦法執行力強弱的重要因素之一，也是組織對管理制度及辦法修訂的重要依據。4.制度的執行力。制度的執行力是指組織推行制度及辦法的意愿、能力和程度，是將組織的制度及辦法轉化成效益的能力。依據組織制度體系建設預期對各規劃項指標進行參數添加和紅線定值。（三）ImohR數智系統提供了制度使用率、有效性、執行力的外掛分析平臺，如下圖點擊“外持分析平臺”進入分析界面，如下圖在分析平臺內，可以找到制度存儲位置進行文件預覽，并直接拖拽至分析區內，進行分析。具體的分析情況可以點擊“分析表”按扭，如下圖六、人效水平規劃人力資源效率是人力資源規劃的重要規劃項目。人效水平規劃編輯界面及運行邏輯如下圖，人效水平規劃編輯區主要包括人力資源效率計算基礎信息區、不同角度內的人效規劃項目指標及紅線定值和當年人效月份分解參考。（一）人力資源效率計算基礎信息區人力資源效率計算基礎信息區如下圖，基礎信息中的財務數據的抓取是通過相關接口鏈接財務相關數據取得。不同類型的組織依據生產或服務性質抓取的信息可能會不相同，比如服務行業組織，只有營業收入信息而沒有產量信息，當然有的服務行業組織會對客單量及客單價進行統計，這種情況是可以抓取到的。（二）人效水平的規劃項目指標主要從收入角度和產量角度來分別規劃，收入角度是以實際營收來計算，而產量角度是以產值來計算。（三）增率比、人力資源成本費用率和當年人效月份分解參考是輔助規劃項，沒有紅線定值，不是人效水平的規劃達成指標。（四）規劃項目指標主要包括不同角度下的全員人效、直接人效、直產/間產人效、銷產人效和波特價值鏈化的基本活動人效。具體什么是直產、間產、銷產等，讀者可以參考廣義組織結構設計1143法相關內容。七、人力資源成本規劃人力資源成本規劃是組織人力資源管理中的重要環節，通過對人力資源成本控制與管理，可以合理的進行預算和編制以及更好的實現成本監控與預警。同時，人力資源成本規劃又給組織提供戰略支持，實現資源的優化配置。也為組織人力資源管理提供決策依據，幫助組織提升組織績效和競爭力。人力資源成本規劃界面和運行邏輯如下圖，人力資源成本規劃的規劃項目指標主要包括人力資源成本總額、工資總額、人力資源取得成本、開發成本、使用成本、離職成本、人力資源成本費用率和人力資源成本回報率。其中工資總額、人力資源成本總額、人力資源成本費用率和人力資源成本回報率是必須“標星”的指標，需要呈現在演示區內，并且是重要的規劃達成評估項。八、人力資源結構規劃人力資源結構能夠反映組織的資源配置優化情況，可以提高人力資源的利用效率和合理的分工協作。合理的人力資源結構更能適應組織的經營與發展戰略，是組織戰略實施的重要保障，是組織戰略轉型的重要支撐，同時還可以提升組織的競爭力，穩定員工隊伍。人力資源結構規劃界面及運行邏輯如下圖，人力資源結構規劃項指標非常多，包括性別結構、年齡結構、學歷結構、同崗司齡綜合比例等等，組織結構實際需求添加指標項。所有指標項又包括指標項要素、要素說明、要素比例定值、和要素比例容忍定值，其中在規劃人員結構編輯區內，要素比例容忍定值就是紅線定值。人力資源結構規劃編輯區中，同樣提供了差異項預覽功能，如下圖，九、薪酬水平規劃薪酬水平規劃是組織結合歷史、現在和未來發展預期以及市場平均薪酬水平，依據組織的發展戰略規劃來規劃未來的薪酬水平。薪酬水平規劃界面及運行邏輯如下圖薪酬水平規劃項目指標主要包括工資總額，職務類高中層平均薪酬水平及高低區間、分類工種的平均薪酬水平及高低區間和以及高低區間。規劃設計者可依據實際情況選擇項目指標標星項。十、績效水平規劃人力資源績效水平是衡量組織中人力資源價值創造力的重要指標，能夠反映出人力資源管理策略的有效性，員工工作能力與發展潛力，組織整體的運營效率與競爭力和員工與組織文化、價值觀的契合度。人力資源績效水平規劃界面及運行邏輯如下圖，績效水平規劃項指標主要包括全員平均績效水平、職務類高中基層管理人員的績效水平以和不同工種類人員的績效水平。需要注意的是ImohR數智系統提供了全新的4Reasons績效評估方法，具體的評估邏輯將在績效功能模塊詳細介紹。ImohR框架中的人才梯隊建人才梯隊建設工作平臺主界面介紹人才梯隊建設規劃區小節導讀人才梯隊建設工作平臺主界面介紹人才梯隊建設規劃區小節導讀人才梯隊資源池建設人才區分人才培養人才選拔人才激勵人才梯隊建設是人力資源規劃的重要組織成部分，主要為組織的關鍵崗位、重要職能培養和儲備后續人才，從而滿足組織當前和未來的發展對人才的持續需求，其主要目標是建立一個可持續的人才供應體系，實現人力資源的有效供給。人才梯隊建設是一個長期的、持續的過程，具體涉及到關鍵崗位的確定、后備人才的選拔標準和流程、人才培養、人才評估和晉升機制等，是人才供給體系的細化和深化。通過人才梯隊建設可以提升組織內部人才的穩定性和忠誠度，降低關鍵崗位人才流失帶來的風險，同時為員工提供了更多的職業發展機會。人才梯隊建設最核心內容主要包括人才梯隊資源池建設計劃、人才區分機制建設計劃、人才培養機制建設計劃、人才選拔機制建設計劃和人才發展激勵機制建設計劃等五項主要建設內容。ImohR數智系統創新了人才梯隊建設主界面的展示形式，通過漫畫加動畫效果，趣味性的將功能模塊植入其中，通過點擊其中的每個功能模塊進入對應的編輯區。員工從選進人才梯隊資源池開始就以動畫的形式開始了人才培養旅程。一、人才梯隊建設工作平臺主界面介紹人才梯隊建設工作平臺主界面如下圖，人才梯隊建設工作平臺主界面就是人才梯隊建設用戶主界面，也是人才梯隊建設規劃的演示區。（一）“地基”部分主界面“地基”部分包括組織發展戰略規劃、人才戰略規劃、年度經營計劃、人力資源規劃四個協助功能模塊。“地基”部分其實就是協助設計和同步設計功能彈窗。通過點擊“地基”內的各部分內容能夠進入相應的程序。如果組織在實際當中缺少某個“地基”內容，那么界面會以形象的“危樓”形式進行趣味性展現。（二）“主體”部分主界面“主體”部分分為兩層展示。第一層第一個“房間”代表人力資源池建設，以此累推人才區分屋、人才培養屋、人才選拔屋；第二層是人才激勵屋。（三）員工一個完整的進梯過程就是從入池開始到人才區分，人才培養，人才選拔最后是人才激勵。然后進入下一個進梯過程。人才梯隊建設可以在人力資源規劃演示區內進行呈現和評估。二、人才梯隊建設規劃區人才梯隊建設規劃區是人才梯隊建設的首要工作內容，其編輯界面、功能及運行邏輯如下圖，人才梯隊建設規劃區主要包括規劃期、規劃期內的目標描述、階段期限及目標描述、伯樂建設計劃和預期建設成本。（一）規劃期是指一個完整的人才梯隊建設規劃的總時限，一般3-5年。期間因組織內、外部環境因素發生變化的，可以在過程中進行規劃內容調整。（二）規劃期內的目標描述是指在在規劃期內，人才梯隊建設的標準以及規劃期結束人才梯隊建設的效果評估。描述通常先對規劃期總目標進行定性概括，例如引導組織從內部和市場中發現優秀的人力資源，在實踐中培養大批人才，同時激發人才的創造精神，形成繼任者的人才源泉，向滿足組織獲取未來競爭優勢的高度來培養人才，為實踐組織的愿景和戰略目標提供堅實的人才保障。然后對規劃期內具體目標的指標標準及達成標準進行定量設計確定。（三）階段期限及目標描述由于規劃期較長，需要對整個規劃期進行階段性分解建設，這樣即可以使人才梯隊建設可調、可控、更為詳細，同時也可以滿足組織規劃期內對人才的使用需求。首先對階性目標進行定性概述，例如2021.10-2022.6實現為人才區分、培養、選拔提供充足的人力資源及條件，人才梯隊資源池建設成型，并可實現動態人力資源注池，同步實施（主要實現資源池建設），2022年6月份前完成各梯隊第一批人員的區分、培養計劃。然后對階段性具體目標的指標標準及達成標準進行定量設計確定。（四）伯樂建設計劃千里馬常有而伯樂不常有。在組織中，發現和培養人才的伯樂有時更難能可貴。人才梯隊建設中伯樂的挖掘和建設工作非常重要。所以配套規劃中一定要有伯樂建設計劃。（五）預期建設成本預期建設成本是預算成本，是在人才梯隊建設過程中的預算成本控制指標，也是規劃期結束后的重要評估指標。包括總體規劃期的建設成本和各階段的建設成本。三、人才梯隊資源池建設人才梯隊資源池建設也就是用戶主界面第一層第一個“房間”的建設。由于人才梯隊建設編輯區內容較多，這里分部分進行講解、闡述，第一部分編輯界面、功能及運行邏輯如下圖，（一）人才梯建資源池建設首先要明確資源池的總容量、建設規格、規格規則、人均建設費、人才注池方式等。1.人力資源池總容量。是指一次人才梯隊建設規劃的入池總人數。通常是按著組織總人數的百分比來確定，比如某個組織中有1000人，人力資源池總容量為50%，那么本次人才梯隊建設規劃的入池總人數為500人。通常情況下，人力資源池總容量越大，建設規格越低，容量越小，建設規格越高。舉個例子，用1萬元的成本培養1人或培養10人的效果是不同的。需要注意的是，人才入池即培養，具體培養方向依據入池人員被區分到哪個基梯和基階內。2.建設規格。是指人才梯隊建設標準規格，表達人才培養的預期水平、人才培養的預期成本等。建設規格越高，人才培養的精細程度越高，預期水平越高，成本越高。規格越低，人才培養的精細程度越差，預期水平越低，成本越低。當人力資源池總容量很大時，為了保證建設規格，就需要加大成本投入。3.人均建設費。人均建設費是人才梯隊建設總成本/人力資源池總容量4.人才注池方式。主要包括兩種注池方式，第一是靜態注池，也就是一次性確定入池人員名單；第二是動態注池，也就是在確定池容量后，逐步的確定入池人員名單。（二）基梯、基階、檔位搭建1.基梯、基階、檔位搭建的界面、功能及運行邏輯如下圖ImohR數智系統為用戶提供了非常方便的搭積木式的基梯、基階、檔位搭建方法。（1）基梯。基梯是組織中不同功能類型工種的發展路徑，通常包括管理類、業務類、技術類和技能類。基梯在人力資源池內按著不同類型橫向排列。操作方法是在“資源池模向基梯”的參數欄內可以選擇輸入，也可以手動添寫，然后點擊搭建按鈕，系統會依據基梯的名稱自動搭建在編輯區內。如上圖所示，圖示內包括了三個基梯，分別是管理基梯、技術基梯和技能基梯。（2）基階。基梯搭建完畢后，就需要在每個基梯內搭建基階。基階是一個基梯中按著管理層次、業務等級、技術等級或技能等級自下而上或自上而下的發展臺階，通常情況下包括初基階、中基階和高基階。組織可以依據人才梯隊建設需求自行確定基階量。如上圖所示，圖示內各基梯內都包括了三個基階，分別是初基階、中基階和高基階。（3）檔位。檔位是在各個基階內還可以由低到高或由高到低的劃分不同的檔位。通常情況下包括尾檔、中檔和頭檔。為了方便用戶編輯，ImohR數智系統同時提供了多種搭建方法，比如可以通過浮動工具欄內拖拽基梯、基階或檔位功能小模塊進行搭建。通常情況下，組織的管理層次越多、人力資源池容量越大、規格越高，基階和檔位數往往會越多。每當設計者設計搭建完成一個基梯、基階或檔位時，在人才梯隊建設工作平臺主界面上就會自動的呈現搭建結果。2.基梯、基階、檔位的特征描述及規則設計基梯、基階、檔位搭建完畢后，需要對所有基梯、基階和檔位進行特征描述及規則設計。基梯、基階、檔位的特征描述及規則設計界面、功能及運行邏輯如下圖（1）在基梯、基階、檔位的特征描述及規則設計編輯區內，可以對各基梯內的基階和檔位進行調整、增加或刪減，編輯結果會自動刷新基梯、基階、檔位搭建區和主界面內的信息。（2）依次對各基梯、基階和檔位進行特征描述及規則設計。例如初基階入池規則為工作經驗2年以內（含應屆畢業生、實習生）人員；中基階與高基階入池規則為工作經驗不小于3年，各基階容量為初基階30%、中基階50%、高基階20%；各檔容量分別為尾檔20%，中檔40%，頭檔40%。3.入池標準及指標、參數設計入池標準及指標、參數設計是人才梯隊資源池建設的核心內容，是人才入池的量化規則標準，入池人員的信息符合哪個基梯、基階和檔位的規則標準，就會自動的進入對應的基梯、基階和檔位內。入池標準及指標、參數設計界面、功能和運行邏輯如下圖（1）各基梯的標準、指標及參數主要包括容量比例、容量值和標準等，其中容量值=池總容量×各基梯容量比例。各基階的標準、指標及參數主包括容量比例、容量值和標準等，其中容量值=基梯容量×各基階容量比例。各檔位的標準、指標及參數主要包括容量比例、容量值和具體指標的標準、參數、計算公式及菜單欄等，其中容量值=基階容量×各檔位容量比例。（2）入池標準及指標、參數是依據基梯、基階、檔位的特征描述及規則設計，自動抓取的。如果一些標準及指標、參數沒有自動抓取到，需要手動編輯。（3）如果某些人員的個人信息都滿足某個基梯、基階或檔位，但是已經超出了這些基梯、基階或檔位的容量時，ImohR數智系統會自動的依據最符合入池標準及指標、參數的每個人員信息進行分析排名，排名結果會呈現給設計者。設計者可以參考排名進行手動調整。四、人才區分人才區分就是評估能夠進入人力資源梯隊資源池中的人員的相關資格信息并對每個人員的信息與各個基梯、基階和檔位的標準進行準確匹配的過程。人才區分最核心的就是人才來源渠道，以及采用哪種方法能夠相對準確、相對合理對進行評估，并且可以同時滿足組織與人才雙方共同意愿。入池人員的基本信息采集相對容易，但是潛質類信息和隱藏的能力或能力缺陷等信息的采集難度是比較大的。設計者可以參考“三個利用”來獲取人員信息，利用一些相對權威的人才評價模型，對員工的潛力進行評估；利用以前的“人才盤點”對員工現水平進行評估；利用以前的“員工職涯規劃”對員工職業發展意愿進行評估。員工職涯規劃是員工意愿，雙方意愿達成時，具備條件，如果意愿相悖時，結合組織需要，需引導員工重新做“職業規劃”，否則雙方意愿無法達成。（一）人才來源組織規劃人力資源梯隊建設的目的就是滿足組織對人才的需求，從而保障實現經營目標。可是組織現有的人力資源可能無法滿足人才梯隊建設的需求，所以組織可以從兩個渠道來考量人才來源。1.內部選擇。組織首先應該分析現有人力資源是否滿足人才入池標準，如果完全滿足最好，如果存在不滿足情況，可以考慮外部人才引進。2.外部引進。需要注意的是組織選擇外部人才引進時，人才引進成本和人才在規劃期內的使用成本都應計算到建設成本中內。人才來源編輯區界面、功能及運行邏輯如下圖，（二）人才區分ImohR數智系統對大部分的人才區分工作都進行了自動化處理。ImohR數智系統對人才區分進行兩次自動篩選，在經過人工審核后，將入池人員進行自動的基梯、基階和檔位匹配。1.第一次篩選。系統會自動采集“勞動關系”功能模塊中的花名冊、人力資源電子檔案以及“績效”功能模塊中員工績效檔案信息，員工培訓信息、獎懲信息等，依據入池標準對這些信息進行自動初篩選并生成符合標準人員信息名單。經過員工職涯規劃分析后，對符合標準人員進行意愿匹配，再次生成符合標準人員名單。2.第二次篩選。開展人才盤點工作，對人才盤點結果進行分析，依據分析結果對意愿基梯類別匹配調整，并最終按基梯分類生成符