入達到42716億元，同比增長7.7%。同年5月21日，海底撈赴港IPO。1餐飲連鎖供應鏈平臺化模式中國餐飲行業是一個分散度高，集中度低的行業。隨著競爭加劇，餐飲行業的集中度必然會逐漸提升。這種提升一定是從上端供應鏈逐步轉達到下端餐飲企業。公開資料顯示，海底撈集團由海底撈、57家附屬公司及合共368家分公司組成。其中，每家海底撈火鍋門店由一家附屬公司或分公司經營，而每家分公司則由一家附屬公司管理及監督。如此的企業架構可以優化火鍋門店的營運及管理效率。海底撈旗下的蜀海投資是海底撈供應鏈的核心運營機構，2013年海底撈的后臺供應鏈真正實現了全國全網平臺化服務，集中化采購、集中化中央廚房處理。2全產業鏈布局下的協同效應2.1供應鏈下沉采購與庫存管理，海底撈末端門店幾乎是零庫存(庫存僅供當天消費)，每天的由各個門店報送需求后，后臺系統全程可視，匯總后下達采購及生產任務，整個供應鏈系統實現的快速響應機制；時蔬基地直供，海底撈全國都有自己的直供蔬菜基地，基地的種植計劃與前端門店的計劃完全協同，基地的每種蔬菜的播種、采摘都有嚴格的時間計劃，也就是基地種植的才什么時候上餐桌都有嚴格的計劃；在物流上配送，海底撈在全國建立了多個物流中心加中央廚房，集中統一的冷鏈物流配送是其核心，為了保障冷鏈不斷鏈，海底撈的物流配送門店是親自取貨，而非物流企業送進店，有效的保障食品安全。這樣的配送機制將海底撈所有的門店集合起來，供應鏈的直接下沉造成的結果是更加注重各個門店的分配和協調。2.2生態鏈子公司隨著餐飲業態的發展，基于時間成本、資金成本以及管理成本的綜合考慮，餐飲企業自建供應鏈體系成本不斷攀升。此外，餐飲企業還面臨運營管理難度加大；原材料供應鏈條長，食品安全責任難以有效界定；供應鏈管理能力有限，制約餐飲企業跨區拓展和區域下沉；上游供應環節誠信體系缺失等問題。基于上述問題，選擇專業的第三方供應鏈服務，成為餐飲企業特別是餐飲連鎖企業的重要需求。從海底撈分拆出來兩個獨立子公司——頤海國際控股有限公司和蜀海（北京）供應鏈管理有限責任公司。頤海國際是海底撈集團的火鍋底料獨家供應商，而蜀海成立于2007年，其采用自有中央廚房的供應鏈模式，主要服務于火鍋、中餐、燒烤、韓餐等業態中3家門店以上的大型連鎖客戶。由于我們著重剖析供應鏈端子公司，所以對前者不再過多分析，而把重心放在后者。成立供應鏈子公司，從母公司的供應鏈部門剝離出來，逐步開放自己的供應鏈能力，進而為餐飲企業提供供應鏈全托管運營服務。這的確是一步非常鋌而走險的做法。此后，蜀海供應鏈建立了從前端食材采購，到食材加工、倉儲、品控，再到配送的一體化供應鏈服務體系。但是這種供應鏈模式有一個致命的缺點，也與它作為海底撈供應鏈的身份有著直接關系。因為體量相似的餐飲企業，很可能就不會采用海底撈的供應鏈。一方面為減小同質化競爭壓力，另一方面供應鏈作為餐企的命脈，若掌握在競爭對手手中便會很大程度上受制于人。因此，這類服務模式在餐飲行業率先取得成功。在戰略布局上利用協同效應，同時服務于母公司和同質上游公司，享有一定減低成本好處的同時也帶來了相對弱勢的競爭地位。2.3A股尋求合作伙伴目前的供應商采取的銷售模式主要有三種，一種是經銷模式、第二種是商超模式，而第三種是特通模式。而海底撈的合作模式多屬于第三種。其中戰略合作伙伴有：雪榕生物（食用菌領域）；晨光生物（花椒產品）；安井食品（火鍋料制品）；國聯水產；佳沃股份；裕國股份（干香菇）；華通（香精香料）。除上述之外，上市公司金螳螂、永輝超市也和海底撈有著合作的關系。金螳螂與海底撈進行了戰略合作，探索創新連鎖產業裝修的合作模式；此外永輝超市下屬子公司永輝云創科技有限公司對海底撈旗下子公司蜀海供應鏈有著9.375%的持股比例。這些上市公司作為供應商，同海底撈建立了友好合作關系，同時也作為利益相關方為其提供更好的服務。3新趨勢：擁抱互聯網餐飲產品以食物為主，原料多為農產品。分散的農戶或中小型供應商在原材料供應商中占據重要比例。企業與這些原材料供應商之間沒有建立起長期性的合作伙伴關系。在買賣相對自由的情況下，餐企缺乏布局穩定供應鏈的戰略眼光。目前中國生鮮產品的保鮮技術相比較國外仍有很大差距，在加上基于信息技術實現訂單高效履約，也是重要的技術難點。所以應該更注重應用信息技術，注重大數據的挖掘。對于供應鏈企業來說，數據是其核心價值，未來基于供應鏈數據可以指導餐企采購和經營，能夠較大程度的提高餐企的競爭力。4結束語在我國經濟建設繁榮發展的今天，社會和群