國際商務(wù)組織戰(zhàn)略8.1國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)1．企業(yè)組織的基本法律形式2．組織目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)3．外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)1．企業(yè)組織的基本法律形式①個人企業(yè)（IndividualProprietorship）②合伙企業(yè)（Partnership）相關(guān)鏈接合伙企業(yè)的類型③公司（Company）相關(guān)鏈接公司的法律形式8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)2．組織目標(biāo)與組織結(jié)構(gòu)

組織目標(biāo)是某一組織試圖達到和期盼的狀態(tài)，它反映了組織存在的原因和它所尋求的結(jié)果。組織目標(biāo)可以說是組織活動及決策的焦點所在。不過，一個組織有多種類型的目標(biāo)，每種目標(biāo)又有不同的作用。這些目標(biāo)一般可以分為抽象性總目標(biāo)（或稱為宗旨）和具體性經(jīng)營目標(biāo)兩大類。

抽象性總目標(biāo)：定性的描述性的說明，如遠景、使命、目標(biāo)等。

具體性經(jīng)營目標(biāo)：定量的說明，它通常描述了組織短期內(nèi)具體可衡量的結(jié)果。案例為什么百度只能是Google的零頭8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)

組織有了明確的、切實可行的目標(biāo)，有助于指明方向、團結(jié)和激勵員工、提供衡量組織成就的標(biāo)準(zhǔn)、并有利于管理。組織的目標(biāo)決定了其自身組織結(jié)構(gòu)的性質(zhì)，也就是說，組織的具體結(jié)構(gòu)安排要與組織目標(biāo)相一致，組織是圍繞著目標(biāo)需要在安排生產(chǎn)、銷售、人事等活動。所以，組織結(jié)構(gòu)是指為更有效地實現(xiàn)目標(biāo)而建立的各種職能部門間的關(guān)系。

圖1

傳統(tǒng)企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)

圖2

現(xiàn)代企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)

總之，企業(yè)組織總是根據(jù)不同時期的不同目標(biāo)對自身結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。這一調(diào)整既可能在原有組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，增減一些職能部門，以使各部門之間更加協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)；也可能采取大刀闊斧的改革，重新設(shè)計更有效的組織結(jié)構(gòu)。8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)3．外部環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)

組織是與外部環(huán)境相聯(lián)系的開放的社會實體。廣義地講，外部環(huán)境是無限的，可以包括組織之外的每一個因素。所以，我們在此將外部環(huán)境定義為存在于組織之外并對組織具有直接或間接影響的所有因素。

表1

組織的外部環(huán)境一般地講，我們把從微觀、中觀、微觀三個層次上來區(qū)分組織所面臨的外部環(huán)境。

圖1

組織的外部環(huán)境

8.1.1企業(yè)組織與組織結(jié)構(gòu)

所有的組織都必須明確認識其外部環(huán)境的性質(zhì)和變化情況，每一個外部環(huán)境因素的變化都會給組織帶來壓力。隨著時間的變化，壓力的性質(zhì)和程度也將隨之變化，這取決于組織對此作出的反應(yīng)。如果忽視了那些非常重要的變化，就會嚴重制約組織目標(biāo)的實現(xiàn)，甚至導(dǎo)致組織的失敗。

案例施樂何以慘敗因此，外部環(huán)境的復(fù)雜性和變化對組織所產(chǎn)生的不確定性是組織所面臨的最大威脅之一。組織必須設(shè)法將不確定性掌握在可控范圍內(nèi)，這就對組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了新的要求。最簡單的例子就是，當(dāng)外部環(huán)境復(fù)雜性增強時，組織就需要新的員工和部門來應(yīng)付這種新的情況。管理學(xué)家曾總結(jié)了四種基本的組織結(jié)構(gòu)，每種結(jié)構(gòu)適應(yīng)一種不同的外部環(huán)境。也就是說，不同的環(huán)境需要不同的組織結(jié)構(gòu)；環(huán)境變了，組織結(jié)構(gòu)也要隨之變化。

表2

不同的環(huán)境需要不同的組織結(jié)構(gòu)8.1國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型1．出口部組織結(jié)構(gòu)2．國外子公司組織結(jié)構(gòu)3．國際部組織結(jié)構(gòu)4．全球職能結(jié)構(gòu)5．全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)6．全球地區(qū)結(jié)構(gòu)

7．矩陣結(jié)構(gòu)8．混合組織結(jié)構(gòu)9．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

1．出口部組織結(jié)構(gòu)出口部組織結(jié)構(gòu)一般出現(xiàn)在企業(yè)國際化經(jīng)營初期，這時候企業(yè)的海外業(yè)務(wù)剛剛開始，它們在國外活動的規(guī)模較小，又以商品輸出為主，通常采取在公司總部下面設(shè)立一個出口部的組織形式，以全面負責(zé)管理國外業(yè)務(wù)。此時國外業(yè)務(wù)在企業(yè)整體業(yè)務(wù)中占的比重很小，海外子公司多為銷售公司，因此總公司對子公司很少進行直接控制。出口部組織結(jié)構(gòu)比較適合將本國生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售到國外市場。

圖8-1

出口部組織結(jié)構(gòu)（1）出口部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點（2）出口部組織結(jié)構(gòu)的主要缺點（3）出口部組織結(jié)構(gòu)的適用條件8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型2．國外子公司組織結(jié)構(gòu)這種組織形式一般出現(xiàn)在國際企業(yè)發(fā)展早期，國際業(yè)務(wù)不是企業(yè)的主要收入來源，建立海外子公司主要是出于保住既有的海外市場份額的目的而采取的一種被動的組織行為。其中子公司經(jīng)理和母公司總經(jīng)理之間常常有一種較強的個人關(guān)系，這種關(guān)系有時甚至強于正式的管理關(guān)系。出于一種高度的信任，母公司便采取了對子公司自由放任的態(tài)度。這往往會導(dǎo)致子公司與母公司在戰(zhàn)略上的不一致。

圖8-2

國外子公司組織結(jié)構(gòu)圖（1）國外子公司組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點（2）國外子公司組織結(jié)構(gòu)的不足之處（3）國外子公司組織結(jié)構(gòu)的適用條件8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型3．國際部組織結(jié)構(gòu)隨著國際企業(yè)規(guī)模的逐漸擴大，海外子公司的數(shù)目增加，母公司的高層管理者開始關(guān)心海外事業(yè)，并認為有必要對海外業(yè)務(wù)進行直接控制。此時，分權(quán)式海外子公司組織結(jié)構(gòu)已無法適應(yīng)企業(yè)的海外經(jīng)營，因而許多國際企業(yè)開始采用國際部組織結(jié)構(gòu)。如大型零售商沃爾瑪、凱馬特等采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。

圖8-3

國際部組織結(jié)構(gòu)（1）國際部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點（2）國際部組織結(jié)構(gòu)的不足之處（3）國際部組織結(jié)構(gòu)的適用條件8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型4．全球職能結(jié)構(gòu)全球職能結(jié)構(gòu)是企業(yè)在采用全球化結(jié)構(gòu)中比較常見的組織結(jié)構(gòu)形式。全球職能結(jié)構(gòu)就是按照企業(yè)各項職能來劃分的組織結(jié)構(gòu)，一般分設(shè)生產(chǎn)制造、市場營銷、財務(wù)和研究開發(fā)等部門。在這種組織結(jié)構(gòu)下，母公司總部確定全球目標(biāo)和戰(zhàn)略，由各副總經(jīng)理控制的職能部門分別主持本職能部門的國內(nèi)外一切事務(wù)。采用這種組織結(jié)構(gòu)的大多是產(chǎn)品市場的地區(qū)范圍較窄、產(chǎn)品線有限、產(chǎn)品需求比較穩(wěn)定且屬于標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，這種結(jié)構(gòu)在歐洲企業(yè)中較為流行。例如比利時石油公司。

圖8-4

全球職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球職能結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點（2）全球職能結(jié)構(gòu)的不足之處

（3）全球職能結(jié)構(gòu)的適用條件

8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型5．全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)隨著產(chǎn)品品種的增多，產(chǎn)品系列的深化，國際企業(yè)可以根據(jù)產(chǎn)品種類和服務(wù)的特點，在全球范圍內(nèi)設(shè)立若干個產(chǎn)品部來分管每大類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，每個產(chǎn)品部的負責(zé)人由公司總部相應(yīng)的副總經(jīng)理擔(dān)任，負責(zé)某類產(chǎn)品的整個生產(chǎn)過程。公司總部確定總目標(biāo)和總戰(zhàn)略，并設(shè)立地區(qū)專職人員負責(zé)協(xié)調(diào)該地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品的業(yè)務(wù)活動，各產(chǎn)品部協(xié)調(diào)本產(chǎn)品在世界范圍內(nèi)的各種經(jīng)營活動。如強生公司。其他一些跨國公司如英國石油、愛立信、3M公司也曾采用過產(chǎn)品部的組織結(jié)構(gòu)。

圖8-5

全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（2）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足之處（3）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適用條件

案例英荷殼牌石油公司1995年組織結(jié)構(gòu)改革

8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型6．全球地區(qū)結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)就是按照地區(qū)標(biāo)準(zhǔn)來組織全球經(jīng)營活動。其地區(qū)的選擇標(biāo)準(zhǔn)是同一地區(qū)內(nèi)具有相似的市場需求。在這一結(jié)構(gòu)中，地區(qū)主管全面負責(zé)企業(yè)在某一地區(qū)的經(jīng)營活動，而總部只制定企業(yè)整體的戰(zhàn)略計劃和對全球經(jīng)營活動進行控制。每個地區(qū)配備一個地區(qū)經(jīng)營所需的全部職能人員，并根據(jù)公司總部的全球戰(zhàn)略來制定本地區(qū)的發(fā)展計劃，協(xié)調(diào)地區(qū)部門中各職能如營銷、生產(chǎn)、財務(wù)等具體業(yè)務(wù)。全球地區(qū)部門在地區(qū)范圍內(nèi)進行生產(chǎn)制造、銷售、營銷、服務(wù)等，其努力的重點是以最有效益的方式，低成本地生產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品，以贏得在區(qū)域內(nèi)的競爭優(yōu)勢和最佳績效。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品線有限，產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，每一地區(qū)都顯示出其明顯的地方特色，而且市場又伸展到很多國家或地區(qū)時，適宜采用這種結(jié)構(gòu)形式。一般來說，某些食品加工、醫(yī)藥和石油企業(yè)大多具有上述特點。如雀巢公司。8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

圖8-6

全球地區(qū)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖

（1）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點（2）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的不足之處（3）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的適用條件

案例“花王”實行區(qū)域行銷策略8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型7．矩陣結(jié)構(gòu)

考慮到上述全球產(chǎn)品組織與全球地區(qū)組織的優(yōu)缺點，很多國際企業(yè)在決定選擇何種類型的組織結(jié)構(gòu)來開展業(yè)務(wù)方面時，常常陷于一種兩難境界。如果選擇了全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，則保證了產(chǎn)品的全球效率，而忽視了不同地區(qū)的需求差異；如果選擇了全球地區(qū)結(jié)構(gòu)，則滿足了地區(qū)間需求差異，但卻失去了全球的效率。為了兼顧這兩種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，很多國際企業(yè)便往往會選擇矩陣結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式與傳統(tǒng)的權(quán)力等級和統(tǒng)一指揮有所不同，在這種結(jié)構(gòu)下，每一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（StrategicBusinessUnit，簡稱SBU）的經(jīng)理必須向兩個不同的上級領(lǐng)導(dǎo)報告，兩個矩陣部門共同指揮下屬，最后由高層經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)這種雙重結(jié)構(gòu)。最常見的矩陣結(jié)構(gòu)是二維矩陣，如產(chǎn)品-地區(qū)矩陣、職能-地區(qū)矩陣等，另外從理論上講還存在三維矩陣，如職能-產(chǎn)品-地區(qū)矩陣，但在實踐中這種三維矩陣還未出現(xiàn)。8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

采用矩陣組織結(jié)構(gòu)的著名例子是世界鋼鐵公司。

圖8-7

矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點（2）矩陣結(jié)構(gòu)的不足之處（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)的適用條件8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型8．混合組織結(jié)構(gòu)事實上，很少有國際企業(yè)采用純粹的職能、事業(yè)部或矩陣等結(jié)構(gòu)。當(dāng)公司規(guī)模龐大，產(chǎn)品線眾多時或處于不同行業(yè)時，由于不同業(yè)務(wù)有其不同的需求、供給和競爭形態(tài)，因而必須為適應(yīng)不同業(yè)務(wù)需要而采取不同的組織結(jié)構(gòu)。這樣，整個公司就形成了幾種組織結(jié)構(gòu)的組合。如通用電氣公司就是采用了典型的混合組織結(jié)構(gòu)。混合組織結(jié)構(gòu)指的是幾種不同組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的組合，但這并不意味著混合組織結(jié)構(gòu)毫無規(guī)律可循。在分析一個混合組織結(jié)構(gòu)時，一定要抓住它的主體結(jié)構(gòu)。8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

混合組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點是可以根據(jù)企業(yè)的特殊需要，靈活地調(diào)整其組織結(jié)構(gòu)，彌補單項結(jié)構(gòu)造成的經(jīng)營管理上的不足；可以多方位地開拓海外市場，使公司的資源得以充分利用。然而混合結(jié)構(gòu)也并非完美無缺，其主要缺點是組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，部門之間差異過大，當(dāng)設(shè)置不當(dāng)時，容易引起指揮失調(diào)、經(jīng)營效率低等問題。全球混合結(jié)構(gòu)可兼顧全球地區(qū)、全球產(chǎn)品以及全球職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，充分避免其弱點，所以越來越受到當(dāng)今跨國公司的青睞。據(jù)一項對跨國公司的調(diào)查顯示，大約35.3%的公司已經(jīng)采用了混合結(jié)構(gòu)。新聞報道摩托羅拉全球重組四大業(yè)務(wù)集團

8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型9．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是由不同的公司、下屬公司、供應(yīng)商等組成的一個全球范圍的產(chǎn)品與銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

在這種系統(tǒng)中，不同地區(qū)中心或不同國家的分公司或許采用不同的結(jié)構(gòu)形式。在此情況下，看似分散、實際則被網(wǎng)絡(luò)連接起來的各個地區(qū)中心、各個國家的分公司及關(guān)系企業(yè)組成了一個龐大的公司網(wǎng)絡(luò)。而總公司則通過“總分所有權(quán)”、轉(zhuǎn)包、生產(chǎn)許可證、特許經(jīng)營等各種形式直接或間接地控制這個有形和無形相結(jié)合的“網(wǎng)絡(luò)公司帝國”的整體運作。同時，正是這種網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)和應(yīng)用，虛擬組織才成為現(xiàn)實。8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

在這種組織結(jié)構(gòu)中，組織決策模式由單一決策中心向多決策中心發(fā)展，把決策權(quán)置于決策技術(shù)和決策質(zhì)量最優(yōu)的地方，而不考慮與公司總距離的遠近。同時倡導(dǎo)業(yè)務(wù)部門之間有直接聯(lián)系以減少協(xié)調(diào)的復(fù)雜性和難度。在公司內(nèi)部只保留能創(chuàng)造附加價值的崗位，盡量減少中間層次。在這種決策中心的模式中，組織系統(tǒng)是由多個合理自治業(yè)務(wù)單位（如子公司）所形成的網(wǎng)絡(luò)，改變了傳統(tǒng)的金字塔型的管理層次，建立少層次、扁平型組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)中，各業(yè)務(wù)單位直接歸屬總部，各單位形成利潤中心，自負盈虧，有決策權(quán)，各單位之間加強信息交流，縮短各決策主體和經(jīng)營環(huán)境之間的反映過程和信息傳播、反饋時間。這各結(jié)構(gòu)中的各單位自律性、靈活性強，能夠激發(fā)獨創(chuàng)精神；各單位之間以價值和信息為媒介連接，有利于資源和信息共享，分散整體風(fēng)險。

表層級結(jié)構(gòu)與網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)比較8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，有外網(wǎng)和內(nèi)網(wǎng)之分。外網(wǎng)是由法律上、經(jīng)濟上獨立的不同企業(yè)結(jié)盟所成。內(nèi)網(wǎng)是企業(yè)內(nèi)各部門組成的聯(lián)合體。在網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中，要求有一個起戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者作用的企業(yè)或分部，即核心企業(yè)或分部，擔(dān)任網(wǎng)絡(luò)管理員的作用。

案例菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)

案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)演變圖等級制結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)多維網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)8.1.2國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型8.1國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)

8.1.3國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變從企業(yè)國際化水平的角度來看，國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)大體上可分為5個發(fā)展階段：專業(yè)化階段（內(nèi)向型）、多元化階段（外向型）、地區(qū)化階段（多國公司）、國際化階段（跨國公司）和全球化階段（全球公司）。出口部結(jié)構(gòu)、國外子公司結(jié)構(gòu)和國際部結(jié)構(gòu)往往出現(xiàn)在企業(yè)國際化經(jīng)營初期，即專業(yè)化階段、多元化階段和地區(qū)化階段上，國外業(yè)務(wù)占公司業(yè)務(wù)份額較小，公司的經(jīng)營重心落在國內(nèi)業(yè)務(wù)上，資源配置主要以國內(nèi)資源為主，未從全球資源上考慮，其相應(yīng)的國際經(jīng)營組織部門也多為職能部門，對國內(nèi)部門的依賴性較強。

8.1.3國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變

隨著企業(yè)國外業(yè)務(wù)范圍日趨廣泛、重要性日益加強，經(jīng)濟全球化背景下國際市場競爭日趨激烈，國際企業(yè)面臨的競爭不僅來自于國內(nèi)競爭者，更多的是來自國際市場上的挑戰(zhàn)者，企業(yè)的經(jīng)營視角也應(yīng)該從國內(nèi)經(jīng)營轉(zhuǎn)向全球經(jīng)營。這就迫使國際企業(yè)必須以最適合全球化經(jīng)營的模式，以合乎經(jīng)濟運行效率的模式，從全球范圍內(nèi)尋找最佳的資源、原材料、半成品，進行資源的全球配置，從全球的角度安排整個企業(yè)的經(jīng)營，不再考慮這些資源是來自哪個部門、哪個地區(qū)或哪個公司。全球經(jīng)營戰(zhàn)略的實施必然要求相應(yīng)的全球性組織結(jié)構(gòu)（GlobalStructure）提供組織條件。

20世紀60年代中期以后，越來越多的美國企業(yè)為了適應(yīng)全球化經(jīng)營陸續(xù)放棄了國際部結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)而采取全球性結(jié)構(gòu)。歐洲各國企業(yè)則由國外子公司結(jié)構(gòu)繞過國際部結(jié)構(gòu)而直接采取全球性結(jié)構(gòu)。在全球性結(jié)構(gòu)中，全球職能結(jié)構(gòu)、全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、全球地區(qū)結(jié)構(gòu)屬傳統(tǒng)的組織形式，全球混合結(jié)構(gòu)和全球矩陣結(jié)構(gòu)是較為新型的綜合的組織形式，全球網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是信息時代的新型組織形式。8.1國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)8.1.4國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇1．影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素國際企業(yè)在確定最滿意的組織結(jié)構(gòu)時，必須回答三個問題：

①公司是否應(yīng)該把結(jié)構(gòu)分成國內(nèi)部分和國際部分？是否能利用國內(nèi)部門而有效經(jīng)營，還是需要建立國際部門來完成戰(zhàn)略任務(wù)？

②公司應(yīng)采用何種組織結(jié)構(gòu)：按產(chǎn)品、地區(qū)、職能、矩陣劃分還是采取混合的組織結(jié)構(gòu)？

③如何把不同部門最有效地結(jié)合起來，實現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)與合作？8.1.4國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇在確定國際企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)時的主要考慮因素外部環(huán)境因素（1）東道國的政策和法律規(guī)定（2）競爭的性質(zhì)企業(yè)本身因素（1）國際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的重要性（2）企業(yè)從事國際經(jīng)營的歷史與經(jīng)驗（3）國際企業(yè)的競爭戰(zhàn)略（4）國際企業(yè)所處行業(yè)的特點（5）國際企業(yè)的管理特色和經(jīng)營哲學(xué)（6）國際企業(yè)的人力資源及企業(yè)文化案例新聯(lián)想中國架構(gòu)大調(diào)整8.1.4國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇2．組織結(jié)構(gòu)選擇的原則（1）分工與協(xié)調(diào)平衡原則（2）有效控制與溝通原則（3）戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)原則（4）精干高效原則8.2國際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.1國際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征8.2.2國際商務(wù)組織控制的形式及選擇8.2.3國際商務(wù)組織控制模式及選擇8.2.4國外子公司戰(zhàn)略定位8.2國際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.1國際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征圖8-9

集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素1．集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素2．分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素3．集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點4．集權(quán)組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的均衡8.2.1國際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征1．集權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素（1）規(guī)模經(jīng)濟（2）需求同質(zhì)化趨勢（3）生產(chǎn)投入品的全球籌供（4）競爭對手的全球化8.2.1國際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征2．分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的決定因素（1）當(dāng)?shù)厥袌鲂枨蟮牟町悾?）當(dāng)?shù)鼗涝O(shè)置（3）政府保護（4）文化因素8.2.1國際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征3．集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點表8-2集權(quán)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點8.2.1國際商務(wù)組織控制的本質(zhì)和特征4．集權(quán)組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)的均衡實際上，任何國際企業(yè)都不會單純采取集權(quán)或分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。每一種組織結(jié)構(gòu)的組織控制特點是有區(qū)別的。如全球職能結(jié)構(gòu)屬于典型的集權(quán)型組織結(jié)構(gòu)；全球地區(qū)結(jié)構(gòu)屬于分權(quán)型組織結(jié)構(gòu)；全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)主要強調(diào)產(chǎn)品的全球效率，故而集權(quán)的程度比較高一些。國際企業(yè)在采取混合組織結(jié)構(gòu)時，實際上也就是同時采取了集權(quán)組織結(jié)構(gòu)與分權(quán)組織結(jié)構(gòu)。在集權(quán)與分權(quán)的內(nèi)容上，也是有所差異。集權(quán)的目的是為了實現(xiàn)公司整體效益的最大化，所以公司重大的戰(zhàn)略性決策大部分是由公司總部控制的；而一般日常經(jīng)營性決策都是由當(dāng)?shù)刈庸舅莆盏摹＞C上所述，在組織控制上，任何國際企業(yè)都沒有絕對的控制與放任，每個國際企業(yè)都是要根據(jù)自己的實際情況在集權(quán)與分權(quán)之間尋找一個均衡，其不同之處就是集權(quán)與分權(quán)的程度有所差異。8.2國際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.2國際商務(wù)組織控制的形式及選擇1．國際商務(wù)組織控制的形式

（1）分公司（Branch）（2）子公司（Subsidiaries，Affiliates）

表8-3

分公司和子公司的特征比較2．國際商務(wù)組織控制形式的選擇8.2國際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.3國際商務(wù)組織控制模式及選擇1．國際商務(wù)組織控制模式（1）母國中心型（Ethnocentrism）（2）多元中心型（Polycentrism）（3）全球中心型（Geocentrism）2．國際商務(wù)組織控制模式的選擇（1）民族文化（2）國外子公司所處的發(fā)展階段（3）海外子公司的管理能力（4）產(chǎn)品特性與市場因素8.2國際商務(wù)組織控制戰(zhàn)略8.2.4國外子公司戰(zhàn)略定位案例海外企業(yè)子公司在華戰(zhàn)略定位1．懷特-波音特模式

2．賈里羅-馬丁內(nèi)斯模式

3．巴特萊特-戈歇爾模式

8.2.4國外子公司戰(zhàn)略定位1．懷特-波音特模式

懷特-波音特模式是由這兩位學(xué)者根據(jù)海外子公司的產(chǎn)品、市場和增值范圍等差異，提出的一種子公司戰(zhàn)略的基本框架。根據(jù)該模式，海外子公司通常可以被定位于復(fù)制型、銷售衛(wèi)星型、制造商型、產(chǎn)品專家型和戰(zhàn)略獨立型等五種不同類別。

從上述幾種不同類型的子公司中可以看出，懷特-波音特的子公司戰(zhàn)略是以其功能特征為基礎(chǔ)進行的戰(zhàn)略定位。它與波特的國際戰(zhàn)略模式極為相似。8.2.4國外子公司戰(zhàn)略定位2．賈里羅-馬丁內(nèi)斯模式該模式是由賈里羅和馬丁內(nèi)斯根據(jù)他們對跨國公司在西班牙經(jīng)營活動的研究結(jié)果提出的，它主要用于描述子公司在母公司戰(zhàn)略中發(fā)揮的作用。在該模式中，他們主要根據(jù)兩個相互獨立的指標(biāo)對有關(guān)子公司的功能進行定位。這兩個指標(biāo)是，公司業(yè)務(wù)活動的區(qū)位化特征（即價值鏈中哪些活動在某一國家中實施）和在該國實施的業(yè)務(wù)活動與其他子公司實施的相同業(yè)務(wù)活動的關(guān)聯(lián)度。據(jù)此，賈里羅-馬丁內(nèi)斯構(gòu)建了一個用以表示子公司類型的矩形。并用其中的三個角來代替三種不同類型的子公司，即自主型、接受型和積極型。由于該矩形的左下角表示的是區(qū)位化和關(guān)聯(lián)度均處于低位狀態(tài)，這對母公司戰(zhàn)略來說是毫無意義的。因此，在這一角上也就不會出現(xiàn)相應(yīng)類型的子公司。8.2.4國外子公司戰(zhàn)略定位圖

賈里羅-馬丁內(nèi)斯模式

8.2.4國外子公司戰(zhàn)略定位3．巴特萊特-戈歇爾模式

巴特萊特-戈歇爾模式是這兩位學(xué)者根據(jù)他們對歐、美、日三個不同國家和地區(qū)的消費電子、商標(biāo)包裝和電訊產(chǎn)業(yè)的9家跨國公司研究的結(jié)果提出的一種有關(guān)于公司戰(zhàn)略定位的模型。在1986-1989年的調(diào)研過程中，這兩位學(xué)者發(fā)現(xiàn)，盡管被調(diào)查的國際經(jīng)營企業(yè)所具有的文化和地理分布各不相同，但它們對海外子公司的定位并不因其重要性的差異而有所區(qū)別，而是按照“聯(lián)合國模式”對它們不加任何區(qū)別地視為母公司戰(zhàn)略的執(zhí)行者。他們認為這種子公司戰(zhàn)略模式不僅會造成資源配置的不合理（如對不太關(guān)鍵的市場補貼過多和對具有重要戰(zhàn)略地位的市場補貼不足等），而且也會抑制子公司管理者的積極性，甚至造成人力資源管理的麻煩。因此，跨國公司要提高自己的競爭能力就必須突破傳統(tǒng)的管理模式，根據(jù)各子公司所處市場的重要性及其自身所具有的能力分別授予不同的權(quán)限和分配給不同的任務(wù)。由此，巴特萊特和戈歇爾就子公司戰(zhàn)略提出了四種不同的模式。8.2.4國外子公司戰(zhàn)略定位圖巴特萊特-戈歇爾模式

第8章國際商務(wù)組織戰(zhàn)略【思考題】1．企業(yè)的法律形式有哪幾種?各有什么特點？2．國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么特點？什么情況下適用？3．影響國際企業(yè)組織結(jié)構(gòu)選擇的因素有哪些?4．設(shè)置國外分公司和子公司各有哪些利弊？5．國際企業(yè)的組織控制模式有哪幾種？各有什么特點？如何選擇？6．對國外子公司定位的模式有哪些？各自分為哪些類型的子公司？7．選擇一家跨國公司，分析其組織結(jié)構(gòu)的演變、特點和問題，提出建議。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-1

海爾集團自1984年以來，由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營模式、產(chǎn)業(yè)數(shù)量、發(fā)展戰(zhàn)略、組織數(shù)量等不斷變化，海爾對組織結(jié)構(gòu)進行了多次調(diào)整。

1985~1994年：直線職能制。當(dāng)時計劃經(jīng)濟仍占主要地位，計劃經(jīng)濟體制有巨大慣性，海爾只是專心于冰箱一種產(chǎn)品的生產(chǎn)，1984~1988年實施的是以質(zhì)取勝的專業(yè)化名牌戰(zhàn)略，所以在組織結(jié)構(gòu)上只需劃分職能，采取垂直式集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)是適合的，海爾的銷售額從1984年的348萬元上升到1988年的2.8億元。隨著我國逐步向市場經(jīng)濟過渡，當(dāng)其他企業(yè)開始抓質(zhì)量時，海爾又把戰(zhàn)略重點轉(zhuǎn)向培養(yǎng)服務(wù)意識和市場信譽上，成功走完了市場名牌戰(zhàn)略階段（1988~1991），1992年海爾的銷售額達到10.48億元。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-21992年，鄧小平南巡講話掀起了改革開放、建設(shè)市場經(jīng)濟的熱潮，海爾集團正式成立，并初次在白色家電領(lǐng)域做多元化嘗試，生產(chǎn)冰柜、空調(diào)、洗衣機，超常規(guī)發(fā)展后不免會出現(xiàn)人浮于事、效率低下的大企業(yè)病，直線職能制部門分割、高層管理者陷于瑣事的缺點日益突出，已不能適應(yīng)實施多元化戰(zhàn)略（1991~1995）要求。

1994~1997年：事業(yè)部制。海爾在1993年進行“權(quán)力分散化”，在直線職能制基礎(chǔ)上，推進事業(yè)部制，總部集中籌劃集團發(fā)展目標(biāo)，是資本運營和戰(zhàn)略決策中心，下屬事業(yè)部是利潤中心，再下面各種各樣的制造公司、制造廠是成本中心。各級之間責(zé)權(quán)利關(guān)系相當(dāng)明晰，初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，適應(yīng)了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，調(diào)動了集團管理人員和職工的積極性，整個企業(yè)的活力明顯增強。但其組織機構(gòu)從集團角度來看是分權(quán)的、扁平型的，但對于各事業(yè)部而言，則仍是集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)即直線職能型。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-31997~2001年：本部制。隨著海爾國際化戰(zhàn)略（1995~2005）的實施，1996年海爾開始實行事業(yè)本部制，1997年進一步采取了“細胞分裂”方式，使整個組織結(jié)構(gòu)形成4個層次：集團總部是投資決策中心，事業(yè)本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，生產(chǎn)工廠是成本中心，各個層次各負其責(zé)，允許各事業(yè)本部各自為戰(zhàn)，但不許各自為政，稱為“聯(lián)合艦隊模式”。海爾把這種組織模式延伸到營銷體系中，各事業(yè)部設(shè)有營銷公司，負責(zé)自己的產(chǎn)品銷售、出口和海外建廠工作。集團總部設(shè)有營銷中心，對各本部銷售公司和進出口公司的工作實行監(jiān)督控制和指導(dǎo)，這樣既能發(fā)揮各本部銷售公司和進出口公司的戰(zhàn)斗力，又能進行整體進攻，使得企業(yè)更加貼近市場，信息溝通更加順暢，企業(yè)反應(yīng)突變能力更強了，配合了全球營銷網(wǎng)絡(luò)中多元化、國際化發(fā)展的要求。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-42001年至現(xiàn)在：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。海爾自1998年開始推行業(yè)務(wù)流程再造，2001年開始實行全員SBU經(jīng)營機制，其核心是其獨特的“OEC”管理模式、“市場鏈”管理及“人單合一”發(fā)展模式。在流程再造中，事業(yè)部下面的職能部門被合并，如人事、保衛(wèi)合并為人力，采購、配送、運輸合到物流，銷售合并為商流部，海外事務(wù)有海外推進事業(yè)總部、海外銷售事業(yè)總部。業(yè)務(wù)流程再造以后，每一個本部都是利潤中心，包括中心和本部、部門與部門、上下流程、上下公司之間都是市場關(guān)系，生產(chǎn)流程和計算機網(wǎng)絡(luò)流程是同時的，形成網(wǎng)狀的組織結(jié)構(gòu)，每一名員工都變成SBU，成為創(chuàng)新主體。海爾的銷售額2003年達808億元，2004年突破1000億元。2005年年底，海爾進入第4個戰(zhàn)略階段——全球化品牌戰(zhàn)略階段，組織結(jié)構(gòu)面臨新的變革。引導(dǎo)案例海爾組織結(jié)構(gòu)的演變5-5

海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖問題：①海爾為什么要對其組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整？②海爾的組織結(jié)構(gòu)演變與其發(fā)展戰(zhàn)略的遞進存在何種關(guān)系？海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-1直線職能制階段海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-2事業(yè)部制階段海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-3本部制階段海爾集團空調(diào)電子本部冷柜電熱本部洗衣機本部冰箱電工本部生物工程發(fā)展部金融發(fā)展部工裝發(fā)展部牽頭開發(fā)集團歐洲市場牽頭開發(fā)集團亞洲市場牽頭開發(fā)集團中東市場牽頭開發(fā)集團美洲市場海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-4適應(yīng)國際化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整階段海爾集團推進本部產(chǎn)品本部職能本部海外商流推進本部國內(nèi)商流推進本部物流推進本部資金流推進本部技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心保衛(wèi)中心法律事務(wù)中心企業(yè)文化中心人力資源中心制冷產(chǎn)品本部空調(diào)產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部廚味產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部技術(shù)裝備本部海爾組織結(jié)構(gòu)演變示意圖5-5適應(yīng)國際化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整階段①個人企業(yè)（IndividualProprietorship）

個人企業(yè)是指由單獨的自然人出資，并單獨占有、控制、經(jīng)營與負責(zé)的企業(yè)，它不具有法人地位。個人企業(yè)是一種最簡單、最古老的企業(yè)形式，至今在各國經(jīng)濟中仍占有數(shù)量上的絕對優(yōu)勢，高達70%~80%，但在各國經(jīng)濟總量中所占的比例并不大，為10%~15%。個人企業(yè)“船小好掉頭”、經(jīng)營自主、機制靈活，業(yè)務(wù)經(jīng)營見縫插針、拾遺補缺，但資金來源有限、壽命有限、風(fēng)險大，企業(yè)主要對企業(yè)的債務(wù)負無限責(zé)任。②合伙企業(yè)（Partnership）

合伙企業(yè)（Partnership），是由兩個或兩個以上出資人共同出資，共同占有、控制、經(jīng)營的企業(yè)。英美法系認為合伙人不具有獨立的法人資格，而某些大陸法系國家，如法國，則認為合伙企業(yè)是法人。合伙企業(yè)由于參加人數(shù)較多，共同出資、共同管理、共擔(dān)風(fēng)險，風(fēng)險比個人企業(yè)要小，但也存在企業(yè)壽命有限、存在無限責(zé)任風(fēng)險等問題。合伙企業(yè)的數(shù)量在各國的企業(yè)總數(shù)中比例較少，為5%~8%，在各國經(jīng)濟總量中的比例也很小。

相關(guān)鏈接合伙企業(yè)的類型

英美法系把合伙企業(yè)區(qū)分為普通合伙企業(yè)和有限合伙企業(yè)兩類。普通合伙企業(yè)全部由普通合伙人組成，他們共同對企業(yè)債務(wù)承擔(dān)無限連帶清償責(zé)任；有限合伙企業(yè)的合伙人則由至少一名普通合伙人和至少一名有限合伙人組成，其中普通合伙人負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營管理，并對合伙企業(yè)的債務(wù)承擔(dān)無限連帶責(zé)任。

③公司（Company）

公司（Company），指由兩個以上股東共同出資經(jīng)營，依照法定程序設(shè)立，并以贏利為目的的社團法人。根據(jù)多數(shù)大陸法系和英美法系國家的有關(guān)法律，公司主要有有限責(zé)任公司（LimitedLiabilityCompany）、股份有限公司（LimitedLiabilityCompanybyShare）和無限責(zé)任公司（UnlimitedLiabilityCompany）3種法律形式。其中，股份有限公司和有限責(zé)任公司是各國企業(yè)重要的法律形式，雖然只占企業(yè)總數(shù)的15%左右，但其營業(yè)額和利潤額卻占到70%~80%，在各國經(jīng)濟中具有舉足輕重的地位。相關(guān)鏈接公司的法律形式2-1

有限責(zé)任公司是指依照東道國公司法或有關(guān)法規(guī)注冊成立，由一定人數(shù)的有限責(zé)任股東組成的股票不上市的公司。股東以其出資額為限對公司承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)為限對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任，設(shè)立條件比較寬松，手續(xù)和程序都比較簡便，許多信息資料可以不公開，是西方國家采用的主要公司形式，但無法利用股票市場積聚大量資本。股份有限公司是指依照東道國公司法或有關(guān)法規(guī)注冊成立，由一定人數(shù)的有限責(zé)任股東組成，可以對外公開發(fā)行股票和債券的典型法人組織。股份有限公司的全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)為限對公司的債務(wù)承擔(dān)責(zé)任。相關(guān)鏈接公司的法律形式2-2

其風(fēng)險分散機制有利于廣泛吸收社會大眾的閑散資金，增強其融資功能；信息披露機制有利于形成約束機制，敦促公司經(jīng)營者不斷改善經(jīng)營管理，提高公司的運營績效；委托經(jīng)營制，即公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，決策權(quán)與管理權(quán)分離，使得公司的經(jīng)營管理完全由專業(yè)的經(jīng)理人員來進行，大大提高了公司的決策質(zhì)量和管理水平，成為西方國家主導(dǎo)的公司形式。但存在設(shè)立程序復(fù)雜煩瑣，信息披露使某些秘密難以保護，所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和監(jiān)督權(quán)的三權(quán)制衡機制失衡、內(nèi)部人控制、經(jīng)理階層經(jīng)營行為傾向短期化等問題。無限責(zé)任公司是指由兩個以上的無限責(zé)任股東組成，具有法人資格的贏利性經(jīng)濟組織。其組成簡便易行，股東都負無限連帶責(zé)任，其出資額也不能隨意轉(zhuǎn)讓，有利于形成股東之間的親密合作關(guān)系，具有較高的信譽和較強的競爭力，但其風(fēng)險很大。無限責(zé)任公司在發(fā)達國家已日趨減少，但在發(fā)展中國家有的還采用這種形式。抽象性總目標(biāo)

抽象性總目標(biāo)反映了組織的創(chuàng)立者以及經(jīng)營者的理念和宗旨。例如，組織成立時，通常會制定一份法律文件來闡述該組織的性質(zhì)和方向，其中不僅會說明其經(jīng)營的行業(yè)范圍，而且會進一步說明要達到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造什么樣的組織形象等等。

多數(shù)情況下，組織在闡明這一抽象性總目標(biāo)時會采用一種定性的描述性說明。比如，日本松下公司的企業(yè)理念是：“通過我們的企業(yè)活動，努力促進社會進步，提高社會的整體福利水平，為促進世界文明的進一步發(fā)展而貢獻我們的力量。”所以，總目標(biāo)描述了組織的價值觀、信念以及存在的原因，它對組織具有強有力的影響。一個組織應(yīng)當(dāng)首先有這樣的總目標(biāo)，并且要保證其目標(biāo)是有價值的、恰當(dāng)?shù)模彩强尚械模蝗缓蟀炎约航M織好，以便抓住機會實現(xiàn)目標(biāo)。案例大玻璃與大塌方案例大玻璃與大塌方

1997年9月，一個分布在16個國家、擁有461家企業(yè)、年收入達5000億元的國際知名公司——八佰伴宣布破產(chǎn)。盡管原因是多方面的，譬如，世界經(jīng)濟“大氣候”的影響、決策的失誤、用人的失當(dāng)?shù)鹊龋谫Y料中有一個細節(jié)令人難忘：八佰伴的老板有一張很大的辦公桌，在這張辦公桌上只有放一塊100平方米的大玻璃才能配套。可以想見，這么大一塊玻璃板要放進去著實不易。為此，他執(zhí)著地把房頂打開，用直升機吊裝，才把這塊大玻璃放了進去。這一放不當(dāng)緊，僅玻璃就花去近百萬美元，吊裝又花去近百萬美元。更重要的是，老板的行動深深“感染”了公司的每個管理人員和普通員工，大手大腳之風(fēng)也日漸興盛起來，什么公司創(chuàng)始人阿信挑著扁擔(dān)賣蔬菜留下的“扁擔(dān)精神”統(tǒng)統(tǒng)拋到了九霄云外。在這種情勢下，公司的大塌方——破產(chǎn)，也就難以避免甚至有點勢不可擋了。

(摘自2005年9月19日《人民日報》張侏振)具體性經(jīng)營目標(biāo)

具體性經(jīng)營目標(biāo)，通常描述了組織短期內(nèi)具體可衡量的結(jié)果。經(jīng)營性目標(biāo)包括盈利能力，具體可用凈收入、每股收益、投資回報等表示；資源目標(biāo)，具體涉及資金、原材料以及人力資源的獲取；市場目標(biāo)，包括廣告投放、市場份額的控制等；成本目標(biāo)，一般用單位產(chǎn)品成本表示；創(chuàng)新目標(biāo)，通常以某種產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過程的提高來衡量；員工發(fā)展目標(biāo)，包括員工培訓(xùn)、提高福利、提供升遷等；以及其他經(jīng)營目標(biāo)。所以，經(jīng)營性目標(biāo)具有多重性，絕大部分成功的組織都擁有一套經(jīng)過認真平衡的經(jīng)營目標(biāo)，其共同之處是：組織首先要生存、要盈利，然后還要不斷發(fā)展。（通用電器，“不作第一，就作第二”）

案例為什么百度只能是Google的零頭3-1

價值300美元的股票，比如Google，難免讓股民產(chǎn)生隨時套現(xiàn)逃跑的忐忑。總會帶來驚喜業(yè)績的公司，比如Google，又總讓股民顫抖著投出購買股票的定單。就在上周五，Google又創(chuàng)新高—市值逼近1000億美元大關(guān)，逼近老牌IT英雄英特爾。

Google瘋漲，百度趁機伸個了“懶腰”，股價躥了6%，摸高到70美元，因為在美國人眼里，百度是“中國的Google”。尷尬的是，Google是在創(chuàng)造新的價格紀錄，而百度市值比最輝煌時相差了至少16億美元。還有更氣人的。華爾街分析師前天把Google的目標(biāo)價位提高到450美元，同樣是這幫大腕兒，卻認定中國百度“最有想象力”的目標(biāo)價位是45美元。案例為什么百度只能是Google的零頭3-2

為什么Google如此厲害？一位華爾街分析師上周道破天機：“Google改變了傳統(tǒng)的廣告模式，同時也改變了傳統(tǒng)的商業(yè)模式。”

是的，人們相信Google是在進行一場“革命”。Google桀驁的“工程師文化”，也正是要求麾下每位科學(xué)家相信自己是在“改變?nèi)祟惖纳睢薄＿^去10年，從未有人試圖取代微軟，但Google卻試圖挑戰(zhàn)“神權(quán)”，人們幾乎每個月都能看到Google的新嘗試，它試圖把自己的服務(wù)通過搜索不斷灌輸給用戶，讓Google成為生活的一部分，隨之而來的，將是人類信息獲取、傳播、分享方式的重大變革。這就是百度的差距——人們沒感覺到它的野心。百度上市后的種種舉動，多數(shù)只是對Google、雅虎入侵的一種反抗手段，它似乎沒有挑戰(zhàn)QQ、新浪或者微軟中國的欲望，它還沒讓百度徹底成為中國網(wǎng)民生活的一部分，它似乎在“為搜索而搜索”—一句話，百度在中國還不夠“革命”。

案例為什么百度只能是Google的零頭3-3

“投機革命”，這肯定是一種最高深的投資手段。1988年，在那個“PC時代”剛剛興起的歲月，如果一位美國股民花8塊多買了一股戴爾股票，并能無意中保存至今的話，這一股戴爾股票的價值是3885美元，這是只屬于“革命者”的財富神話。這個神話，在Google身上已能隱約看到。對百度，對那些中國自己的創(chuàng)業(yè)英雄來說，以后目標(biāo)不妨定得再高點，哪怕是偷偷的。歷史無數(shù)次證明，“偉大公司”的宿命是要開創(chuàng)一個時代、改變“一大堆人”的生活，而中國恰恰有這樣的土壤，這里有13億人口，有大量沒有實現(xiàn)的夢想。為什么百度只能是Google的零頭

2005-10-24

圖1

傳統(tǒng)企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)圖2

現(xiàn)代企業(yè)的基本組織結(jié)構(gòu)表1

組織的外部環(huán)境資料來源：RichardL.Daft著，《組織理論與設(shè)計精要》，機械工業(yè)出版社1994年版，

第39頁。

商業(yè)組織

競爭者潛在替代產(chǎn)品

潛在的新競爭者供應(yīng)商購買者經(jīng)濟/金融社會/文化/人文行業(yè)結(jié)構(gòu)與技術(shù)政治/政府/法律中觀環(huán)境微觀環(huán)境國際金融環(huán)境國際經(jīng)濟環(huán)境國際法律環(huán)境國際政治環(huán)境圖1

組織的外部環(huán)境

案例施樂何以慘敗

全球最大、歷史悠久的復(fù)印技術(shù)“巨頭”——施樂公司的股價一路從60美元跌至10美元，同時也結(jié)束了10多年贏利的歷史，出現(xiàn)虧損。美國《商業(yè)周刊》報道，施樂的失敗在于久居龍頭老大的地位，失去了警覺，致使競爭潰敗。1999年，佳能以低于施樂15%的價格大舉進攻歐美市場，取得巨大成功。2000年，佳能在美國已把施樂擠下第一把交椅，使之失去了1／3的市場。除了長期形成的組織僵化使施樂痛失商機之外，經(jīng)營戰(zhàn)略的失誤也是失敗的重要原因。辦公設(shè)備數(shù)字化風(fēng)潮已經(jīng)形成，但施樂沒有相應(yīng)進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，仍然堅持復(fù)印機為中心產(chǎn)品的方向。這使施樂在面對有創(chuàng)新的惠普等競爭對手時力不從心。資料來源：《中外管理》，2001年第3期，第14頁。表2

不同的環(huán)境需要不同的組織結(jié)構(gòu)

資料來源：芮明杰等著，《現(xiàn)代公司理論與運行》，山東人民出版社1998年版，第140~143頁

總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部出口部圖8-1

出口部組織結(jié)構(gòu)（1）出口部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點①由一個部門來統(tǒng)一協(xié)調(diào)所有出口業(yè)務(wù)，如產(chǎn)品銷售、促銷、運輸、投關(guān)納稅等；可以集中專門人才進行出口管理，提高工作效率

②通常有專人負責(zé)產(chǎn)品銷售，深入銷售市場進行促銷；出口部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立可以使企業(yè)主動去開拓海外市場，擴大產(chǎn)品的銷路；同時有專門人員對海外銷售業(yè)務(wù)負責(zé)，可以提高出口工作的效率，迅速積累國際市場經(jīng)驗，為以后更進一步的國際化經(jīng)營打好基礎(chǔ)。（2）出口部組織結(jié)構(gòu)的主要缺點①出口部門權(quán)力有限，橫向協(xié)調(diào)困難；

②公司仍以母國市場經(jīng)營為主；

③出口與本國市場銷售常會因為爭奪企業(yè)有限資源而發(fā)生沖突；

④難以開展非出口的其他國際經(jīng)營活動。出口部仍屬于一個職能部門，沒有獨自的生產(chǎn)部門，所以主要依賴國內(nèi)生產(chǎn)部門；但由于公司資源的有限性，受到自身利益的驅(qū)動，國內(nèi)部門與國際部門之間往往會發(fā)生經(jīng)營沖突，所以有時出口部面臨“有單無貨”的現(xiàn)象。同時由于出口部只負責(zé)產(chǎn)品的海外銷售，對于其他國際經(jīng)營活動：如許可證貿(mào)易、國際投資等涉及不到。（3）出口部組織結(jié)構(gòu)的適用條件①企業(yè)以國內(nèi)經(jīng)營為主，國際業(yè)務(wù)處于輔助地位；

②企業(yè)某些產(chǎn)品線比較長，需要出口部加以協(xié)調(diào)其海外銷售。

總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部子公司A子公司B圖8-2

國外子公司組織結(jié)構(gòu)圖（1）國外子公司組織結(jié)構(gòu)主要優(yōu)點①海外子公司享有充分的自主權(quán)，能夠比較容易地察覺當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笈c政府政策的變化，并迅速做出對應(yīng)決策；

②母公司投入資源少，負擔(dān)小，經(jīng)營風(fēng)險低；

③海外子公司一般采取合資企業(yè)的形式，可以減少東道國的抵觸與反對情緒。由于海外子公司是在東道國進行本地生產(chǎn)，因而可以針對當(dāng)?shù)厥袌鲂枨笞兓扇§`活的經(jīng)營策略；同時由于海外子公司多是以合資經(jīng)營的方式進入，在融資、生產(chǎn)等方面，東道國政府有時往往會給予一定的政策支持，這樣一方面可以減少母公司的負擔(dān)，另一方面可以減少海外經(jīng)營風(fēng)險。

（2）國外子公司組織結(jié)構(gòu)的不足之處①各子公司之間的協(xié)調(diào)比較困難，很難分享彼此的信息；

②子公司經(jīng)營往往只會顧及自己的利益，而忽視了公司整體戰(zhàn)略；

③子公司未受到母公司的重視，無法享受母公司的各種資源。由于單個海外子公司是以自身利潤最大化為經(jīng)營目的，與其他子公司之間經(jīng)常存在著一定的競爭關(guān)系，所以往往缺乏彼此間的溝通與信息共享，這顯然不利于母公司整體戰(zhàn)略的實施。同時由于海外子公司經(jīng)營自主權(quán)比較大，母公司的特有資源，如融資能力、原材料采購能力等往往不能為其所用。

（3）國外子公司組織結(jié)構(gòu)的適用條件①際企業(yè)總部對海外經(jīng)營不太熟悉，缺乏相應(yīng)的管理經(jīng)驗；

②海外子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)在母公司總業(yè)務(wù)中所占比重較小；

③海外子公司規(guī)模較小，面對的問題相當(dāng)有限，風(fēng)險低；

④國際企業(yè)所擁有的海外子公司數(shù)目較少，一般僅為1～4個。總經(jīng)理研發(fā)部生產(chǎn)部銷售部財務(wù)部國際部生產(chǎn)銷售財務(wù)子公司子公司圖8-3

國際部組織結(jié)構(gòu)（1）國際部組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點①通過協(xié)調(diào)國外子公司從而比單個子公司的獨立活動獲得更多的利益；

②能促使最高管理層對海外經(jīng)營的充分注意，并從全球的角度考慮資源配置；

③當(dāng)子公司之間有內(nèi)部交易時，國際部可以調(diào)整其經(jīng)營策略以降低整個公司的稅收負擔(dān)；

④依靠國際部的聯(lián)系，各子公司之間可以互通過情報、信息等。國際部的設(shè)置表明母公司對國際業(yè)務(wù)的充分重視，旨在通過國際部來統(tǒng)一協(xié)調(diào)海外經(jīng)營活動從而獲取更大的協(xié)同效應(yīng)。（2）國際部組織結(jié)構(gòu)的不足之處①當(dāng)國際部在海外市場制造和銷售的產(chǎn)品與國內(nèi)部門相同或相似時，往往會造成資源浪費和業(yè)務(wù)上難以協(xié)調(diào)；

②由國際部來統(tǒng)一制訂海外市場的銷售策略，往往會限制子公司針對當(dāng)?shù)厍闆r而靈活做出決策；

③當(dāng)海外業(yè)務(wù)擴大或子公司數(shù)目增加時，國際部的協(xié)調(diào)能力往往就變得非常有限，決策效率低下；國際部通常有自己專設(shè)的產(chǎn)品開發(fā)部、工程研究部和有關(guān)的技術(shù)人員，當(dāng)國際部在海外制造和銷售的產(chǎn)品與國內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品相同或相似時，往往會對企業(yè)有限的資源造成很大的浪費，而且使得國內(nèi)與國際業(yè)務(wù)變得難以協(xié)調(diào)；同時由于國際部主要作用在于“協(xié)調(diào)”，當(dāng)海外業(yè)務(wù)規(guī)模較小或子公司數(shù)目較少時，這種協(xié)調(diào)可能非常有效，但隨著海外業(yè)務(wù)規(guī)模的擴大或子公司數(shù)目的增加，國際部為了保持其整體的一致性，可能會忽視某些子公司業(yè)務(wù)的特殊性，由國際部做出的統(tǒng)一決策往往會限制這些子公司的經(jīng)營自主性，這時的協(xié)調(diào)就會變得毫無意義。（3）國際部組織結(jié)構(gòu)的適用條件①國際企業(yè)產(chǎn)品線有限，海外銷售遠較國內(nèi)銷售少；②企業(yè)海外業(yè)務(wù)的地理分布不太分散；③企業(yè)管理階層缺乏足夠的國際經(jīng)營經(jīng)驗。比利時石油公司

比利時石油公司總部分設(shè)6個部門，除3個生產(chǎn)部門（開采、提煉和石化）外，還設(shè)有市場營銷部門，控制著分布于世界各地的15000余個加油站等服務(wù)機構(gòu)；運輸部門還控制著一支擁有200萬噸運載能力的船隊，并在北海設(shè)有一條輸油管和一條輸氣管。圖8-4

全球職能結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球職能結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點①企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者能對各項經(jīng)營活動進行嚴格控制；

②企業(yè)的管理集中在內(nèi)部的職能部門上，符合專業(yè)分工的原則，能集中企業(yè)各職能的知識與經(jīng)驗應(yīng)用于各職能活動中；

③職能與職責(zé)清楚，不易產(chǎn)生重復(fù)與推諉。全球職能結(jié)構(gòu)由于是按不同的職能而設(shè)置的，所以對各職能部門來講，可以清晰自己的職責(zé)，不會產(chǎn)生重復(fù)與相互推諉的現(xiàn)象；對公司總部來講，可以比較容易地實現(xiàn)對各部門的控制與協(xié)調(diào)。（2）全球職能結(jié)構(gòu)的不足之處①各部門由于受本位主義影響，部門之間缺乏溝能與合作，不同地區(qū)的生產(chǎn)與營銷常常協(xié)調(diào)困難；

②子公司常會因為向不同部門匯報而造成工作上的困難，有時指令不一致還會造成工作停滯；

③總經(jīng)理一人負責(zé)整個企業(yè)的經(jīng)營決策，負擔(dān)過重。由于各職能部門職責(zé)清晰，所以往往只會考慮自己的本職工作，不會主動去與其它職能部門進行溝通與合作，不會去考慮公司的整體業(yè)績，這樣就把整個公司的控制與協(xié)調(diào)任務(wù)全都推給了公司最高主管。其結(jié)果就是由于公司最高主管負擔(dān)過重，而精力有限，從而難以制定正確的經(jīng)營決策。（3）全球職能結(jié)構(gòu)的適用條件①企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的種類不多，且多為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品在國際市場上已有穩(wěn)定的用戶群和市場份額；

②整個產(chǎn)品生產(chǎn)過程需要進行緊密協(xié)調(diào)和控制的企業(yè)。研究表明，全球職能結(jié)構(gòu)較適用于那些以追求集中化經(jīng)營為目標(biāo)、產(chǎn)品系列較少且高度標(biāo)準(zhǔn)化的跨國公司。但這種組織結(jié)構(gòu)屬于典型的直線職能等級結(jié)構(gòu)，實際的應(yīng)用范圍很窄。在20世紀80年代對美國92家跨國公司的調(diào)查中，只有10家公司采用全球職能結(jié)構(gòu)，且多為原材料采掘產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的公司。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的典型強生公司按照產(chǎn)品種類把整個公司業(yè)務(wù)分成180個獨立業(yè)務(wù)經(jīng)營單位，每個產(chǎn)品部門都是獨立注冊的企業(yè)，它們在強生集團公司下自主開展經(jīng)營活動。1970年，惠普就根據(jù)其產(chǎn)品系列，建立了由4個產(chǎn)品部門組成的組織結(jié)構(gòu)形式。1975年則擴展至6個產(chǎn)品部門，分別是電子測試設(shè)備部門、計算機部門、計算器部門、固體元件部門、醫(yī)療電子產(chǎn)品部門、化學(xué)分析電子器械部門。每一個部門都專門負責(zé)本部門產(chǎn)品系列的生產(chǎn)和市場營銷活動，部門的總經(jīng)理直接向總公司的兩個負責(zé)公司業(yè)務(wù)的副總裁匯報。通用電氣在世界范圍內(nèi)經(jīng)營12類產(chǎn)品，主要采用全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。總經(jīng)理產(chǎn)品部A產(chǎn)品部B產(chǎn)品部C子公司A子公司B職能機構(gòu)：生產(chǎn)、研發(fā)等

總部職能機構(gòu)：計劃、市場、地區(qū)專家等圖8-5

全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)點①把經(jīng)營重心放在產(chǎn)品市場、生產(chǎn)訣竅和全球經(jīng)營上，不會出現(xiàn)國際部那樣的國內(nèi)與國際業(yè)務(wù)沖突的問題；

②引導(dǎo)企業(yè)各部門共同開拓世界市場，強化全球性市場競爭觀念和效益觀念；

③能夠較強地適應(yīng)外界環(huán)境，不斷地進行產(chǎn)品創(chuàng)新；

④有利于總部對全球經(jīng)營有一個總體上的把握，能提供一個整合的全球經(jīng)營框架。在全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中，由于每個產(chǎn)品部門為一個利益主體，每個產(chǎn)品部門內(nèi)部各職能部門之間能夠充分進行溝通與合作，能夠較強地適應(yīng)外界市場環(huán)境的變化，及時進行產(chǎn)品創(chuàng)新；同時每個產(chǎn)品部面臨的是全球市場，所以能夠比較容易地實現(xiàn)全球的經(jīng)營效率。（2）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的不足之處①企業(yè)對每一個產(chǎn)品部門的管理是重復(fù)的，每一個產(chǎn)品部門都要設(shè)有相應(yīng)的機構(gòu)，雖然對單個產(chǎn)品部門來說是必要的，但就總部來說就出現(xiàn)機構(gòu)重置的問題；

②任何一個地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部門之間的活動很難溝通、協(xié)調(diào)和控制；

③產(chǎn)品部門作為一個利潤中心，常會以自己的利潤最大化為經(jīng)營目的，而對公司的整體戰(zhàn)略會有所忽視。由于每個產(chǎn)品部門都是主要考慮自身的利益，不同產(chǎn)品部門之間有時甚至是互為競爭對手，不能進行溝通與經(jīng)營資源共享，對公司整體戰(zhàn)略往往會不予顧及。正如強生公司一位產(chǎn)品部經(jīng)理所說：“我們必須時刻提醒自己，我們是在為同一個公司服務(wù)。”（3）全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的適用條件①經(jīng)營規(guī)模龐大、產(chǎn)品種類與產(chǎn)品線眾多且制造技術(shù)較為復(fù)雜的企業(yè)；

②各種產(chǎn)品較少采用相同的銷售渠道，且需要充分售后服務(wù)的企業(yè)；

③需要將產(chǎn)品設(shè)計、制造、營銷統(tǒng)一起來的企業(yè)。案例英荷殼牌石油公司1995年組織結(jié)構(gòu)改革

英荷殼牌石油公司是歐洲最大的跨國公司，1994年利潤已達創(chuàng)記錄的40億英鎊。為取得更大的收益，殼牌石油公司在1995年初對內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)進行了重大改革。重組后的殼牌石油公司按勘探開采、石油產(chǎn)品、化工、天然氣和煤炭五大主要業(yè)務(wù)建立五大產(chǎn)品集團，負責(zé)制定與各自業(yè)務(wù)有關(guān)的重要經(jīng)營戰(zhàn)略和投資決策，由殼牌石油公司在全世界120個國家和地區(qū)的子公司負責(zé)具體實施，并按其業(yè)務(wù)范圍直接向相關(guān)產(chǎn)品集團匯報工作。由于其產(chǎn)品的全球性優(yōu)勢，殼牌石油公司的改革措施為公司取得了可觀的經(jīng)濟收益。雀巢公司

瑞士雀巢公司就曾長期堅持全球地區(qū)結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)。雀巢公司根據(jù)產(chǎn)品和市場特征組成了五個地區(qū)部門，分別是歐洲區(qū)、中美洲及南美洲區(qū)、非洲區(qū)及中東區(qū)、亞洲區(qū)及大洋洲區(qū)、北美英國愛爾蘭區(qū)。五位管理者分別統(tǒng)管這五個地區(qū)，世界75個國家的雀巢分公司的管理者直接向這5個地區(qū)的管理者匯報。另外，可口可樂、通用汽車、聯(lián)合利華等也曾采用這種組織形式。圖8-6

全球地區(qū)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點①國際企業(yè)能在同一地區(qū)的市場上協(xié)調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，既能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，又能根據(jù)地區(qū)市場的特點和變化采取靈活的經(jīng)營策略；

②每個地區(qū)分部作為一個獨立的利潤中心，有利于地區(qū)內(nèi)部各子公司之間的協(xié)調(diào)；

③公司總部、地區(qū)分部、子公司之間合理有效的權(quán)力與溝通路線，使得公司總部能夠集中精力考慮公司整體戰(zhàn)略發(fā)展問題。在全球地區(qū)結(jié)構(gòu)中，由于每個地區(qū)是一個利益主體，所以地區(qū)部門為了實現(xiàn)自身利益的最大化，會有效地協(xié)調(diào)地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，例如不同產(chǎn)品使用共同的生產(chǎn)能力和銷售渠道，并且會根據(jù)本地市場的需求特點而采取靈活有效的經(jīng)營策略。（2）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的不足之處①不容易協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)，也不能有效地在不同地區(qū)的子公司之間傳遞新產(chǎn)品構(gòu)思和生產(chǎn)技術(shù)；

②各地區(qū)部門之間的溝通比較困難，全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的最大問題在于控制性，總部不易實行全球戰(zhàn)略性經(jīng)營與管理，各地區(qū)部門會以本地區(qū)利益為由，不進行有效的配合，甚至設(shè)置障礙；

③各地區(qū)部門要設(shè)立所需一切機構(gòu)，這就造成機構(gòu)的重復(fù)設(shè)置問題，帶來浪費與官僚主義。由于單個地區(qū)部門是一個利益主體，所以往往會首先考慮到本地區(qū)的利益并過度強調(diào)自身的特殊性，忽視與其他地區(qū)之間的溝通與合作，不能有效地保證公司整體戰(zhàn)略的實施。（3）全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的適用條件①企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品種類有限，如未采用大量多元化經(jīng)營的食品業(yè)、飲料業(yè)、農(nóng)業(yè)、機械業(yè)、原材料業(yè)等；

②產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)成熟、銷售穩(wěn)定；同時產(chǎn)品的制造技術(shù)、銷售手段比較相似；

③產(chǎn)品在某些方面呈現(xiàn)出較強的地區(qū)差異化。在現(xiàn)實中，由于全球地區(qū)結(jié)構(gòu)固有的缺陷，使得這種組織結(jié)構(gòu)形式較少被成功地應(yīng)用。倫敦商學(xué)院的一份研究報告中指出：“由于全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，目前很難找到這種模式取得成功的例子。”10年前采用這種組織的企業(yè)，如菲利蒲、雀巢、殼牌等都紛紛放棄，改為產(chǎn)品分類或按產(chǎn)品和地區(qū)分類的模式。案例“花王”實行區(qū)域行銷策略

為在日趨飽和的化妝品市場再創(chuàng)高峰，日本百年老公司“花王”大幅度改變組織結(jié)構(gòu)，加強運用電子信息技術(shù)，以MIS（MarketingInformationSystem市場信息系統(tǒng)）為競爭手段，實施區(qū)域行銷策略。首先，將具有相同性質(zhì)的銷售路線劃出來，詳細調(diào)查每一區(qū)域中消費者的行為與產(chǎn)品的流通情況。再將資料輸入MIS，依靠這些充分的信息，盡可能地預(yù)測出未來的市場輪廓，以便建立接近消費者需求的計劃和行動方案。“花王”的實踐表明，像化妝品這樣的多樣性產(chǎn)品，即使是已飽和的市場，由于采用了區(qū)域行銷策略，仍能再創(chuàng)一番佳績。世界鋼鐵公司

在20世紀80年代由于來自德國、日本企業(yè)的競爭，世界鋼鐵公司市場份額縮小，利潤逐年下降。為此，公司高層決定采用職能-產(chǎn)品型矩陣組織，以使每個職能部門都能達到規(guī)模經(jīng)濟，降低成本，同時又能保持產(chǎn)品的高度靈活性。經(jīng)過一年艱難的組織調(diào)整，公司終于走上正軌，經(jīng)營業(yè)績明顯上升，市場份額逐漸回升，矩陣組織結(jié)構(gòu)的采用使得世界鋼鐵公司同時取得了規(guī)模經(jīng)濟與靈活性的雙重效果。

圖8-7

矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)圖（1）矩陣結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點①既能滿足本土化的要求，又能帶來全球化的效率，也就是兼顧全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和全球地區(qū)結(jié)構(gòu)各自的優(yōu)點；

②對外界環(huán)境的變化和壓力具有高度的適應(yīng)能力，具有很強的結(jié)構(gòu)彈性；矩陣組織結(jié)構(gòu)可以同時利用全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的優(yōu)點；同時矩陣組織結(jié)構(gòu)較為靈活，能夠及時地發(fā)現(xiàn)外部市場的變化并迅速進行相應(yīng)的組織調(diào)整。（2）矩陣結(jié)構(gòu)的不足之處①接受雙重主管的雇員容易感到沮喪和迷惑，即不符合常規(guī)的命令統(tǒng)一性的組織原則；

②子公司經(jīng)理人員會頻繁地參加會議，時間消耗大；

③產(chǎn)品經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理容易導(dǎo)致權(quán)力沖突，公司總部面臨維持權(quán)力平衡的雙重壓力；

④大部分矩陣組織是不穩(wěn)定的，如產(chǎn)品-地區(qū)矩陣最后往往會發(fā)展成全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或全球地區(qū)結(jié)構(gòu)的單一型組織結(jié)構(gòu)。由于矩陣組織結(jié)構(gòu)打破了常規(guī)的組織原則，一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)部門內(nèi)同時存在著兩個領(lǐng)導(dǎo)，所以這樣勢必會造成權(quán)力的沖突，組織的混亂，其結(jié)果往往是導(dǎo)致矩陣組織逐漸演變成單一型組織結(jié)構(gòu)，即力量強的一方或在公司業(yè)務(wù)中占有重要地位的一方逐漸占據(jù)權(quán)力上的優(yōu)勢，從而最終形成單方控制；同時采取矩陣組織對于公司高層主管來說面臨著維持雙方權(quán)力平衡的壓力，而且這種平衡往往是不能長久維持的。（3）矩陣組織結(jié)構(gòu)的適用條件①公司產(chǎn)品種類繁多，地區(qū)分布甚廣；

②公司海外業(yè)務(wù)的開展要求公司的產(chǎn)品部、地區(qū)部、職能部等要同時做出反應(yīng)；

③公司的最高決策者的協(xié)調(diào)能力強，公司內(nèi)部有完善的、效率高的管理網(wǎng)絡(luò)；

④公司有基礎(chǔ)允許資源在多個部門間共享。

20世紀60年代，美國道氏化學(xué)公司采用了這種組織結(jié)構(gòu)形式，直至90年代初，由3個相互交叉的部分即職能、業(yè)務(wù)與地區(qū)構(gòu)成。美國數(shù)字設(shè)備公司、皇家殼牌公司也曾采用過。矩陣結(jié)構(gòu)是一種很不穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，如美國數(shù)字設(shè)備公司在1994年宣布放棄，轉(zhuǎn)向全球產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)。圖8-8

通用電氣混合組織結(jié)構(gòu)圖

通用電氣公司

通用電氣公司主體結(jié)構(gòu)是全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在每個產(chǎn)品部門下又采取了職能式的組織結(jié)構(gòu)，其中生產(chǎn)部門又采取了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)；為了配合主體結(jié)構(gòu)的有效實施，通用電氣又在不同地區(qū)設(shè)置了區(qū)域性職能部門，溝通與協(xié)調(diào)同一地區(qū)內(nèi)不同產(chǎn)品部之間的關(guān)系，其本身并未有真正的權(quán)力，只負責(zé)地區(qū)內(nèi)公關(guān)、招聘等輔助性的活動。同時，考慮到了某些地區(qū)的特殊需求，比如在印度又采用了地區(qū)化的組織結(jié)構(gòu)。由此可見，通用電氣融合了產(chǎn)品、地區(qū)、職能等組織結(jié)構(gòu)于一身，屬于一種典型的混合組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計既保證了其產(chǎn)品的全球效率，同時又兼顧了特殊地區(qū)的差異需求，為其全球戰(zhàn)略的有效實施提供了組織保證。

新聞報道摩托羅拉全球重組四大業(yè)務(wù)集團

2004年12月15日，摩托羅拉在美國總部宣布重組各業(yè)務(wù)集團和行政部門，旨在推動無縫移動通信戰(zhàn)略，稱“將摩托羅拉建成杰出的無縫移動通信公司”。就此，摩托羅拉將重組成4大業(yè)務(wù)集團，分別專注于個人通訊設(shè)備部、通訊網(wǎng)絡(luò)部、政府與企業(yè)事業(yè)部和家庭聯(lián)網(wǎng)部。此次重組將于2005年1月1日起開始生效，重組后公司管理層架構(gòu)不變。摩托羅拉董事長兼首席執(zhí)行官愛德華·詹德表示，重組后的管理將更高效，向全球用戶提供無縫移動通信產(chǎn)品。此外，摩托羅拉將成立一個新的部門來管理其供應(yīng)鏈的運作，其中包括全球的制造、分銷和采購。該公司還對信息技術(shù)部門進行集中式管理，以便在全公司內(nèi)建立一個更加一致的系統(tǒng)。它正在公司內(nèi)外招聘新的首席信息官。摩托羅拉希望在明年第一季度完成重組。此前，摩托羅拉的宿敵諾基亞已經(jīng)完成重組，下設(shè)移動電話、多媒體、網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)解決方案四大業(yè)務(wù)部門。摩托羅拉全球重組四大業(yè)務(wù)集團。北京晨報，2004-12-16

機械的層級結(jié)構(gòu)有機的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)高專業(yè)化低專業(yè)化僵化的組織關(guān)系合作（垂直的和水平的）固定的職責(zé)可調(diào)整的職責(zé)高正規(guī)化低正規(guī)化正式溝通渠道非正式溝通渠道決策集權(quán)化決策分權(quán)化表層級結(jié)構(gòu)與網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)比較案例菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)

菲利普在全球60多個國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，在全球60多個國家的業(yè)務(wù)單位中，有些是大型公司，有些則僅僅是業(yè)務(wù)代辦處，或可能僅僅是研發(fā)或市場營銷部門的一個分部；一些公司可能受菲利普公司的直接控制，一些公司可能享有充分的自主決策權(quán)。通過網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)，菲利普控制著眾多的分公司與合作企業(yè)的運作和經(jīng)營。

圖菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)荷蘭韓國臺灣香港日本新加坡菲律賓泰國印尼馬來西亞新西蘭澳大利亞愛爾蘭希臘英國意大利土耳其西班牙以色列敘利亞印尼黎巴嫩圖菲利普公司的組織結(jié)構(gòu)案例耐克公司：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)的典范20世紀70年代初，世界著名運動鞋制造商耐克公司還只是一家銷售日本運動鞋的小進口商。總裁菲爾·耐克意識到，鞋類生產(chǎn)已是成熟的、低附加值的產(chǎn)品生產(chǎn)，主要價值體現(xiàn)在式樣和銷售上。所以他決意突破現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)模式，開創(chuàng)一條全新的經(jīng)營之路。首先，他將所有人力、物力、財力集中起來全部投入到產(chǎn)品設(shè)計和市場營銷這兩塊價值含量最高的環(huán)節(jié)上，使公司形成了強大的設(shè)計和營銷部門，產(chǎn)品設(shè)計和品牌營銷成為公司競爭的兩件最有力的武器。在生產(chǎn)上，耐克采取了一種外包的網(wǎng)絡(luò)化策略，即所有產(chǎn)品都外包給其他的生產(chǎn)廠家加工制造，自己不生產(chǎn)一只鞋子。耐克公司以生產(chǎn)許可證和合同生產(chǎn)的形式，將運動鞋的生產(chǎn)制作轉(zhuǎn)移給全球50個不同的企業(yè)生產(chǎn)，這些企業(yè)大都集中在東亞及東南來地區(qū)，這些代工企業(yè)構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的不同部分。這種模式充分實現(xiàn)了優(yōu)勢互補的作用，使耐克公司的經(jīng)營業(yè)績蒸蒸日上；到1980年，年銷售額已超過了老牌企業(yè)阿迪達斯，由此成長為一家聞名全球的大型體育用品公司。（1）國際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中的重要性

國際業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)中份額的多少決定了企業(yè)國際化經(jīng)營的程度。如果國際業(yè)務(wù)在公司總體業(yè)務(wù)中所占的比例較小，則表明企業(yè)剛處于國際化經(jīng)營的初級階段，公司經(jīng)營的重心仍然放在國內(nèi)業(yè)務(wù)上，國際業(yè)務(wù)對國內(nèi)業(yè)務(wù)也有較強的依賴性，此時比較適合采取出口部、國外子公司或國際部等組織結(jié)構(gòu)。伴隨著公司的發(fā)展，海外業(yè)務(wù)的不斷拓展，公司經(jīng)營重心會慢慢向國際業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移直到國內(nèi)業(yè)務(wù)與國際業(yè)務(wù)融合于一體，相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)采取全球化結(jié)構(gòu)，即全球產(chǎn)品、全球職能、全球地區(qū)或其混合形式。埃杰爾霍夫（William.G.Eghlhoff）對24家美國公司和26家歐洲公司調(diào)查表明，采用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的企業(yè)，國際業(yè)務(wù)比重為61%，采用矩陣結(jié)構(gòu)的企業(yè)，海外業(yè)務(wù)比重達86％。由此得出了二維模型（矩陣、圖示）。全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)國際部結(jié)構(gòu)全球矩陣結(jié)構(gòu)全球地區(qū)結(jié)構(gòu)國外生產(chǎn)比重低高產(chǎn)品多樣化程度低高二維模型矩陣國際部組織結(jié)構(gòu)地區(qū)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)混合組織結(jié)構(gòu)矩陣組織結(jié)構(gòu)跨國經(jīng)營的產(chǎn)品品種數(shù)量國外銷售占銷售總額的百分比二維模型圖示（2）企業(yè)從事國際經(jīng)營的歷史與經(jīng)驗

如果企業(yè)只進行了很少的海外經(jīng)營，它便可能選擇容易理解和控制的簡單的組織結(jié)構(gòu)。相反，如果企業(yè)已經(jīng)從事海外經(jīng)營多年，它將可能擁有能在更為復(fù)雜的組織中工作的有經(jīng)驗的管理者，因此它便可能采用混合結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。一般在企業(yè)國際經(jīng)營的初級階段，企業(yè)常把國際經(jīng)營從國內(nèi)經(jīng)營中分離出來，設(shè)立基本的組織結(jié)構(gòu)來集中處理國際業(yè)務(wù)。而在高級階段，企業(yè)國際經(jīng)營活動日益廣泛與復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)的考慮與設(shè)置將更多地從如何協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部之間的關(guān)系與活動，以充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部潛力的方向著手。（3）國際企業(yè)的競爭戰(zhàn)略

表8-1

不同競爭戰(zhàn)略所要求的組織結(jié)構(gòu)特點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求效率導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)，公司總部要對企業(yè)的各項經(jīng)營業(yè)務(wù)實行嚴格控制，如在生產(chǎn)上實行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，原材料上實行全球集中化采購等。在組織內(nèi)部，權(quán)力大部分是集中在企業(yè)高層手中，普通員工很少有自主權(quán)，信息的流動方向是在公司高層與普通員工之間自上而下縱向流動的。在這種情況下，全球職能結(jié)構(gòu)比較適宜。而差異化戰(zhàn)略則要求學(xué)習(xí)導(dǎo)向型的組織結(jié)構(gòu)，公司實行的是分權(quán)化管理，鼓勵員工與顧客密切接觸，了解他們的需求，發(fā)揮主觀創(chuàng)造性，努力開發(fā)創(chuàng)新性的產(chǎn)品。在組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，員工之間橫向交流的機會比較多，公司則努力營造一種學(xué)習(xí)型組織，提高員工的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力，以保持住產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢。在這種情況下，全球產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較適宜。表8-1

不同競爭戰(zhàn)略所要求的組織結(jié)構(gòu)特點

（4）國際企業(yè)所處行業(yè)的特點

國際企業(yè)在不同的行業(yè)中運作，決定了其實施不同的戰(zhàn)略。有些行業(yè)比較適合全球化戰(zhàn)略，有些行業(yè)則比較適合本土化戰(zhàn)略，還有些行業(yè)需要折衷，即兼顧全球化與本土化的特點。在確定行業(yè)特征時，一般借助于IR圖來分析。

IR圖中的A點表明該行業(yè)為全球性行業(yè)，C點表明該行業(yè)為