突例一、遇到這樣的供應商怎么辦?

是這樣，我們公司主要是做清潔用品的，有時候會需要一些服裝

輔料，這不，2月中旬，工廠發來請購單，說需要網格布，我一看,

只需有200米，根據經驗，我知道供應商肯定不愿意做，另外這200

米也用不了多久，就跟老板商量，是否適當多采購一些，老板說沒問

題，反正金額又不是很大，就買2000塊錢的好了（70公斤左右），

于是我就跟供應商聯系了（以前在他們家采購過），但是現在又不知

道他們的編號，于是叫他們寄樣本過來以便于我么調選，樣本寄的很

快，第二天就收到了，我們決定好后就立馬跟他電話溝通，說我定

70公斤，但是他說70公斤他們不好染色，一缸要90公斤，我說沒

問題，隨后采購合同也傳了過去,并說一定要蓋公章回傳，他都答應

了，一切似乎都很順利，答應5天后交貨，（有庫存）。誰知我左等

右等，也不見合同回傳，打了幾次電話都說馬上傳給我，可就是不傳，

結果就等到交貨的那天，（我是2月20號定的合同，說好25號貨送

到，）就是25號那天，沒收到貨，我就打電話過去問，他跟我說：

今天一定發給你，暈，不過也沒辦法，千叮嚀萬叮嚀今天一定要發給

我，同時又要他傳合同給我，結果是合同依然沒回傳，到了27號，

貨還沒到，又開始打電話，從中午開始一直打到下班，電話手機一

直都沒人接，到晚上我又用手機打過去，還是沒人接，28號早上一

上班，接著打電話，還是沒人接，這邊呢，我們工廠也是催我催個不

停，車間要用，結果一直打到下午，電話手機還是沒人接，我那個

氣，真恨不得到他們公司去看看到底是怎么會事。到了下午，好不容

易看到他的貿易通在線，就趕緊發信息過去問是怎么回事，等了近一

個小時，才回復我：不好意思，季經理（我才知道我以前聯系的還是

他們經理）到山東青島出差去了，要過兩天才回來。我一聽，那個火

呀，咆哮道：你們公司就他一個人嗎？出差手機也不帶，出差了手

頭的事情都不交待的嗎？----------那個小伙子態度還不錯，連

說：你不要著急，我馬上給你查，過了十分鐘后，回復我：我剛查過

了，25號是有一批貨發到上海，型號是****。數量****,我一看都

對，只是數量多了幾公斤，我想應該是多發的，就問他要單號電話

什么的，我要查貨。又問他貨是發到那去的，他說是上海一家箱包廠，

我一聽就暈了，電話單號他又找不到，我這個時候在想他貨肯定是

發錯了，真要命，合同上都寫的很清楚的收貨地址，我那個火呀，不

知竄得有多高了，我對那小子說：我不管你用什么辦法，馬上給我查

到你們經理的電話！又過了近半個小時，我又打那個季先生的電話,

電話終于接了，我嘴里啪啦就是一大堆問題，他連忙說都知道了，不

好意思，貨給發錯了，（跟我猜想的一樣），那個是他們的老客戶，

用的也是那個規格，我跟他說：這個貨我們比較急，你想辦法，讓你

那個客戶幫我把貨送過去，或者我們去拿也行，我們現在是火燒眉毛

了。他答應馬上聯系，讓我等他電話，結果又過了很久，他電話還是

沒打來，我只好又打過去，他說客戶已經裁好了，只能再給我重新做，

晚上加班幫我染好，明天再給我發貨，沒辦法呀，不答應也不行啊,

就跟他說一定發快遞，又再三叮嚀：這次千萬別再發錯了，地址合同

上有，我說，要不我再給你報一下地址，你別又弄錯了，我們的地

址是奉賢一一，我還沒說完，他就說知道了知道了，第二天,

禮拜五。上午大電話跟他確認貨好了沒，他說還沒有，要到下午，還

跟我保證：你放心，今天一定給你快遞過去，下午，都5點了，打電

話過去，貨還沒好！但是今天一定會給你快地出去的，行，我再相信

他一次，跟他說，今天貨發出去后，把快遞單號發到我手機里的；還

有貨不要發錯了，真的是怕了。至U6：40了，收到一條信息，大意是：

貨已快地出去了等等。心里的一塊石頭終于落地了，心想，這次應該

不會再出錯了，睡了一晚上安穩覺，禮拜六休息，上午去一個朋友那

里。十一點多，手機響了，一看號碼，不認識，接通后，對方說：

我是圓通快遞，你是東方路——，我說是的，那邊接著說：有一

單貨從張家港發過來的，5件，你們今天上班嗎？我一聽頭都大了，

天啦！竟然又發錯了！這人到底有沒有腦子呀，合同上很清楚的寫

著奉賢工廠的地址，我昨天還說過是奉賢一一，就算沒聽完，也不該

發到浦東來呀！沒辦法，只好跟快遞公司說，那邊發錯了，應該發到

奉賢去的，你幫我改發到奉賢去好嗎？還好圓通不錯，說沒問題，

不過到奉賢就是明天的事了，然后說：下午會有人打你的電話跟你確

認奉賢的地址。掛了電話，我馬上一個電話打到張家港那邊，又是一

頓咆哮，（沒辦法我的好脾氣都給他磨光了）。又是一陣道歉。下午，

跟快遞公司確認好地址。明天上午會到。其間工廠又來電話催，我都

沒話說了。周日，工廠告訴我，貨收到了。終于到了，心底的那塊石

頭才算真正落了地！我是這樣想的。周一，上午，接到工廠電話：

這批網格布的網眼怎么這么大呢，網眼有4-5個毫米，我說不可能呀,

我定的那個型號的網眼是2-3個毫米的。又聯系張家港那邊，那邊也

保證說：貨絕對沒發錯，網眼是比樣本上的大了一點，僅僅是大了一

點點，可以忽略不計的，因為樣本上的沒定型，量產的要定型等等一

大堆專業名詞，我說：問題是不止大了一點點，而是大了2倍。而且

你之前為什么小告訴我一一。乂跟工廠說：你馬上把這批貨剪一小塊,

馬上快遞給我。同時又跟生產部聯系：再重新做好發過來，我們的時

間肯定是等不及了，反正這次需要的也不多，如果能用的話先將就著

用吧，生產部說沒問題，這邊的問題是暫時解決了。第二天，收到工

廠寄過來的貨樣，網眼確實比較大。于是一邊安排工廠再剪一快寄

給供應商，一邊跟供應商那邊聯系，說明天你收到樣品后跟你們庫

存比較看看。又過了一天，禮拜三了。下午，給他電話，他說樣品收

到了，網眼的確是大了，這樣，我再安排給你重新做，盡快給你送過

來！問題是：一直到今天，還是沒有送過來，每次打電話，都有不同

的理由！半個月了！貨還沒發過來/

回想一下：從下單到現在，基本上每次都是我打電話過去問

他事情處理的怎么樣了，他從來沒有主動打過電話告訴我事情的進展

怎樣。剛剛又打了一個電話，答應說是今天一定給我發出來。不知道

是不是又在忽悠我！而且到今天，合同也沒有回傳。

遇到這樣的供應商，該怎么辦?

案例二

“剛才我接到了溫州王老板的電話，他們通知我今天就可以到西

客站提貨。看來網上采購的周期還是很快的”，在北京西單商業大街

的一家咖啡廳里，北京琦訊商貿有限公司總經理劉劍同記者談起了他

的網上采購經歷。

琦訊公司是劉劍在兩年前與山西運城一位老鄉一塊開辦的,

主營布匹業務。

據劉劍介紹，以往他們的供應商主要集中在山東即墨。由于

北京地區的客戶對布匹的樣式、顏色等方面要求較高，而即墨那邊的

供應商還不能完全滿足客戶的各種需求，所以，開拓新的供應商就成

了劉劍最近一年時間里最頭痛的事情。

“從年初到現在，前前后后我已經和即墨以外的其他4、5

家布匹供應商打過了交道，但是效果都不太好。主要問題是從尋找、

洽談到最終交貨的時間拖得太長，有時候得近兩個月，往往就耽誤了

給客戶的交貨期”，對于先前喪失的一些商機，劉劍顯得頗為心痛。

“不過，這次就不一樣了，我只要將關鍵字鍵入阿里巴巴提

供的搜索引擎里，然后輕輕點擊查詢按鈕，這樣就可以看到顯示報價

和誠信通指數（企業在網上信息的成熟度）。通過網上采購，我只花

了12天時間就買到了所需的布匹，我想客戶不會再抱怨我的交貨日

期了吧！只要質量沒問題，這次我肯定能大賺一筆。”劉劍現在的

工作很忙，在同記者聊天的過程中，他就接到了前去提貨的業務員的

電話，“我的業務員告訴我，他已提到貨，產品樣式、顏色非常吻合，

而且質量還不錯。看來我的網上采購處女秀還挺成功的。”

案例三、采購流程一優化采購流程案例

一、落實組織機構，規范采購流程

在采購和配送方面，解百集團制定了一套較為規范的操作流程和

配套的組織機構與規章制度，把加強商品采購管理放到極其重要的位

置。設立了專門的采供部，下設專職采購人員和三信員。采購人員由

一批綜合素質較強、具有一定的經營管理意識、市場意識和公關談判

技巧的人員組成，負責新渠道引進和新產品引進；三信員（質量、計

量、物價管理員）負責商品質量把關，并直接參與新品引進的資質審

核，包括商品質量、計量、價格、標識、標志、合同的審核，引進的

新產品必須做到證件齊全。各連鎖門店專門負責銷售促進，并不具有

獨立的進貨權。新品引進后配送到各門店，門店銷完后向采供部提出

要貨計劃，采供部保證在兩天內將貨品配送到要貨門店，實行統一進

貨、統一配送、統一結算。這種“進銷分離”的經營模式，使各個崗

位分工明確，各司其職，有利于崗位之間相互合作、相互監督，使采

購員一心一意鉆研市場需求，了解市場動態，提高業務能力，引進適

銷對路的商品；不斷擴大經營商品的類別和品種；門店則專門研究市

場營銷、提高促銷水平，擴大市場占有率。這種模式為凈化進貨渠道、

杜絕人情貨，引進貨真價實的商品提供了機制上的保障。

二、強化商品控制，完善淘汰機制

解百集團建立起一套商品控制和淘汰機制，主要措施有:

1.引入計算機POS系統，利用計算機系統方便、快捷、準確的

特性對商品進、銷、存進行全過程動態控制，掌握商品的動銷情況。

2.質量控制，把好商品質量關。進貨時堅持“六不進”原則，

即：假冒偽劣產品不進無廠名、無廠址、無合格證產品不進；不符合

質量標準及有關法律法規產品不進；索證不齊產品不進；進貨渠道不

正產品不進；來路不明、有疑問產品不進；上柜時堅持商品檢查驗收，

超市每月定期和不定期對商品進行抽查，并形成制度，對于不符合質

量標準的堅決不予上柜。

3.對同類商品的品種實行嚴格的控制，對于那些生活必

需品，如拖鞋、掃帚、拖把等，顧客對此類商品的品牌要求不高，所

以要控制同類商品的重復和重疊；而對于那些品牌認知度較高的商品,

如化妝品等，則盡量擴大經營的品牌，細分目標顧客群，從而提高銷

售。

4.對于新引進的商品實行試銷制度，新產品引進后配送到各門

店，試銷3—6個

月，如門店銷售不暢，該產品堅決予以清退。

5.換季商品及時撤換，騰出場地銷售當季熱銷商品，提高場

地的利用率。

6.隨著商品市場的日益豐富，新產品層出不窮，對那些逐漸滯

銷的商品及時淘汰,

使超市商品常換常新，保持旺盛的生命力。

三、降低進價成本，形成規模效應

為了降低零售價格，解百集團首先降低進價成本，為此，公司采

取了多種行之有效的辦法，如：

1.對采購人員進行職業道德和業務技能培訓，不斷提高他們的

業務水平，使他們掌握談判技巧，竭盡全力降低進貨價格。

2.利用公司的品牌、信譽效應和現有的業務渠道，吸引大量廠

家主動為我們提供價廉物美的商品。

3.制定具體的進貨原則：本地產品堅持從廠家直接進貨，擴大

一手貨的范圍；外地產品要從總代理處進到最低價格的貨；減少進貨

環節，降低進貨成本。

4.擴大連鎖范圍，發展直營和加盟形式的便民超市和大型綜合

超市，不斷擴大銷售量，通過規模效應降低進價成本。

5.加強與廠家的合作，建立良好的工商關系，通過為供貨商提

供良好的服務，及時反饋商品信息、及時結算或引進一些產品已形成

系列化的廠家進店設立專柜等，使進貨價格進一步降低，而廠家派往

超市的促銷員，也使超市節省了大量的勞動力成本。

6.掌握市場需求，擴大商品銷售

為了及時掌握市場動向，采購人員改變以往商家坐等廠家和供貨

商卜門推銷的被動做法，采取多種渠道開展市場調研，了解市場需求,

從而確定超市經營的商品種類。超市向周圍小區居民和購物顧客發放

了近萬張的調查表，征詢消費者的意見，并在此基礎上對經營的商品

進行調整，在加大非食品類經營力度的同時，重點增加生鮮食品、熟

食鹵味、腌臘制品、糧食加工等居民“萊籃子工程”系列商品，擴大

了超市的銷售額。

超市發展中心還針對個性化的消費需求，走自有品牌的道路，探

索定牌加工的路子,充分發揮解百的牌譽優勢，創出自己的經營特色,

挖掘新的利潤空間。

案例四、沃爾瑪眼中的最佳供應商

7月末，全球第一連鎖巨頭沃爾瑪在上海的第一家店開業。當普

通消費者爭相涌進沃爾瑪店鋪選購商品的同時，許多制造商也在盤算

著如何打入沃爾瑪的采購體系。那么，怎樣才能博得沃爾瑪的青睞？

或者說沃爾瑪眼中的最佳供應商是什么樣的呢？在不久前舉辦的世

界經理人夏季論壇上，專家們對此有一番描述。

賣一萬件還是賣一千件？

首先要弄清楚的是：進入沃爾瑪采購體系對制造商來說會有什么

好處？

“過來人”的經驗往往是最好的證明。“襪業大王”浪莎集團海

外銷售的15%是通過沃爾瑪實現的，盡管他們在抱怨由沃爾瑪采購獲

得的利潤低于國內市場的平均利潤，但是浪莎依然希望能在未來幾年

間將通過沃爾瑪的銷售比重提升至50%左右。“國內市場已經飽和了，

進入沃爾瑪是幫助你打開全球通路的重要方式J浪莎集團外貿部負

責人說。

沃爾瑪全球采購中國區域雜品部總經理黃育才分析了沃爾瑪的

低價為啥還能讓自己、讓供應商賺錢的道理：“沃爾瑪會要求比較低

的價格，但是就算采購的價格是一樣的，沃爾瑪可以比別人更有條件

去賺錢，因為數量可以影響到你的成本，你給沃爾瑪的貨是一元錢,

你給其他零售商也是一元錢，你在沃爾瑪可賣一萬件產品，跟你在其

它店賣一件產品成本是不一樣的」

專門從事幫助消費品生產商與大型零售商建立業務合作的美國

銀礦咨詢公司總裁保羅?凱利認為，那些讓沃爾瑪成功的因素，比如

高效率、快速將貨物銷售出去、低成本等，也是制造商成功的要素。

他說，與沃爾瑪做生意最大的好處或許就是可預見性。促銷和其他短

期手段容易誤導供應商生產太多或者太少的產品，而沃爾瑪通過每日

的低價策略，使銷售結果不再受此影響。這樣，供應商就能更加高效

和準確地安排計劃、預測、購買原材料等，從而使利潤更高。

案例五、惠普的電子采購方法

位於美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托惠普公司歷來都是商務史

上的革新者。他們有一種離經叛道的典型做法，就是成立許多完全獨

立的子公司，并讓它們任意做它們想做的事情（只要其針對總公司的

主導產品設計出來的副屬產品能夠在市場上賣得出去并賺到錢就行

了）。這種做法使得惠普公司極迅速地發展，幾十年來一直在他們所

處的領域內獨領風騷，將其他的競爭對手們遠遠拋在彳麥面。不過近兒

年來，惠普的發展速度有所減緩，似乎開始在向人們暗示

惠普公司“分而治之”的經營戰略的確有其隱含的不利因素，其

中較明顯的一點就是由於各部門分頭采購，使得他們進來的辦公設備、

文具用品以及各項服務都是驚人地昂貴，因此公司每年在這些項目上

的開銷都是一個天文數字。到1999年底，惠普花在這些項目上的總

金額就高達20億美元。

惠普對這個問題早有察覺并於1998年進行過調查。調查發現，

自己公司的集團購買行為過於分散，過於隨便，缺乏統一的規劃與控

制。”許多雇員自己跑到附近的一家電腦與辦公用品商店去隨意采購

東西拿回來報銷，而不是到與我們有供應協議的供應商那去采購，

這樣做的結果當然是要多花很多冤枉錢。”公司前采購主任

說。56age，物流時代

因此惠普公司立即著手探討建立一個基於網路的采購系統自在

促使惠普的總數為84000多的員工隊伍全都從指定的供應商那取得

諸如鉛給臺歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習，

全面實現采購的決策與實施過程無紙化。作為這個過程的一個副產品,

惠普得以對他們龐大的供應商資料庫中的十萬個供貨點進行篩選只

留下最可靠最高效的能夠進行網上交易的少數大型供應商。

在各種各樣的軟體選擇方案中，公司的電子采購組最終選定了

Ariba采購系統，并於1999年9月正式啟動。在4個多月的試運行

時間，這套系統先彳發接待了一百多個用戶。運行的結果使惠普官員

們確信：Ariba網上采購方案將能夠讓公司每年在MR()(維護、修理與

運行)項目上的支出減少6000萬到1億美元。

事實上，效果比原先估計的更好。

在惠普實行采購電子化的過程中，發生了一件很有意思的事情。

盡管公司對試運行的結果十分滿意，但他們實際上并不想親自駕馭這

只龐然大物。按照公司的慣常做法，進入新千年的第一個二月份，電

子采購組便從總公司剝離出來，成立了一個完全獨立的營利性的商業

服務公司。商業服務領域正好是目前方興未艾的一個全新的BSP概念,

而專業化的電子采購又是這個領域中填補空白的一種服務專案。電子

商務的業內分析家對此都極為關注，認為它將在未來幾年內得到無比

迅速的發展。

最早關於電子采購的想法是由買主來管理其采購網站，吸引供應

商到自己的站點上來。但真正實行起來卻往往很難，因為許多供應商

沒有自己的網上產品目錄，或者根本就不想叁加買主的站點。因此，

一個獨立的公開對外服務的專業采購網站就更有可能把賣主與買主

拉到一起。

現在惠普的員工需要買什麼東西都上Alliente的網站去訂購，

而不是在公司自己的內部網尋找自己的采購部。網站對所有的交易都

有詳細的記錄，以方便日彳爰的維修與保養。總資產達四百七十億美元

的惠普公司從此能夠與其一百個供應商進行更加快捷的交易與聯

系。

過去需要兩個星期的采購過程現在只需要不到兩天就可以完成

了。對於供應商來說，過去所有的開票、調貨和信用卡問題需要占用

70%的工作時間，而現在這些時間僅僅占30%左右。將來有一天，惠

普的員工都不必為購買紙張或列印墨盒而操心，因為系統能夠自動算

出某臺印表機需要換墨盒的時間并及時提醒他們。

案例六

聯想作為一個主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯想在IT行

業采購供應鏈的管理。第一點，我想大家可能很清晰的了解到在1T

行業主要價格的波動其實是風險非常大的，影響因素也非常復雜，比

較難以準確的預測，另外市場發生變化的時候，就需要快速的調整，

這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風險，我想這是第一個

特點，就是價格波動的程度是非常大的。

另外在TT行業第二個特點，部件更新換代非常快也非常頻繁，

按照聯想的統計，基本上每兩天就有一個機型發生大的或者是小的改

動，另外產品的降價速度也非常快，那么就必須要準確的預測市場的

需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。

另外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強烈，又要保證標

準化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。

另外很多物料的價格很多是來自于上一個供應商，上一個供應

商利益驅動的情況是非常明顯的，并且很多供應商是寡頭壟斷或者是

少數寡頭的特點，所以供應商對整個行業的影響實際上也是非常大的,

我想這是在IT行業在供應鏈以及在采購環節的一些主要的特點。

卜面給大家簡單介紹一卜聯想在供應鏈和采購方面的一些基

本狀況。

首先，在供應鏈和采購方面，聯想是采取一體化的運作體系，

聯想集團是把采購、生產、分銷以及物流整合成一個統一的系統，在

整個聯想集團負責生產的管控包括生產制造一些系統的管理，從戰略

層、執行層在整個集團有一個統一的策略、統一的協調。

另外一點，從聯想的供應鏈來看，我們有三百多家的供應商。

另外，要管理整個國內的客戶渠道有五千多家。另外，在聯想內部，

我們也分布有北京、上海和惠陽三個工廠，另外目前生產的主要產品

除了臺式電腦、筆記本、服務器之外，還有MP3等等其它的數碼產品，

應該說是一個非常復雜的供應鏈體系。

這是聯想供應鏈的一個全程圖，聯想的物料應該也是主要分為

國際性采購的物料和國內采購的物料，這些國際性的物料，基本上都

是通過香港，然后分別轉到國內的惠陽、上海和北京，在國內的物料

會直接發到我們的各個工廠，然后由各個工廠制作成成品，然后發到

代理商和最終的用戶。這是聯想的供應鏈雙鏈的模型，通過接收鏈和

交互鏈很好的協同，來達到更好的相應供應的變化，來滿足客戶的需

求。

聯想這幾年也是基本上在做一個供應模式的轉變，以前也是一

個基本的庫存驅動模式滿足客戶需求，那么這種庫存驅動也不能很好

的滿足客戶需求，那么現在主要是根據客戶需求來確定整個供應鏈的

管理，從而來調整從采購、生產到銷售。

聯想在運作模式上，目前還并不是一個完全按訂單生產的企業,

這也是與我們面對的客戶群有關。聯想目前主要的客戶60—70%來

自于個人和中小型企業。所以，聯想的運作模式也是采取一種安全庫

存結合按訂單生產的方式，我們會有1—2天成品的安全庫存，更多

的是會根據用戶的訂單來快速的相應客戶和市場的需求。

在這樣的供應鏈管理模式之下，我們主要是解決這樣四個方面

的問題：首先怎么樣保證準確的預測；第二點，怎么樣保證在預測出

現偏差的時候，能夠快速調整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的

需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供

應商在采購方面的協同。這四個問題可能也是很多企業在當今需要面

對的主要問題。

第一方面介紹一下聯想在預測方面怎么樣保證一個比較準確

的預測。

預測最基本條件要基于歷史數據-，因為聯想從市場和代理商當

中積累了大量的歷史數據，我們通過對銷售的歷史數據，分析會發現

產品的銷量跟很多的實踐因子相關，比如說跟市場自然的增長、季節

的因素、聯想做一些優惠活動、新產品的推出等等，都會影響市場的

銷量。所以，我們會針對每一個實踐的因子都會牽動一個數字的算法、

一個數學的模式，通過準線的分析和線性的回歸對這些因子進行線性

的評估。從而確定我們在運算方面的一個模型。

通過這種預測模式，另外一個是加上我們對代理商和區域市場對

客戶的預測，同時得出聯想在短期和長期以及非產品對整個市場多維

度的預測。這是我們簡單預測的一個圖，最上面這條白線，我們根據

下面一些需求波動性、季節、虛擬預測，最后擬和出一個用戶需求狀

況。

在準確預測方面，可以講，首先這個預測是一個多維度的，他

包括了對產品在不同的區域、不同的時期、不同渠道的預測；另外,

他受很多因素、很多事件影響的模型，首先他會受到一些像節假日、

新品促銷等等的影響；另外，在預測方面也是應用了很多算法，像指

數的平滑法、加權平均、線性回歸，聯想通過一些銷售的體系使我們

預測方面提高了30%。

第二方面給大家簡單的介紹一下在預測出現偏差的時候，我們

怎么樣進行快速調整。

預測偏差的調整涉及上兩個方面，一個方面是采購計劃方面怎

么樣快速調整；另外一方面是在生產計劃方面怎么樣進行快速調整。

首先介紹一下在采購計劃方面的調整。

采購計劃的調整，除了剛才講到的需要根據預測的調整之外,

還要根據這種采購的提前量、安全庫存的策略以及采購批量等等的影

響，另外還要根據聯想在國內多個工廠、多個庫存地的時時的計劃,

從而確定我們采購計劃應該怎么樣進行調整和改變。

目前，當銷售發生調整或者供應商的狀況發生變化的時候，聯

想可以做到在幾個小時之內，把幾十種產品、幾千種物料、面對幾百

家供應商的計劃能夠調整完畢，這樣就加快了對市場反映的變化和應

對的能力。

另外一部分，給大家簡單介紹一下再生產計劃方面的調整，目

前聯想通過電子商務和主要的代理伙伴和代理商和分銷商進行合作,

基本上每年會有兩千多張訂單進入聯想，聯想也是通過這種生產計劃

系統來快速的完成生產計劃的制定，并且可以很快的根據這種生產計

劃提供給供應商比較準確的送料的計戈上來達到和供應商的協同。

這是我們實際在生產計劃方面的一個實際的狀況，在這個圖里

面大家可以看到，紅色是沒有滿足客戶需求的訂單，通過我們解決物

料的問題，就可以看到有一部分已經滿足了客戶在訂單方面的需求。

另外，通過生產計劃系統，我們還能看到在產能方面的狀況，目前可

以看到最高的部分在產能方面可能會出現瓶頸，我們也可以通過調整、

加班等等一些方式，滿足客戶的訂單需求，這樣我們可以隨時的相應

訂單需求。這是第二部分，我們怎么樣在預測和供應商之間波動時能

夠很好的調整計劃。

另外剛才介紹過通過銷售的預測以及采購計劃和銷售計劃的調

整，我們可以實現內部快速對市場供應的變化的調整。另外一方面我

們通過需求協同，更好的使客戶得到整個分銷渠道的庫存和協調的狀

況。另外通過供應商的系統可以更好的和供應商實現交貨的計劃和采

購訂單和預測等等方面信息的協同，從而可以保證從客戶端一直到聯

想內部的系統和供應商端實現整體的信息協同和同步。

另外一方面，三部分，對于客戶定制方面聯想的一些做法，客

戶可以根據他自己的選擇，自動的進行配置，系統可以自動的提供報

價，這樣客戶就可以在網上選擇產品，并且可以得到時時的價格以及

供貨的時間，這是我們的一個客戶訂單系統實際的情況。

這是我們在供應鏈管理方面整體的示意圖，通過銷售預測我們

可以比較準確的來把握市場的變化和用戶的需求。通過采購計劃、生

產計劃，我們來更好的協調在供應市場和這種銷售市場發生變化時的

應對，通過需求協同和供應商的協同，我們來達到市場的需求以及供

應商的供應狀況和聯想整個的統籌中心，另外通過客戶自動的配置系

統，來更好的滿足客戶差異化的需求，這是聯想在整個供應鏈管理方

面的一個全景圖。

通過這種供應鏈的管理，通過銷售訂單以及各方面的物料、運

輸、采購、生產資源信息，我們就可以更好的來協調聯想的采購、生

產、配送和訂單的交付，從而可以更好的滿足客戶的需求。

從指導思想來講是兩個維度，一個是能夠更好的滿足客戶需求,

從而達到高效的決策，另外一點是快速的信息獲得,滿足客戶的訂單。

我剛才說了，聯想以快速的調整以及訂單的模式來滿足客戶的需求。

最后一部分簡單介紹一下聯想如何進行供應商的協同。在供應

商的協同方面我們提到兩點：一點是做到全程協同，這樣就包括在產

品研發過程當中就要和供應商進行同步開發，另外在品質和供應彈性

以及成本方面，需要進行一個持續的改善；另外一點，在采購價格方

面需要供應商能夠保持最佳的競爭力，這是在協同方面。

另外一點，采取全程緊密的策略，首先在供應商端會實現優勝

劣汰，尋找有競爭力的合作伙伴，另外在供應商端會設立相應的采購

平臺，加強日常的管理，對于這種突發問題的解決以及持續改善項目

的推進，我想聯想進行供應商協同一個主要的目的，就是要確保在業

界自由的供應商爭奪以及采購資源的爭奪中，能夠保持一種有利的戰

略位置。因為當前的競爭已經不單純是一個企業和企業之間的競爭，

而是企業和企業之間供應鏈的競爭。

基于剛才在供應商協同的一個理念，聯想會定期的對采購的策

略進行一些相應的制定，制定整體的采購策略，并且根據采購策略的

情況確定是否需要導入新的供應商，并且進行供應商策略的調整。另

外，日常對供應商的管理和績效會定期進行一個評估，我想評估主要

是從研發、質量、服務、幾個和供應以及成本五個方面來進行評估。

另外，會根據這種評估的結果和供應商進行一些日常的采購的管理,

我想這是一個總體在采購的主要的流程。

這是聯想在供應商管理方面的一個系統，通過這個系統就可以

實現對供應商管理的規范化和流程化的管理，從而更好的做到對供應

商考評的狀況，能夠更好的和采購量有一個直接的掛鉤。

這是聯想對供應商策略以及對物料采購的策略，也是根據采購

金額和物料的風險確定了四大類的策略：也是分為戰略型、杠桿型、

關鍵型和策略型，針對不同類型的供應商、不同的物料采取不同的策

略，從而達到在不同情況下采購資源的最大化。

那么在采購策略聯想希望和供應商之間采取雙贏的策略，另外

采取非常緊密的戰略，另外進去引入優勝劣汰的機制。

基于我剛才的介紹，聯想的采購組織除了目前的采購本部是在

北京，另外在上海、香港、深圳和臺北，在IT這個行業供應商比較

集中的工廠所在地，也建立了相應的采購平臺，從而加強對供應商木

地的監控，以及相應的一些日常管理，還有出現問題的時候，一些項

目的推進和改進的工作。

所以在供應商協同方面主要有這么幾大部分的工作，第一部分,

要確定供應商的總體策略，包括價格成本以及采購比例的控制；另外

一點，在引入淘汰機制，以及框架協議的簽署方面；第三方面是在一

些研發的協同，怎么樣在研發當中更好的為成本制造更多方便服務，

以及一些工作的開展；另外就是KBI,定期的和供應商之間這種互惠

的制作，更好的推進合作。這是第一方面需要開展的工作。

第二方面主要是在品質產品方面的服務，第一是包括新品供應

商的掌控，第二是品質的管理，第三方面是對于一些重要零部件上游

供應商的管控，另外第四方面是定期的對供應商工廠生產線進行一些

審核的工作。

第三部分是對供應商供應能力方面的一些管理，在供貨方面的

管理主要是涉及到新品進入過程當中的管控，在新品導入的時候，怎

么樣能夠上市、上量方面的管控，另外是物料退出的時候的一些管理

和控制。

第四部分是對供應商服務方面的管理，主要會涉及到這種在索

賠和維修服務方面的支持的管控，另外對供應商財務狀況的分析，另

外一點就是對日常方面的索賠和物料導控方面的管理，這方面聯想是

和供應商之間共同合作的工作。

前面基本上是對聯想在IT行業面對的一些"行業主要的特點,

以及聯想在運作體系方面主要的一些狀況：以及我們面對的主要問題

是如何推進和解決的，給大家作一個簡單的介紹。

案例七

加入WTO一年間，我國的企業越來越知道與國際接軌，越來越知

道走外向發展的路子，特別是不少企業熱衷于參加跨國公司的采購,

希望自己的產品能借跨國公司的船出海遠航，希望自己的企業能和跨

國公司攀上“親戚”。可是由于自身的原因，往往得不償失，不僅沒

有能攀得上外國親戚，反而自己浪費了不少的人力和財力，甚至“溺

水”身亡，這種教訓是十分深刻的。國內企業面對“洋采購”一樁又

一樁失敗的案例告訴我們，打鐵還得自身硬，攀“洋親戚”還得自己

有真功夫。

家樂福的苛刻讓供應商生畏

隨著我國向“世界工廠”邁迸步伐的加快，不少的跨國

公司在我國設立了全球采購中心，全球最大的兩家零售業“航母”家

樂福和沃爾瑪早己在國內安營扎寨，國際商業企業設在上海的跨國采

購中心已經達30多個。足見跨國商業企業在國內發展的迅猛。雖然

有這么多的跨國商業企業在國內設立跨國采購中心，可是這些國際巨

頭們對供應商相當苛刻。雖然他們采購商品的品種和數量不斷增多，

可是他們并沒有因此而降低供應商標準。家樂福對供應商的選擇甚于

對商品質量的選擇，對他們來說，選擇了合適的供應商，才有可能采

購到合格的商品，沒有好的供應商，一切都無從談起。所以家樂福對

供應商要求的苛刻程度可能有點叫人無法理解。他們對供應商的選擇

一般要經過半年或一年考察，才能決定供應商是否合格。然后對商品

價格進行考察，考察后還要對供貨商產品的規格、質量進行嚴格測試

和打樣，最后才給供貨商下生產通知單。跨國商業企業對供應商的考

察內容分為廠房和生產狀況、質量管理、安全生產是否合乎勞動法規

等，甚至連廁所是否干凈都要考察。除了重視質量管理外，他們對供

應商的社會行為也特別關注。這是叫我們不少企業始料不及的。就是

和國外跨國公司攀上親戚企業也不會是一勞永逸，他們還要不斷地接

受洋采購的定期或不定期抽查，發現問題就有可能被取消供貨商資格。

誰有資格攀上“洋親戚”

那么，作為擠破頭皮想攀“洋親戚”者又是什么樣的狀況呢？他

們有沒有功夫攀得上“洋親戚”呢？

考察參與跨國公司采購國內人員構成狀況，我們就能發現主要有

三類。一是政府或政府部門代表，二是大中型企業代表，三是手工作

坊或個體戶代表。

第一類政府或政府部門的代表。他們參與采購的初衷是好的。為

官一任，富民一方，任何一個地方政府都希望本地產品能夠走出去，

占領外地市場，特別是占領跨國企、業的銷售區域，更是他們夢寐以求

的。所以許多地方政府按照計劃經濟時期的思維，動輒率領大隊人馬

前往洋采購現場，可是結果卻常常不盡人意。原因是無論是家樂福還

是沃爾瑪這樣的洋采購，他們歡迎的并不是政府或政府組成部門的代

表，對他們來說政府官員的出現只會導致采購的低效率，只會使采購

信息傳輸失真。所以雖然一方是一腔熱血，豪情萬丈，似乎志在必得，

一方卻對此不置可否。在市場經濟條件下，政府更多的是應該為企業

搞好信息服務，為他們經營營造寬松的環境，企圖做越俎代庖的具體

業務談判，往往得不償失。所以政府或政府部門代表參與洋采購只能

稱作是渾水摸魚似的“渾水”。

第二類大中型企業代表。他們是參與洋采購的主體，同時他們也

是最受洋采購歡迎的人，但是由于他們對洋采購的準備不足，心理不

夠成熟，方法還欠妥當，所以相當多的時候都是失敗者。那么是什么

原因導致他們的失敗呢？

其次是他們對國外跨國公司的采購程序認識不足。國內不少著名

的大型商業零售流通企業對采購商品的要求也較苛刻，可是他們的苛

刻程度比起國外跨國公司要差多了，我們國內哪一家商場對供貨商的

選擇考察期要半年甚至一年？我們哪一家商場對供貨環節的控制那

樣認真？我們國內哪一家商場在進貨時還考慮生產企業的環境治理

狀況？所以國內大中型生產企業面對洋采購復雜的準入原則未必能

夠適應，未必有那樣的耐心。

再次是國內大中型企業面對洋采購一哄而上正中了國外跨國公

司的“埋伏圈”。作為供貨商的國內企業的愿望肯定是想把貨高價賣

給國外跨國公司，可是國外跨國公司卻想以盡可能低的價格采購到國

內的商品。如果同等質量的商品有較大的選擇范圍，那么就給國外跨

國公司提供了可乘之機，他們能夠依靠種種手段打壓同類供貨商，千

方百計使他們“自相殘殺”，而他們“坐山觀虎斗”，待以兩敗俱傷

之時，才開始實施采購行動，你說誰是市場競爭的勝利者。

最后是國內大中型供貨商對國外市場需求產品研究不足。跨國采

購除了在國內銷售，更多的產品可能都要面向國外市場。但是由于供

貨商對國外商品需求研究不夠，常常犯“高射炮打蚊子”式的錯誤,

雖然自己費了九牛二虎之力，可是由于缺乏針對性，經常會空手而歸。

這種大中型企、業參與洋采購可以稱作“試水”。

那么第三類手工作坊或個體戶代表參與跨國公司的采購，他們成

功率又如何呢？這些手工作坊或個體戶代表，他們最富有幻想力，有

著開拓市場的野心，有著強烈的成功欲望，他們抱著僥幸心理企圖打

開洋人大門的初衷當然是好的，但是由于他們自身的實力決定了他們

的產品質量可能還不夠高，他們的信譽還沒有洋采購要求的那樣好,

他們的生產環境更不能通過跨國采購公司的嚴格檢杳。所以手工作坊

或個體戶代表最好暫時不要鬧哄哄地參加洋采購，最好還是先在家里

苦練內功，把實力和產品質量提高了再參加跨國公司的采購也不遲。

因此這類代表在洋采購面前大部分會嗆水，不“溺水”而亡就是好樣

的了。

案例八

眾所周知，公司的根本目標是追求利潤最大化。增加利潤的方法

之一就是增加銷售額。假設某公司購進50000元的原材料，加工成本

為50000元，若銷售利潤為10000元，需實現銷售額110000元。如

果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現

165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%,這是非常困難的。

還有一種方法也可實現，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管

理使原材料只花費45000元，節余的5000元就直接轉化為利潤，從

而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。

上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，

有利于公司在市場競爭中贏得優勢。采購管理涉及內容繁雜，本文主

要從制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密

等方面對采購管理加以探討。

制定采購計劃

1、制造、采購分析

一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要

采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。

在制造、采購分析中，主要對采購可能發生的直接成本、間接成

本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是否從單

一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分貨物和服務，或者

不從外部采購而自行制造。

2、合同類型的選擇

當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點,

因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標

是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經濟、高效執行的獎

勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同

可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據具體

情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下：

成本加成本百分比(CPPC)合同：由于不利于控制成本，目前很

少采用。

成本加固定費用(CPFF)合同：適合于研發項目。

成本加獎勵費(CPIF)合同：主要用于長期的、硬件開發和試驗

要求多的合同。

固定價格加獎勵費用(FPI)合同：長期的高價值合同。

固定總價(FFP)合同：買方易于控制總成本，風險最小；賣方

風險最大而潛在利澗可能最大，因而最常用。

3、采購計劃編制

根據制造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購計劃,

說明如何對采購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人

員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等。

根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非

正式、概括的。

采購過程管理

1、詢價(Solicitation)

詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過

程的專業術語叫供方資格確認(SourceQualification)o獲取信息

的渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網等媒體、供應商目錄、約定

專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投標建議書。

2、供方選擇(SourceSelection)

這個階段根據既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下

幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方式也叫“議標”。

加權方法：把定性數據量化，將人的偏見影響降至最低程度C這

種方式也叫“綜合評標法”。

篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最

低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較

的參考點。

一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后,

經談判，買賣雙方簽訂合同。

3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾

個層次的集成和協調。

1)授權承包商在適當的時間進行工作。

2)監控承包商成本、進度計劃和技術績效。

3）檢查和核實分包商產品的質量。

4）變更控制，以保證變更能得到適當的批準，并保證所有應該

知情的人員獲知變更。

5）根據合同條款，建立賣方執行進度和費用支付的聯系。

6）采購審計。

7）正式驗收和合同歸檔。

采購成本分析

本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長

的重要性，但更重要的是，應該考慮項目生命周期內的最低整體采購

成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關注承包方的投標報

價，而忽視了招標成本、建設成本和所有權損耗成本等項目整體采購

成本。

1、招標成本

首先要考慮發出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調查

主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應商、獲取內部的授

權、尋求預算支持等，然后發出要約。該過程可能需要整個合同價的

2%到5%o

然后，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時

又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的

成本。如果有五個競標者，該成本將達到合同價的5%到30%o表面上

看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承擔c因

為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。

評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批

準等事項。這個總成本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因

必須重新招標時，這部分成本將大幅增加。

因此，對于一般行業來說，競標的總成本可能占到合同價的10%

到50%。無論招標方處于何種行業，降低招標成本都是一種責任c

2^建設成本

建設成本是投標報價的主要依據，往往是買賣雙方關注的重點。

一般包括如下幾個方面：

前期準備、正式建設費用等、與其它系統的集成、授權、交付和

保險、相關手冊、對員工和管理者的培訓等。

3、所有權損耗成本

所有權損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置戌本。

項目運營成本可能會持續多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設

備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。

綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助

買方選擇最好的方案。

采購安全和保密

采購過程中的“黃金規則”是要絕對保密，不讓任何不應外傳的

信息從機構中泄密，不要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是

機構中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內的材料,不用時（包括周末和晚上）

要將其鎖好，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時

銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發現它們。

眾所周知，公司的根本目標是追求利潤最大化。增加利潤的方

法之一就是增加銷售額。假設某公司購進50000元的原材料，加工成

本為50000元,若銷售利潤為10000元，需實現銷售額110000元。

如果將銷售利潤提高到15000元而利潤率不變，那么銷售額就需實現

165000元。這意味著公司的銷售能力必須提高50%,這是非常困難的。

還有一種方法也可實現，假定加工成本不變，可以通過有效的采購管

理使原材料只花費45000元，節余的5000元就直接轉化為利潤，從

而在110000元的銷售額上把利潤提高到15000元。

上面的案例說明了良好的采購將直接增加公司利潤和價值，有利

于公司在市場競爭中贏得優勢。采購管理涉及內容繁雜，本文主要從

制定采購計劃、采購過程管理、采購成本分析、采購安全和保密等方

面對采購管理加以探討。

制定采購計劃

1、制造、采購分析

一般而言，在采購之前首先要做制造、采購分析，以決定是否要

采購、怎樣采購、采購什么、采購多少以及何時采購等。

在制造、采購分析中，主要對采購可能發生的直接成本、間接成

本、自行制造能力、采購評標能力等進行分析比較，并決定是否從單

一的供應商或從多個供應商采購所需的全部或部分貨物和服務，或者

不從外部采購而自行制造。

2、合同類型的選擇

當決定需要采購時，合同類型的選擇成為買賣雙方關注的焦點,

因為不同的合同類型決定了風險在買方和賣方之間分配。買方的目標

是把最大的實施風險放在賣方，同時維護對項目經濟、高效執行的獎

勵；賣方的目標是把風險降到最低，同時使利潤最大化。常見的合同

可分為以下5種。不同合同類型適用于不同的情形，買方可根據具體

情況進行選擇。一般來說，其適用情況如下：

成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很

少采用。

成本加固定費用（CPFF）合同：適合于研發項目。

成本加獎勵費（CPIF）合同：主要用于長期的、硬件開發和試驗

要求多的合同。

固定價格加獎勵費用（FPI）合同：長期的高價值合同。

固定總價（FFP）合同：買方易于控制總成本，風險最小；賣方

風險最大而潛在利潤可能最大，因而最常用。

3、采購計劃編制

根據制造、采購分析的結果和所選擇的合同類型編制采購計劃,

說明如何對采購過程進行管理。具體包括：合同類型、組織采購的人

員、管理潛在的供應商、編制采購文檔、制定評價標準等。

根據項目需要，采購管理計劃可以是正式、詳細的，也可以是非

正式、概括的。

采購過程管理

1、詢價(Solicitation)

詢價就是從可能的賣方那里獲得誰有資格完成工作的信息，該過

程的專業術語叫供方資格確認(SourceQualification)o獲取信息

的渠道有：招標公告、行業刊物、互聯網等媒體、供應商目錄、約定

專家擬定可能的供應商名單等。通過詢價獲得供應商的投標建議書。

2、供方選擇(SourceSelection)

這個階段根據既定的評價標準選擇一個承包商。評價方法有以下

幾種：

合同談判：雙方澄清見解，達成協議。這種方式也叫“議標”。

加權方法：杷定性數據量化，將人的偏見影響降至最低程度c這

種方式也叫“綜合評標法”。

篩選方法：為一個或多個評價標準確定最低限度履行要求。如最

低價格法。

獨立估算：采購組織自己編制“標底”，作為與賣方的建議比較

的參考點。

一般情況下，要求參與競爭的承包商不得低于三個。選定供方后,

經談判，買賣雙方簽訂合同。

3、合同管理

合同管理是確保買賣雙方履行合同要求的過程，一般包括以下幾

個層次的集成和協調。

1）授權承包商在適當的時間進行工作。

2）監控承包商成本、進度計劃和技術績效。

3）檢查和核實分包商產品的質量。

4）變更控制，以保證變更能得到適當的批準，并保證所有應該

知情的人員獲知變更。

5）根據合同條款，建立賣方執行進度和費用支付的聯系。

6）采購審計。

7）正式驗收和合同歸檔。

采購成本分析

本文開始的案例揭示了將采購成本降到最低對公司利潤的增長

的重要性，但更重要的是，應該考慮項目生命周期內的最低整體采購

成本。在實際采購工作中，很多招標單位通常只關注承包方的投標報

價，而忽視了招標成本、建設成本和所有權損耗成本等項目整體采購

成本。

1、招標成本

首先要考慮發出招標要約前的行為，招標方需要確定目標、調查

主題、編寫需求建議書（RFP）、考察和認同供應商、獲取內部的授

權、尋求預算支持等，然后發出要約。該過程可能需要整個合同價的

2%到5%o

然后，競標者需要對招標方的招標文件制定其投標建議書，費時

又費錢，每個競標者在競標說明上都要花費合同價的約1%到6.7%的

成本。如果有五個競標者，該成本將達到合同價的5%到30%。表面上

看來，這筆款項由競標者承擔；但是，從長遠看是由招標方承擔c因

為競標者總把競標成本直接加在每次競標的項目上。

評標程序開始后，招標方需做包括開標、評標、定標、談判、批

準等事項。這個總成本可能占合同價的2%到5%。如果因為某種原因

必須重新招標時，這部分成本將大幅增加。

因此，對于一般行業來說，競標的總成本可能占到合同價的10%

到50%。無論招標方處于何種行業，降低招標成本都是一種責任c

2、建設成本

建設成本是投標報價的主要依據，往往是買賣雙方關注的重點。

一般包括如下幾個方面：

前期準備、正式建設費用等、與其它系統的集成、授權、交付和

保險、相關手冊、對員工和管理者的培訓等。

3、所有權損耗成本

所有權損耗成本指長期損耗成本，包括項目運營成本和處置成本。

項目運營成本可能會持續多年，并且可能是前期費用的許多倍；在設

備瀕于報廢之時還需考慮其銷毀或處理的處置成本。

綜合考慮這些成本將有助于以正確的觀點看待實際采購價，幫助

買方選擇最好的方案。

采購安全和保密

采購過程中的“黃金規則”是要絕對保密，不讓任何不應外傳的

信息從機構中泄密，不要和不應該知道此事的陌生人交談，當對方是

機構中的成員時可能會很難，但知道的人越少越不會有漏洞。

妥善安置相關文件和計算機內的材料,不用時（包括周末和晚上）

要將其鎖好，不要將評估的表格展開放在桌子上，以免被看見，及時

銷毀那些敏感的文件而不是隨手扔掉，以免別有用心者發現它們。

案例九

從20世紀80年代開始，為了順應國際貿易高速發展的趨勢，

以及滿足客戶對服務水平提出的更高要求，企業開始將采購環節視為

供應鏈管理的一個重要組成部分，通過對供應鏈的管理，同時對采購

手段進行優化。在當前全球經濟一體化的大環境下，采購管理作為企

業提高經濟效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業管理中的

戰略性地位日益受到國內企'也的關注，但現代采購理念在中國的發展

過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業解決問題的方法各異等

原因，就被予以了不同的詮釋。

一、勝利油田

在采購體系改革方面，許多國有企業和勝利石油境遇相似，雖然

集團購買、市場招標的意識慢慢培養起來，但企業內部組織結構卻給

革新的實施帶來了極大的阻礙。

勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、

水泥、機電設備、儀器儀表等56個大類，12萬項物資。行業特性的

客觀條件給企業采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝

利油田有限公司副總經理裘國泰頭痛的卻是其他問題。

勝利油田目前有9000多人在作物資供應管理，龐大的體系給采

購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個億中，有45個億

的產品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關系的工廠生產，很難將其產

品的質量和市場同類產品比較，而且價格一般要比市場價高。例如供

電器這一產品，價格比市場價貴20胎但由于這是一家由勝利油田長

期養活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨,

強烈的社會責任感讓企業背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的

大多數涂料也是由下屬工廠生產，一般只能使用3年左右，而市面上

一般的同類型涂料可以用10年。還有上級單位指定的產品，只要符

合油田使用標準、價格差不多，就必須購買指定產品。

在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一

部分采購商品來實行市場招標，一步到位是不可能的。

勝利油田的現象說明，封閉的體制是中國國有企業更新采購理念

的嚴重阻礙。中國的大多數企業，尤其是國有企業采購管理薄弱，計

劃經濟、短缺經濟下粗放的采購管理模式依然具有強大的慣性。采購

環節漏洞帶來的阻力難以消除。

統計數據顯示，在目前中國工業企業的產品銷售成本中，采購成

本占到60%左右，可見，采購環節管理水平的高低對企業的成本和效

益影響非常大。一些企業采購行為在表面上認可和接納了物流的形式,

但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質的改變。一些采購只是利用

了物流的技術與形式，但經常是為庫存而采購，而大量庫存實質上是

企業或部門之間沒有實現無縫連接的結果，庫存積壓的又是企業最寶

貴的流動資金。這一系列的連鎖反應正是造成許多企業資金緊張、效

益低下的局面沒有本質改觀的主要原因。

二、海爾

與大型國有企業相比，一些已經克服了體制問題，全面融入國際

市場競爭的企業，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業中，海

爾走在最前沿。

海爾采取的采購策略是利用全球化網絡，集中購買。以規模優勢

降低采購成本，同時精簡供應商隊伍。據統計，海爾的全球供應商數

量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應商的比例達到了71%,

目前世界前500強中有44家是海爾的供應商。

對于供應商關系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發展

供應業務。海爾有很多產品的設計方案直接交給廠商來做，很多零部

件是由供應商提供今后兩個月市場的產品預測并將待開發產品的形

成圖紙，這樣一來，供應商就真正成為了海爾的設計部和工廠，加快

開發速度。許多供應商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運輸,

工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節約運輸成本。海爾本身則側

重于核心的買賣和結算業務。這與傳統的企業與供應商關系的不同在

于，它從供需雙方簡單的買賣關系，成功轉型為戰略合作伙伴關系，

是一種共同發展的雙贏策略。

99年海爾的采購成本為5個億，由于業務的發展，到2000年，

采購成本為7個億，但通過對供應鏈管理優化整合，2002年海爾的

采購成本預計將控制在4個億左右。可見，利益的獲得是一切企業行

為的原動力，成木降低、與供應商雙贏關系的穩定發展帶來的經濟效

益，促使眾多企業以積極的態度引進和探索先進、合理的采購管理方

式。

與勝利油田相似，由于企業內部尤其是大集團企業內部采購權的

集中，使海爾在進行采購環節的革新時，也遇到了涉及到“人”的觀

念轉變和既得利益調整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管

理中已經建立起適應現代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭

的自我施壓過程中，海爾己經有足夠的能力去解決有關人的兩個基本

問題:一是企業首席執行官對現代采購觀念的接受和推行力度，二是

不范模式的層層貫徹與執行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。

三、通用

與從計劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業相比，通用的采購體

系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經歷體制、機構改革后的陣痛,

全球集團采購策略和市場競標體系自公司誕生之日起，就自然而然地

融入了世界上最大的汽車集團一一通用汽車的全球采購聯盟系統中。

相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業和民營企業而言，通用的采

購已經完全上升到企業經營策略的高度，并與企業的供應鏈管理密切

結合在一起。

據統計，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共

達到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思

想，并逐步將各分部的采購權集中到總部統一管理。目前，通用下設

四個地區的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購

委員會、歐洲采購委員會，四個區域的采購部門定時召開電視會議，

把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯合

采購組織的優勢，協同殺價，并及時通報各地供應商的情況，把某些

供應商的不良行為在全球采購系統中備案。

在資源得到合理配置的基礎上，通用開發了一整套供應商關系管

理程序，對供應商進行評估。對好的供應商，采取持續發展的合作策

略，并針對采購中出現的技術問題與供應商一起協商，尋找解決問題

的最佳方案；而在評估中表現糟糕的供應商，則請其離開通用的業務

體系。同時，通過對全球物流路線的整合，通用將各個公司原來自行

擬定的繁雜的海運線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運路線

經過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個公司與供應

商的談判能力也得到了質的提升。

面對三種在中國市場并存的“采購現象”，直接反映出在不同的

市場機制和管理模式下，企業變革需要面對的一些現實問題。但從另

一個角度看，我們就會發現采購在整個企業物流管理中的重要地位已

經被絕大多數的企業所認可。更多的生產企業專注于自己的核心業務,

把采購物流業務外包，建立在合作基礎上的現代供應鏈管理，無疑是

對傳統的采購管理模式的一次革命性的挑戰。

從不同“采購現象”背后，可以看到“采購理念”在中國發展遇

到的現實問題，不僅在于企業對先進思維方式的消化能力，更重要的

是在不同的體制和文化背景下的執行是否通暢。而在落實理念的過程

中，必須革新中國的企業文化，要求高層戾策人員和中層的管理人員

應當應具備解決系統設計問題的能力，底層的運作人員應能解決系統

操作的問題，同時必須有發現問題的能力和正確理解問題的能力。從

這個角度上講，是否“以人為本”已經成為采購進入中國市場所必須

解決的重大課題

來自

案例十

有限權力成就低價談判

中外合資內地某公司總經理，獲悉澳大利亞著名建筑設計師將在上海

做短暫的停留，該大師是著名的當代建筑設計師。為了把正在建設中

的XX大廈建設成一幢豪華、氣派，既方便商務辦公，又適于家居生

活的現代化綜合商住樓，必須使之設計科學、合理，不落后于時代新

潮。具有長遠發展眼光的總經理委派高級工程師作為全權代表飛赴上

海，與該大師洽談。既向這位澳洲著名設計師咨詢，又請他幫助公司

為XX大廈設計一套最新方案。根據總經理的指示精神，全權代表一

行介紹了XX大廈的現狀：“XX大廈建設方案是在七八年前設計的,

其外形、外觀、立面等方面有些不合時宜，與跨世紀建筑的設計要求

存在很大差距。我們慕名遠道而來，懇請您的合作與支持。”全權代

表一邊介紹，一邊將事先準備好的有關資料，如施工現場的相片、圖

紙，國內有關單位的原設計方案、修正資料等，提供給該大師一行。

該大師在我國注冊了一家甲級建筑設計公司。在上海注冊后，該大師

很快贏得了上海建筑設計市場。但是，內地市場還沒有深入，該公司

希望早日在大陸內地的建筑市場上占有一席之地。由于有這樣一個良

好的機會，因此該大師一行對這一項目很感興趣，他們同意接受委托。

可以說，雙方都愿意合作。然而，設計方報價40萬元。這一報價令

人難以接受。設計方的理由是：公司是一家講求質量、注重信譽、在

世界上有名氣的公司，報價稍高是理所當然的。而且，鑒于內地的工

程造價，以及中國內地的實際情況，這一價格已是最優惠的價了0根

據談判代表了解，設計方在上海的設計價格為每平方米6.5美元。若

按此價格計算，XX大廈250萬平方米的設計費應為16.26萬美元,根

據當天的外匯牌價,應折合人民幣136.95萬元。的確，40萬元人民

幣的報價算是優惠的了！“40萬元，是充分考慮了內地情況，按每

平方米設計人民幣16元計算的。”該大帥說道。但是，考慮到公司

的利益，全權代表還價：“20萬元（人民幣）。”對方感到吃驚。

順勢，全權代表解釋道：“在來上海之前，總經理授權我們10萬左

右的簽約權限。我們出價20萬元，己經超出我們的權力范圍。。。。。。

如果再增加，必須請示正在內地的總經理°