第1章人力資源管理心理學概論1.1人力資源管理心理學概述1.2人力資源管理心理學研究內容1.3人力資源管理心理學歷史與發展1.4人力資源管理心理學的研究方法案例分析飛龍集團的失敗去過廟的人都知道,一進廟門,首先見的是彌勒佛,笑臉迎客,而在他的北面,則是面色陰沉的韋陀。但相傳在很久以前,他們并不在同一個廟里,而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂,所以來的人非常多,但他什么都不在乎,丟三落四,沒有好好地管理賬務,所以依然入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手,但成天陰著個臉,太過嚴肅,搞得人越來越少,最后香火斷絕。佛祖在查香火的時候發現了這個問題,就將他們倆放在同一個廟里,由彌勒佛負責公關,笑迎八方客,于是香火大旺；而韋陀鐵面無私,錙銖必較,就讓他負責財務,嚴格把關。在兩人的分工合作中,廟里呈現一派欣欣向榮的景象。案例導讀案例導讀啟示：對各人揚其長、避其短,既能夠人盡其才,又達到優勢互補；既充分發揮了各人的聰明才智,也使事業興旺發達,可謂皆大歡喜。識人、選人、育人、用人、留人“因其材以取之,審其能以任之,用其所長,掩其所短。”因此,要求管理者要有敏銳的洞察力,進行縝密的分析和判斷,善于發現每一位員工的個性特點,做到量才而用,將人才放在最合適的位置上,把員工的優勢應用到最適合的工作中。不但可以各安其職、揚長避短,更能事半功倍,做到“賢者在位,能者在職,各安其職,各盡其才”。41.1人力資源管理心理學概述在日益全球化、信息化的今天,組織想要贏得市場競爭，單靠抓紀律、拼技術、置設備是遠遠不夠的。越來越多的管理者開始認識到“人的因素越來越重要,人力資源是第一資源,是一切資源中最寶貴的資源”。同時，現代人力資源管理思想由西方傳入我國后,“以人為本”的思想逐漸深入人心,管理者也越來越重視人的心理在人力資源管理中的作用。如何結合心理學對人員進行有效管理,成為理論界和管理者們共同關注的熱點話題。51.1.1基于心理學視角的人力資源管理內涵托馬斯（ThomasA.M.）和約翰（JohnR.D.）(1986)將人力資源管理研究劃分為宏觀和微觀兩個研究分支：宏觀人力資源管理研究立足于組織層面,關注人力資源管理實踐對組織績效的影響。微觀人力資源管理研究立足于個體層面,關注人力資源管理實踐對組織個體行為的影響。基于心理學角度的人力資源管理研究是將宏觀的人力資源管理科學和微觀的管理心理學相融合的一門新型學科,其特點是將宏觀與微觀、理論基礎與應用實踐相結合(李新霞,王麗佩,2007)，即人力資源管理心理學是研究人力資源管理與開發過程中人的心理現象與行為規律,并致力于將心理學的理論和研究成果應用到人力資源管理實踐中的一門學科(劉曉寧,趙路,2010)。61.1.2人力資源管理心理學的主要理論基礎現代人力資源管理心理學借鑒了很多其他領域的研究成果,概括起來說,人力資源管理心理學的理論基礎主要來自心理學、管理學、經濟學等方面的一些基本理論,如需要層次理論、人性假設理論、XYZ理論等。需要理論成人學習理論積極心理學71.1.2.1心理學理論

1.需要理論

(1)亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamMaslow）的需要層次理論。該理論認為,人的需要是有層次的,主要包括：生理需要、安全需要、社會需要、自尊需要和自我實現的需要。按照它們的重要程度和發生順序,呈梯形狀由低級向高級需要發展,每當低一級的需要獲得滿足以后,高一級的需要就要求滿足。81.1.2.1心理學理論

1.需要理論

(2)克雷頓·奧爾德弗（ClaytonAlderfer）的ERG需要理論。奧爾德弗在大量調查研究的基礎上,提出人類存在三種核心的需要,即生存(existence)的需要、相互關系(relatedness)的需要和成長發展(growth)的需要。生存的需要與人們基本的物質生存需要有關。相互關系的需要是指人們對于保持重要的人際關系的要求,這種社會和地位需要的滿足是在與其他需要相互作用中達成的。成長發展的需要是指個人謀求發展的內在愿望。91.1.2.1心理學理論

1.需要理論

(3)戴維·麥克萊蘭(DavidMcClelland)的成就需要理論。麥克萊蘭認為,人類的許多需要都不是生理性的,而是社會性的,而且人的社會性需求不是先天的,而是后天的,得自成長環境、個體經歷和教育培養等,很難從單個人的角度歸納出共同的、與生俱來的心理需要。他認為在生存需要基本得到滿足的前提下,人對成就、權力、社交這三個方面有著很強的追求,因此,就會產生對成就的需要、對權力的需要、對社交的需要,在這些需要的驅動下,工作情景中就會有行為動機,形成很強的工作積極性。101.1.2.1心理學理論2.成人學習理論

(1)馬爾科姆·謝潑德·諾爾斯(MalcolmSheperdKnowles)的成人學習理論。成人學習理論是在滿足成人學習這一特定需要的理論基礎上發展起來的。諾爾斯通過理論研究,認為成人學習者具有四個方面的突出特征：第一,隨著個體的不斷成熟,其自我概念將從依賴性向獨立性轉化；第二,成人在社會生活中積累的經驗為成人學習提供了豐富資源；第三,成人學習的學習計劃、學習目的、內容方法等與其社會角色密切相關；第四,隨著個體的不斷成熟,學習目的逐漸從為將來工作準備知識向直接應用知識轉變。111.1.2.1心理學理論2.成人學習理論

(2)艾倫·塔夫（AllenTough）等人的自我指導學習理論。組織在運用成人的自我指導學習理論時,主要注重員工的自我培訓,即鼓勵員工利用日常的空余時間各自學習。一般而言,組織通常采用兩種方式鼓勵員工進行自我培訓：

其一,組織為員工征訂一些報刊雜志和購置一些書籍,并定期組織員工交流心得,對其中的優秀者予以一定的物質和精神獎勵,或者把這一活動與員工獎金制度掛起鉤來。

其二,鼓勵員工接受函授或進夜大班、職校等進修,但這是有前提條件的,要以員工最后的成績為依據,如考試成績為“優”可報銷費用80%,“良”報銷60%,“及格”報銷30%。121.1.2.1心理學理論3.積極心理學

積極心理學,最先起源于美國,由馬丁·塞里格曼(MartinE.P.Seligman)提出并倡導的一個新興研究領域,它要求心理學家用一種更加開放的、欣賞性的眼光去看待人類的潛能、動機和能力等。目前積極心理學的研究還相對比較分散,大概可以概括為三個方向：第一是主觀層面上關于積極情緒體驗的研究,包括對過去的幸福感和滿意感、對現在的愉悅感、對未來富有建設性的認知等,具體如希望、忠誠、樂觀等體驗。第二是個人層面上關于積極人格特質的研究,如樂觀、愛、勝任、勇氣、樂群、美感、寬恕、創造性、天賦和智慧。第三是群體層面上關于積極組織系統的研究,主要研究如何創造良好的社會環境促使個體發揮其人性中的積極層面,如責任感、利他、文明、忍耐和職業倫理等。131.1.2.2管理學理論1.非經濟人假設

(1)“社會人”的假設。社會人假設是美國哈佛大學教授喬治·埃爾頓·梅奧（GeorgeEltonMyao）提出來的,該假設認為：首先,人是“社會人”而非“經濟人”,人不僅僅為金錢而工作,人還有社會需要,并通過與同事的關系獲得認同感；其次,組織中存在非正式組織,它們對員工的影響力,比管理者所給予的經濟誘因及控制更大；最后,員工的工作效率隨其工作態度和上司滿足他們社會需要的程度而改變。141.1.2.2管理學理論1.非經濟人假設

(2)X-Y理論。道格拉斯·麥格雷戈（DouglasMcGregor）把對人的基本假設作了區分,即X理論和Y理論。不同的理論假設對于人力資源管理實踐具有不同的含義：X理論要求為了實現有效的管理,實現組織的目標,應當采取嚴格的人力資源管理措施,進行嚴格的監督和控制；Y理論則要求管理實踐要滿足人們的成就感、自尊感和自我實現感等需求。151.1.2.2管理學理論1.非經濟人假設

(3)“復雜人”假設和超Y理論。“復雜人”假設認為：人是復雜的,不僅因人而異,而且在不同的年齡、地點也會有不同的表現。人的需要隨著各種變化而改變,人與人的關系也會改變。超Y理論認為：人的需要是多種多樣的,而且這些需要隨著人的發展和生活條件的變化而發生改變。161.1.2.2管理學理論1.非經濟人假設

(4)Z理論和員工參與管理。威廉·大內(WilliamOuchi)通過大量的組織調研,提出了“Z型組織”的理論。他認為：“提高生產率的關鍵因素是員工在組織中的歸屬感和認同感。”因此,組織應實行民主管理,即員工參與管理。該理論綜合了“X-Y”理論,認為員工參與管理可以使員工感到自己受到領導的重視與尊重,會激發一種自豪感和積極性,是使集體意識轉化為集體動力的最佳方法。Z理論為以人為本的思想提供了具體的管理模式,以人為本的員工管理模式的關鍵在于員工的參與。171.1.2.2管理學理論2.戰略管理理論

(1)競爭戰略理論。該理論是由哈佛大學商學院的邁克爾·波特(MichaelPotter)于20世紀80年代初提出來的。他認為,組織戰略的核心是獲取競爭優勢,而影響競爭優勢的因素有兩個：一是組織所處產業的盈利能力,即產業的吸引力；二是組織在產業中的相對競爭地位。181.1.2.2管理學理論2.戰略管理理論

(2)核心能力理論。該理論的理論假設是：假定組織具有不同的資源(包括知識、技術等),形成了獨特的能力,資源不能在組織間自由流動,對于某組織獨有的資源,其他組織無法得到或復制,組織利用這些資源的獨特方式是組織形成競爭優勢的基礎。它強調的是組織內部條件對于保持競爭優勢以及獲取超額利潤的決定性作用。191.1.2.2管理學理論2.戰略管理理論

(3)戰略聯盟理論。該理論使人們將關注的焦點轉向了組織間各種形式的聯合。它強調競爭合作,認為競爭優勢是構建在自身優勢與他人競爭優勢結合的基礎上的。但是,聯盟本身固有的缺陷,以及基于競爭基礎上的合作,使得這種理論還存在許多有待完善之處,組織還在尋求一種更能體現眾多優越之處的合理安排形式。201.1.2.2管理學理論3.“學習型組織”理論該理論是由美國麻省理工學院教授彼得·圣吉（PeterM.Senge）在其著作《第五項修煉》中提出來的。該理論認為,未來唯一能持久的優勢,是有能力比你的競爭對手學習得更快,未來最成功的組織將是“學習型組織”的組織。要建立學習型組織,就必須掌握五項學習型組織的技能:自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團體學習和系統思考,它們被稱為五項修煉。211.1.2.3經濟學理論1.資源配置理論經濟學是一門研究如何通過資源配置來實現以有限的經濟投入達到效益最大化的學科。其中,資源配置是指，資源的稀缺性決定了任何一個社會都必須通過一定的方式，把有限的資源合理分配到社會的各個領域中去,以實現資源的最佳利用,即用最少的資源消耗,生產出最適用的商品和勞務,獲取最佳的效益。221.1.2.3經濟學理論2.機會成本理論機會成本是指為了得到某種東西而放棄另一些東西的最大價值。企業中管理者的機會成本是指管理者所放棄的使用相同的人力資源在其他用途中所能達到的最大效益。

可以說,機會成本對于人力資源管理者來說,就是指將人力資源進行某種形式的投資所獲得的效益，相對于其放棄的另一種形式投資所獲得的效益。所以,人力資源管理中,無論是招聘選拔抑或培訓管理,從機會成本的角度看,都應該選擇機會成本小的方案進行決策和管理。231.1.2.3經濟學理論3.信息不對稱理論

信息不對稱理論是指在市場經濟活動中,各類人員對有關信息的了解是有差異的。掌握信息比較充分的人員,往往處于比較有利的地位；而信息貧乏的人員,則處于比較不利的地位。

在人力資源管理中,管理者有更充分的權力進行決策,掌握信息量的大小直接決定了其決策的恰當與否,從而牽系著企業的成長與發展,周長偉等(2007)特別指出：要注意招聘中的信息不對稱問題。所以,信息不對稱理論告訴人力資源管理者,要盡可能充分地了解市場信息,無論是本企業的一呼一吸,還是同行的信息,抑或國家的宏觀政策等等。241.1.3人力資源管理心理學在組織中的運用

1.1.3.1實踐以人為本的管理理念隨著管理理論由“經濟人”到“社會人”,再到“決策人”，以及“復雜人”這樣的進程發展,管理理念也從“以物為本”到“以市場為本”,再到“以人為本”。人本管理思想是以人為中心的人力資源管理思想,要求領導者在組織管理過程中,把人作為最重要的資源,始終將人放在核心的位置。以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學安排最合適的工作,并且在工作中充分考慮員工的成長和價值,使用科學的管理方法,通過全面的人力資源開發計劃和文化建設,使員工能夠在工作中充分調動和發揮人的積極性、主動性和創造性,從而提高工作效率,為達成個體與組織的共同目標做出最大的貢獻。251.1.3.2積極消除員工心理障礙,提高員工心理素質1.培養員工良好的心智模式心態是人的一種心理表現狀態,它決定人的行為選擇方向,并在一定程度上決定行為的質量。培養員工積極進取的心智模式不僅可以提高其工作效率和能力,還決定了其工作和生活的意愿和方式。2.提升員工心理健康水平人力資源部門在組織管理中應扮演更積極地參與、輔助、疏導的角色,而不僅僅是一個指揮者,在這方面,美國等西方國家的EAP是值得我們借鑒的。261.1.3.3提高員工的自我效能感社會心理學家阿爾伯特·班杜拉（AlbertBandura）指出,自我效能感的理論是實踐性的,其指導作用貫穿于人力資源管理工作的整個過程,而且為解決管理中存在的現實問題提供新方法、新思路,對建立更加人性化的人力資源管理機制意義重大。自我效能感在人才選拔、協調與控制員工情緒、激勵員工、工作績效評定等方面的研究運用都體現了人力資源管理心理學發展的趨勢。根據班杜拉的目標和自我管理模型理論,主要采用的方法有：成功案例討論法個體歸因輔導271.1.3.3提高員工的自我效能感

1.成功案例討論法班杜拉的研究認為他人的經驗影響個體職業自我效能感的形成與發展,看到別人或想到與自己相似的人在某種職業活動上的成功,能提高個體對該職業活動的自我效能感。成功案例討論法是由培訓員提出一個與受培訓者經歷相仿的成功榜樣典型案例,按照案例討論的標準程序,在心理工作者的指導下進行。這種討論使受訓者的分析與解決問題的能力有較大的提高,而且開始對自己有信心。281.1.3.3提高員工的自我效能感2.個體歸因輔導培訓指導員在相對短的時間內了解與調整受訓者的心態,直接與其深入討論影響成功的內因與外因。從三個方面開展討論：一是調整個體歸因方式,人們通常把行為的結果歸因于努力、能力、運氣和任務難度,若將成功歸因于能力則會極大提高自我效能感,因此需引導受訓者正確歸因。

二是引導個體自我調控,自我效能感指引我們制定有挑戰性的目標,并在面對困難時具有較強的韌性。三是提高個人能力觀,培養受訓者形成可變的能力觀,讓他們相信能力是可以改變的,通過學習、實習來提高,教會他們將實踐作為學習和提高技能的手段。291.1.3.4完善激勵體系與機制從心理學的角度,激勵即激發人的行為動機,以促使個體有效地完成行為目標。在組織管理中,激勵就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境,以一定的行為規范和獎懲性措施,借助信息溝通,來激發、引導、保持和規范組織成員的行為,以有效實現組織及其成員個人目標的系統活動。激勵體系是由激勵主體、激勵方式、激勵機制和報酬系統構成,并保證激勵機制與約束機制相互制約相互結合(竇勝功,張蘭霞,盧紀華,2008)。301.1.3.4完善激勵體系與機制

1.薪酬激勵為使薪酬起到應有的激勵作用,組織在進行薪酬設計時應充分考慮兩方面：保證薪酬的外部競爭性保證薪酬的內部公平性維克多·弗羅姆(VictorVroom)的期望理論認為,人們從事某一工作的動機強度的大小,取決于目標價值(效價)的大小和預計能夠達到這個目標的概率(期望值),因此,要想通過薪酬激發員工的積極性,就應使其對組織的薪酬制度懷有良好的期望,認為能夠通過自己的努力得到更高的收入。現代組織應意識到單一的薪酬形式難以達到更好的激勵效果,而應該考慮更為豐富的報酬激勵方式,如機會、職權、信息分享、股票期權和榮譽等。311.1.3.4完善激勵體系與機制

2.工作及發展激勵

根據弗雷德里克·赫茲伯格（FredrickHerzberg）的雙因素理論,良好的保健因素,如工作條件等,只能使員工的不滿意感消除,但只有與工作直接相關的激勵因素才能產生激勵作用。因此,只有靠工作、成就、成長等激勵因素才能更好地調動員工的積極性,提高其工作效率。首先,應該從工作本身入手對員工進行激勵。其次,滿足員工自我實現的需要,對其進行職業發展激勵。員工自我實現的需要得以滿足,就能夠在激勵的基礎上使工作效率得到無限的提高。321.1.3.5提升人力資源管理者的勝任力

勝任力特征(competency)是指能將某一工作(或組織、文化)中表現優秀者與表現平平者區分開來的個體潛在的深層次特征,也就是在工作情景中員工的價值觀、動機、個性或態度、技能、能力和知識等關鍵特征(JorgenSandberg,2000)。

勝任力具有三個重要特征：一是與工作績效有密切關系,可以用來預測員工未來工作績效；二是與工作任務相聯系,具有動態性；三是能夠區分業績優秀與一般者。

在美國密歇根大學ROSS商學院戴維·尤里奇(DaveUlrich)的研究模型中,人力資源勝任力模型分為六個維度：可信任的積極實踐者、文化管理者、人才管理者/組織設計者、戰略變革設計者、業務聯盟和日常工作戰術家。33員工個體所具有的勝任特征有很多,但組織所需要的不一定是員工所有的勝任特征,組織會根據崗位的要求以及組織的環境,明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特征,并以此為標準來對員工進行挑選。這就要運用勝任特征模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特征,即員工最佳勝任特征能力(如圖1-1所示)。

A.個人的勝任力：指個人能做什么和為什么這么做；

B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什么；

C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什么；交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。圖1-1員工最佳勝任能力1.2人力資源管理心理學研究內容1.2.1勝任特征模型的構建341.2.2招聘與選拔心理招聘與選拔工作的任務是，要尋找具備最適合的技能、而且具有勞動的愿望、能夠在組織中相對穩定地工作的雇員。而在人力資源規劃和招聘的基礎上,人才測評作為招聘選拔的一項重要工作也逐漸成為人力資源的重要話題。人才測評不僅可以幫助用人單位了解人才(知人者智),而且可以加強人才對自身的了解(自知者明),它為科學用人和人盡其才提供了可靠有效的科學依據,已經成為現代人力資源管理中不可或缺的工具。351.2.3培訓管理心理盡管大多數組織已經意識到對員工進行培訓的重要性,也建立起了培訓體系。在進行培訓管理的過程中,通過對員工學習心理的了解,可以掌握員工學習的特點,以便使培訓工作有的放矢；通過了解員工的心理差異,使用不同的激勵手段,以激發員工工作的積極性、創造力和進取心。361.2.4績效管理與考評心理在現代人力資源管理中,“績效管理”是一個完整的系統,績效評估被納入績效管理體系中,績效評估只是績效管理流程中的一個環節。績效管理是一個包括計劃、實施、考核、反饋與溝通、結果應用五個步驟的循環過程。

績效管理的最終目標是充分開發和利用每個員工的資源來提高組織績效,即通過提高員工的績效達到改善組織績效的目的,因此,績效管理與考評過程中要充分注重對員工的心理管理。371.2.5薪酬管理心理薪酬管理是組織人力資源管理的一項重要職能活動,薪酬管理是人力資源管理重要的組成部分,薪酬管理工作做不好,就談不上有效地進行人力資源管理與開發,更談不上組織的發展。在進行薪酬管理時,要注意考慮到員工工資的公平性,只注意外部條件是不夠的,還要兼顧內在的激勵因素,只有各方面考慮全面了,才能真正調動員工的積極性,實現組織的持續穩定的發展。381.2.6職業生涯規劃與管理職業生涯規劃與管理對員工個人的作用表現在四個方面：第一,幫助員工確定職業發展目標。第二,職業生涯規劃既能使員工了解自身長處和短處,養成對環境和工作目標進行分析的習慣,又可以使員工合理計劃并分配時間和精力完成任務。第三,鞭策個人努力工作。第四,職業生涯規劃幫助員工全神貫注于自己的優勢和能夠產生回報率的方面,有助于最大程度地發揮個人潛能。391.2.6職業生涯規劃與管理職業生涯規劃與管理對組織的作用表現在兩個方面：

第一,職業生涯管理可以保證組織未來人才的需要。

第二,通過職業生涯規劃與管理,組織積極地為員工提供施展才能的舞臺,實現人才的自我價值,是留住人才、凝聚人才的根本保證。401.2.7領導與激勵心理組織中的管理要素“員工”的不確定性更突出地成為當代組織管理的核心所在。面對組織中員工的不確定性,如何選擇有效的領導方式和領導行為提高員工的工作滿意度和組織承諾,讓員工產生積極的工作態度進而提高組織的整體績效,是每個組織的領導者都必須面對的問題。自從詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯（JamesMacgregorBurns）(1978)提出變革型和交易型領導行為的概念,以及巴斯（BassB.M.）(1985)在此基礎上發展的變革型和交易型領導理論引發了西方領導理論研究的革命。

變革型領導通過讓員工意識到所承擔任務的重要意義激發下屬的高層次需要,建立互相信任的氛圍促使下屬為組織的利益可以犧牲自己的利益,并達到超過原來期望的結果。

交易型領導行為是通過在獎酬基礎上的即時交換來影響追隨者。411.2.8職場人際關系與溝通人際關系是在社會實踐過程中形成的一個人對其他人吸引或排斥的心理傾向及其相應的行為。

心理學研究發現,人們的交往頻率與喜歡程度的關系呈倒U型曲線,過低與過高的交往頻率都不會使彼此的喜歡程度提高,中等交往頻率時,彼此喜歡程度最高。同時,態度的類似性也是建立人際關系的基本條件,“物以類聚,人以群分”就是這個道理。建立良好的職場人際關系,既要員工主動地付出努力,同時也要組織采取積極的措施,特別是管理者要轉變管理觀念,通過了解員工人際交往的規律,處理好組織中的人際關系,促進積極有效的溝通,最終達到提高組織績效和員工滿意度的目的。421.2.9壓力管理與員工幫助計劃

過度的壓力不僅會使個人工作生活的質量下降,影響健康,甚至可能付出生命的代價。如何在前人壓力形成研究的基礎上,進一步開展如何對“壓力”進行管理的研究,已經成為人力資源管理心理學的核心問題之一。在眾多壓力管理工具中,員工幫助計劃,是組織為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目,在解決員工由過度壓力而引發的心理和行為問題方面卓有成效,為緩解員工工作壓力,提高績效發揮了很大作用。431.2.10員工滿意度與組織承諾員工滿意度是員工對工作的各方面所持有的態度或感情傾向。這種態度或傾向性,是以員工在工作各方面的需要得到滿足的程度為基礎的。員工滿意度是員工積極性狀態的晴雨表,是一個綜合性的指標,它不僅受員工個體因素和相關工作因素的影響,還受所在單位的總體經營狀態和發展前景的影響。通過對員工滿意度的調查,可以了解員工的心理需求,通過采取一些相應的措施來改善員工滿意度。441.2.10員工滿意度與組織承諾組織承諾是個人對組織的一種態度或肯定性的內心傾向,它是個人對某一特定組織感情上的依附和參與該組織的相對程度。杰夫·奧萊利（JeffOleary）(1986)認為組織承諾反映了員工與組織的“心理契約”,它包括兩部分內容：一是員工個人目標與組織目標和承諾的契合關系；二是員工在經過一系列投入、回報循環構成的組織經歷之后,與所在組織形成的情感上的契合關系,體現在員工對組織的依賴感和忠誠度。由此可見,心理契約是存在于員工與組織之間的隱性契約,其核心在于員工的滿意度。好的組織承諾能提高員工滿意度,促進并維持員工與組織之間的心理契約。451.2.11文化心理與組織文化建設組織文化是組織在應對內外環境的變化中,在組織內部發展起來的共同的價值觀念,并由這些價值觀念通過各種形式表現出來的組織特色,如組織的傳統、儀式、氛圍、目標、制度、行為規范等。組織文化從組織和個體兩個層面共同影響著組織實踐的進行,影響著組織效能的發揮。隨著組織文化理論研究的發展,組織文化研究的內容主要包括三個方面：

組織文化基礎理論,著重研究組織文化的本質是什么等問題；

如何構建組織文化,主要關注如何在實踐中建設適合的組織文化；

組織文化的評估問題,即研究組織文化的影響是否可以測量、如何測量等問題。461.3人力資源管理心理學歷史與發展“歷史可以證明,現在的人力資源管理來源于工業心理學中的人事心理學和管理心理學。”(劉耀中,2003)作為人力資源管理前身的工業心理學是與管理科學并行又交叉發展的,可以說,在管理科學發展的每個時期,都少不了工業心理學家的貢獻。因此,人力資源管理心理學的發展始終貫穿于人事心理學和工業與組織心理學當中。471.3.1人事心理學的萌芽在心理學研究發展的初期,心理學家的研究焦點大多集中在理論領域的探討,最初對生產活動中的心理學問題加以研究的是美國心理學家布賴恩(W.L.Bryan)。1887年,他發表了一篇關于專業報務員技術的研究論文,被人們認為是心理學在生產作業領域中的第一篇研究論文(張彬彬,羅震雷,徐曉峰,2009)。當布賴恩于1904年就任美國心理學會主席時,就倡導人們開展在工業生產領域的心理學研究,還提議將這一領域發展成為專門化的心理學研究分支。但對人事心理學影響最大的應該是美國管理學家弗雷德里克·溫斯洛·泰勒(FrederickW.Taylor)的研究。他最早采用科學的方法研究工人的工作效率問題,并對職務做了重新設計,制定了員工培訓方案,采用選員方法篩選員工,從而加深了管理對個體的關注,他的研究開創了科學管理時代,引起了人們對合理化勞動的重視,并興起了對勞動活動中心理學問題的研究。481.3.1人事心理學的萌芽同時,德國心理學家雨果·閔斯特伯格(HugoMinsterberg)首先把實驗心理學用于生產選拔、訓練工人、改善勞動環境中,不僅重視研究如何提高工作效率,而且強調通過創造工作中適宜的“心理條件”讓工人獲得愉快和喜悅,并于1913年發表了《心理學與工作效率》,這標志著工業心理學的誕生。目前,我們現行的許多有關甄選技術、員工培訓、工作設計，以及激勵方面的理論都是建立在閔斯特伯格的研究基礎上。事實上,工業與組織心理學早期的研究,更多的是傳統人事心理學的內容(朱永新,2010)。491.3.2人事心理學的興起第一次世界大戰對人事心理學研究產生巨大影響,戰時士兵的選拔、生產的輪班制、工作疲勞的克服，以及事故分析等都需要應用心理學的支持。時任美國心理學會主席的羅伯特·耶克斯(RobertYerkes)為美國軍隊招募、選拔士兵,他研究了士兵的動機、士氣、心理健康等問題,并與其他心理學家一起編制了一系列應用廣泛的軍隊集體智力測驗,如非常著名的團體智力測驗：α智力測驗(適用于講英語的士兵)和β智力測驗(適用于非英語母語的士兵)。而心理學家沃爾特·迪爾·斯科特(WalterDrllScott)此時也在軍隊中開展人員配備的研究,他在詳細工作分配的基礎上為500多種軍隊職務建立了工作規范,包括崗位的工作內容、責任、所需要的能力素質等。501.3.2人事心理學的興起由于一戰期間包括人力資源管理心理學在內的工業心理學工作者解決了大量實際問題,得到了公眾及權威機構的認可,因此,戰后美國很快將心理學應用于政府、商業等部門人員的招聘與選拔上。其中最有影響的當屬20世紀30年代美國哈佛大學教授梅奧在美國西屋電氣公司霍桑工廠進行的長達九年的“霍桑實驗”。霍桑實驗表明,員工的生產力不僅受到工作方式設計和員工報酬的影響,而且受到某些社會和心理因素的影響。梅奧等人發現員工的感情、情緒和態度受到工作環境的強烈影響,它包括群體環境、領導風格和管理者的支持等,而這些情感又對員工的生產力產生重要的影響。梅奧等人在此基礎上提出了“人際關系理論”,其精髓在于：組織中提高生產率的方法就是提高員工的工作滿意度。強調對員工的關心和支持、增強員工和管理人員之間的溝通等人事管理的新方法被很多組織采用,人事管理人員負責設計和實施上述的各項方案,人事管理的職能被極大地豐富了。511.3.2人事心理學的興起第二次世界大戰的爆發進一步推動了人事心理學在人事選拔和人員安置方面的發展。美國陸軍普通分類測驗(簡稱AGCT)就是在這一時期建立起來的較為系統的人事選拔安置測驗；此外,心理學家還建立了情境應激測驗,為高級軍事指揮人員的選拔服務,這些都促進了人事心理學向更新、更廣的領域發展。1948年,《人事心理學》雜志在美國正式出版發行,標志著人事心理學成為一門獨立的學科。521.3.3人力資源管理心理學的發展與成熟20世紀50年代開始,一些著名的激勵理論應運而生：馬斯洛的需要層次理論、麥格雷戈關于人與組織關系的X和Y理論以及麥克萊蘭的成就需要理論等,這方面的研究都促進心理學家和管理學家對人性進行更為深入全面的思考(張彬彬,羅震雷,徐曉峰,2009)。同時,當代著名管理學大師彼得·F·德魯克(PeterF.Drucker)于1954在其著作《管理實踐》中針對“人事管理”的觀念提出一個新的概念“人力資源”,為人力資源管理心理學奠定了理論基礎。531.3.3人力資源管理心理學的發展與成熟人力資源管理的出現標志著人事管理職能發展到了一個新的階段。現代人力資源管理基本上涉及了組織員工關系管理最為重要的幾個方面,即人力資源戰略與規劃、工作分析、雇員的招募與甄選錄用、工作績效評價、培訓與人力資源開發、薪資福利與激勵計劃、勞資關系與雇員安全、健康計劃等。

現代人力資源管理與傳統人事管理的最大區別就在于：過去的人事管理是以工作為中心的,即讓人去適應工作,而現代人力資源管理則是以人為中心的,它力圖根據人的特點和特長來組織工作,從而使人力資源的能量得到最大程度的發揮。541.3.3人力資源管理心理學的發展與成熟當進入20世紀90年代以后,人力資源管理職能所關注的對象已經遠遠超越了檔案、內務，以及簿記這些方面的工作,其對于一個組織的生存所具有的戰略重要性和獲取競爭優勢的重要性越來越明顯。招募、甄選、培訓開發、獎懲、薪酬，以及對勞動者進行激勵的重要性,已經受到了組織中每一個單位和每一個職能領域的重視。人力資源管理逐漸開始與組織其他所有職能緊密合作,以幫助組織具備在地方以及國際上進行競爭時所需的能力。隨著人力資源管理戰略與組織融合為一體,人力資源管理心理學在明確組織中所存在的人力資源問題以及尋找解決方案方面扮演著越來越重要的角色。551.3.4建構中國人力資源管理心理學的機遇與挑戰1.3.4.1中國人力資源管理心理學本土化的起因西方的管理理念和心理學思想是建立在其自身文化背景基礎上的,而我們中國人,從小耳濡目染的儒家文化、中庸思想和生活習慣,會產生同樣的心理反應和行為嗎？以本土的社會文化歷史為依托,對西方人力資源管理心理學中合理的成分進行改造,使其融于中國的社會文化之中,實現人力資源管理心理學的本土化是中國人力資源管理心理學的一部分。561.3.4.2中國人力資源管理心理學發展中國五千年的歷史文明中蘊含著眾多的人力資源管理心理學的思想,但用近代科學方法和思想指導人們在這一領域中的活動,則始于1916年,其標志是清華大學校長周貽春在學校開展的職業指導工作。在這一時期,心理學家陳立為這一領域做出了突出的貢獻,他于1935年出版了《工業心理學概況》。這是中國人自己撰寫的第一本工業心理學專著,系統地論述了環境、疲勞、休息、工作方法、事故與工作效率等方面的因素,并分析了工業組織、激勵與動機等中國工業心理學和管理心理學的基本問題。571.3.4.2中國人力資源管理心理學發展20世紀60年代,由于我國工程建設的需要,國內很多心理學家又投身于工程心理學的研究,以及航空心理方面的人員選拔、訓練等研究。

20世紀80年代以來,隨著改革開放的深入,中國人力資源管理心理學也得到了長足的發展。1980年,中國心理學會籌建了“工業心理學專業委員會”,并在首次專業會議上明確指出：我國工業心理學分為工程心理學和管理心理學；同時,行為科學被逐步介紹到我國。1985年“中國行為科學學會”正式成立,全國初步形成一支以理論工作者與組織管理者相結合的研究與應用團隊。這些活動使心理學的研究成果對中國組織的管理產生了較為重要的影響。581.3.4.2中國人力資源管理心理學發展進入20世紀90年代,隨著國有組織改革的突破和外資組織的興起及迅猛發展,跨文化條件下的組織文化與戰略管理成為人力資源管理心理學研究的關鍵課題。20世紀90年代中期以后,我國人力資源管理心理學研究隊伍不斷壯大,各自的研究方向日趨明確,學術交流對象范圍不斷擴大,由我國大陸到港、臺地區并擴大到世界。這一時期人力資源管理心理學界一方面針對本國管理實踐中的矛盾,如市場經濟條件下員工的心理發展變化等課題進行了深入的研究；另一方面對我國古代管理心理學思想,乃至東方管理文化思想進行了進一步發掘研究。

具有中國特色的人力資源管理心理學研究成果已大量涌現,如俞文釗教授提出的“同步激勵理論”等。591.3.4.3中國人力資源管理心理學面臨的挑戰綜觀我國社會經濟轉型期的心理行為研究的迫切問題,我國人力資源管理心理學所面臨的一些挑戰主要有以下幾點(時勘,2004)：第一，組織變革與戰略性管理。

第二，中國的領導行為研究。

第三，管理沖突、跨文化比較研究。第四，員工再就業培訓模式。第五，虛擬環境中的人力資源管理。

第六，科技創新管理的心理行為。601.4人力資源管理心理學的研究方法任何學科的發展和進步都離不開其研究方法的推動,蘇聯生理心理學家伊萬·彼得羅維奇·巴甫洛夫（IvanP.Pavlov）曾經說過：“科學是隨著方法學上獲得的成就不斷前進的。研究方法每前進一步,我們便仿佛上了一級階梯,于是,我們就展開更廣闊的眼界,看見從未見過的事物。”

人力資源管理心理學是一門應用性、交叉性學科,它涵蓋了管理學、心理學、經濟學、社會學等多學科知識,其研究方法也可采用各學科的研究方法,但其作為心理學分支學科,主要還是采用心理學的研究方法,有觀察法、訪談法、問卷法、測驗法、實驗法等。611.4.1觀察法觀察法是指研究者通過感官或借助于一定的科學儀器,在一定時間內有目的、有計劃地觀察研究對象的語言、行為和表情等信息,并把觀察的結果按一定順序記錄下來,繼續對其進行分析,以研究并掌握人力資源管理與開發中各種心理現象和行為規律的方法。621.4.2訪談法訪談法是研究者通過口頭談話的方式從被研究者那里收集第一手資料,了解被研究者心理與行為規律的一種研究方法。目前在人力資源管理心理學中運用得較多的是對勝任特征的研究，采用的是行為事件訪談法。得到公認,且最有效的方法是美國心理學家麥克萊蘭結合關鍵事件法和主題統覺測驗而提出來的行為事件訪談法(BehavioralEventInterview,BEI)。行為事件訪談法是一種專業性很強的訪談分析方法,可以在有限的時間內全面、深入地了解被訪談者,挖掘大量有價值的信息。但行為事件訪談法也存在著一定的局限。631.4.3問卷法問卷法是研究者用統一、嚴格設計的問卷來收集研究對象有關的心理特征和行為數據資料的一種研究方法。

采用問卷調查法研究,首先是要編制初始量表。通常采用結構化訪談、半結構化訪談或是開放式問卷的方式來收集項目情況。

其次是對所獲得的項目情況進行篩選,篩選的過程可以運用問卷初測或是專家評定的方式進行。

然后是將保留下來的項目編制成問卷,進行施測。

最后是對問卷進行統計分析，一般對問卷數據進行探索性因素分析和驗證性因素分析,從而得到相關結構模型。641.4.4測驗法測驗法是指用特定標準化的程序或系統結構來考察研究對象的心理活動或行為表現,用得分或類別系統去描述、分析研究對象的一種方法。測驗的類型繁多,大致有以下幾種分類：按測驗的內容可以分為能力測驗、學績測驗、人格測驗等；按測驗的材料可以分為文字測驗即紙筆測驗、非文字測驗即操作測驗；按測驗的運用可以分為教育測驗、職業測驗和臨床測驗三大類。651.4.5實驗法實驗法是指在觀察和調查的基礎上,對研究的某些變量進行操縱或控制,創設一定的情境,以探求心理現象或行為規律的一種方法。實驗研究方法可在不同的研究情境中運用,既可以在實驗室背景中進行,也可以在現場背景中展開,前者稱為實驗室實驗,后者稱為現場實驗。

實驗室實驗是指在專門的實驗室之內,運用一定的儀器和設備嚴格地控制實驗條件,以研究心理現象與行為規律的方法。實驗室實驗的優點是能夠嚴格控制各種無關變量對實驗結果的影響,研究結論具有可驗證性,且所得數據較為精確；其缺點是人為性較強,脫離實際生活情境。

現場實驗是指在日常生活和工作的情況下,適當控制條件以研究某種心理現象與行為規律的方法。現場實驗的優點是能夠結合日常生活和工作進行,避免了實驗室研究的局限性,使研究結論更具備可推廣性；缺點是不容易嚴格控制現場的無關變量,研究得出的結論可能會存在變差。661.4.5實驗法霍桑實驗霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠,具有較完善的娛樂設施、醫療制度和養老金制度,但工人們仍憤憤不平,生產成績很不理想。為找出原因,美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究。霍桑實驗共分四階段：照明實驗福利實驗訪談實驗群體實驗67本章小結基于心理學視角的人力資源管理心理學是研究人力資源管理與開發過程中人的心理現象與行為規律,并致力于將心理學的理論和研究成果應用到人力資源管理實踐中的一門學科。它的理論基礎主要來自心理學、管理學和經濟學三個方面的相關理論,并通過實踐以人為本的管理思想、積極消除員工心理障礙、提高員工的自我效能感、完善激勵體系與機制、提升人力資源管理者的勝任力五個方面運用于組織管理中。人力資源管理心理學主要研究勝任特征模型的構建、招聘與選拔心理、培訓管理心理、績效管理與考評心理、薪酬管理心理、職業生涯規劃與管理、領導與激勵心理、職場人際關系與溝通、壓力管理與員工幫助計劃、組織承諾與員工滿意度、文化心理與文化建設等方面的內容。68本章小結人力資源管理心理學的產生與發展經歷了人事心理學的萌芽、人事心理學的興起、人力資源管理心理學的發展與成熟等漫長的歷史過程,同時也催生了中國人力資源管理心理學的本土化研究,但也面臨著一系列的挑戰。人力資源管理心理學是一門應用性、交叉性學科,其研究方法也可采用各學科的研究方法,但其作為心理學分支學科,主要還是采用心理學的研究方法,主要有觀察法、訪談法、問卷法、測驗法、實驗法等。69思考題1.什么是人力資源管理心理學？

2.試述人力資源管理心理學的心理學理論基礎。

3.在組織中如何運用人力資源管理心理學？

4.簡要分析人力資源管理心理學三個理論基礎之間的聯系。

5.人力資源管理心理學的研究內容是什么？

6.中國人力資源管理心理學面臨著哪些挑戰？

7.人力資源管理心理學的研究方法有哪些？

8.試簡述霍桑實驗及其對人力資源管理心理學的啟示。70案例分析飛龍集團的失敗1990年10月,飛龍集團是一個注冊資金只有75萬元,員工幾十人的小組織,而其在1991年實現利潤400萬元,1992年實現利潤6000萬元,1993年和1994年更是都超過2億元。短短幾年,飛龍集團可謂飛黃騰達,“牛氣”沖天。但自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整,然后便不見蹤跡了。這是為什么？1997年6月,消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了，并坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。71案例分析飛龍集團的失敗飛龍集團除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外,從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員,甚至出現以親情、家庭代替選人標準等不正常的招收人員的現象,而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司,外人