倉儲管理剖析案例1呼喚新材料環保拒絕木質托盤案例2德國物流中心的建設案例3FedEx快遞的成長之路案例4美國TRU進軍日本玩具零售業案例5美軍軍用包裝的發展與現狀案例6一汽大眾的“零庫存”案例7“零庫存”管理的典型----豐田看板方式案例剖析（一）案例9TurboCRM在汽車行業中的應用案例10沒有終點線的比賽案例11雀巢、家樂福在臺灣的VMI運作模式案例12物流包裝管理創新案例13“宜家”(IKEA)的背后案例14組例：各具特色的配送中心案例15連邦的兩種“連鎖”和物流配送案例16沃格林的顧客服務

案例17值得借鑒的《客戶物流服務檢核表》案例剖析（二）中國物流與采購聯合會托盤專業委員會前不久的調查結果顯示，我國托盤的年增長量，保守的估計應該不低于2000萬片。其中木質托盤的占有量達到90％以上。另據統計一棵成材樹只能做6-7個托盤，并且木質托盤的壽命比較短，平均不超過一年半。世界森林正以每年1700萬公頃的速度急劇銳減，而我國目前的森林面積僅占國土總面積的13%左右。人均森林覆蓋面積不足1.6畝，在160個國家和地區中排名第120位。森林擁有量與快速發展經濟的矛盾日漸突出。

案例一:呼喚新材料環保拒絕木質托盤據中國塑料協會廢棄塑料利用委員會的統計資料，每年全國廢塑料總量已高達7000萬噸，這些廢料包括一次性包裝材料、中空瓶、農用地膜及工業廢料，其治理辦法通常采用填埋和焚燒處理。相關研究表明，廢棄塑料在填埋后200多年才能分解完畢，且分解過程中會溶解出有毒物質，對土質造成破壞；廢棄塑料的焚燒通常會導致有害氣體釋放，影響空氣質量及周邊環境。成熟的塑木復合材料托盤隨著世界范圍內的環保浪潮的推動，具有環保理念的新材料、新工藝已經開始在托盤生產中得到了推廣和使用。并且采用新材料、新工藝生產的托盤在市場占有的分額有逐年上升的趨勢。從托盤委員會掌握的情況來看，目前市場上能夠替代木質托盤的其他材料，按照市場占有率排序依次為塑料托盤、金屬托盤、復合材料托盤。其中塑料托盤和金屬材料托盤的生產工藝和應用已經相對比較成熟。目前復合材料比較成熟的是塑木復合材料。它是將塑料和木質纖維（如木粉、稻殼、秸稈等）按照一定的比例混合后加入特定的改性劑，經過高溫融合然后擠出一定性狀的型材，再經過組合制成托盤。塑木材質的托盤同時具有了塑料托盤的優點比如防腐蝕、易清洗，同時又具有木質托盤的優點比如，后期加工簡單、成本相對塑料托盤比較低等特點。幾種材質托盤比較

性能塑木托盤木質托盤塑料托盤金屬托盤每次使用的費用最低高比較低比較低結構尺寸的穩定性穩定不穩定穩定穩定強度高一般一般高防潮性高低高高吸水性無高無無被污染性無高無無安全性高低高高顧客定制尺寸隨意隨意固定相對固定

其主要性能指標如下表所示：上表列出了幾種材質的托盤的性能比較。除了比木托盤更耐用外，塑木復合托盤比塑料托盤價格上更便宜。塑料托盤最致命的弱點是不利于倉庫貨架存儲，因為目前塑料托盤普遍存在的問題就是托盤的鋼度不夠，應用于貨架存放的時候會發生蠕變現象。另外由于塑料托盤在生產中要采用注塑工藝，不同的模具開發是塑料托盤生產企業在生產過程中的一項龐大費用，正因為這樣塑料托盤的生產成本一直降不下來。通過以上的比較，可以看到新型復合材料的優點是很明顯的。復合材料應用于托盤的生產，將極大的降低傳統托盤生產使用中對寶貴的木材資源的消耗，其可回收再使用的特點，使其具有更突出的性能價格比，更強的適應性使其具有更廣闊的使用空間。采用統一標準規格托盤，有以下好處：1．省去重復裝卸，減少貨物損耗；2．節省裝貨卸貨時間，增加貨車運輸次數3．節省調換托盤占用的人力，降低物流成本；4．托盤可以租賃或互換使用，企業不需丟棄。積存或運回空托盤，提高了托盤利用率，也等于減少了自然資源消耗等。總之，托盤規格標準化不論對企業還是對國家。對全社會都能帶來較好的效益。中國托盤調查中國物流與采購聯合會托盤委員會成立以來，2002年對中國托盤的使用現狀首次進行了全面調查。該調查歷時一個多月，涉及相關企業300余家，范圍涵蓋了托盤的生產，使用，銷售等各個環節．行業上包含了生產企業，運輸企業，倉儲企業和流通企業。地域分布上選擇了物流業比較發達的北京、天津、上海、廣州四大城市。調查顯示：(1)、現有托盤的材質根據調查數據顯示：目前中國現有托盤的總數量比較保守的估計不少于七千萬個，實際使用的數量應該遠高于此數字。相關數字統計表明中國托盤正以不低于2000萬片年左右的速度遞增。其中木質托盤約占90％左右，塑料托盤約占8％左右，鋼托盤、塑木托盤及其他材質的托盤約占2％左右。調查中發現作為新型材料的塑木托盤因其具有塑料托盤與木質托盤的優點，在使用中占的比例有上升的趨勢。由于在托盤市場中占主流地位的木質托盤的生產不規范，以上數字不是結論性的數字。托盤的廣泛應用可以大大提高整個物流系統作業效率和有效降低物流成本。一般認為，一個國家的托盤擁有總量是衡量其物流現代化水平的標志之一。中國的托盤總量遠遠落后于美國(擁有托盤約15-20億個)、日本(有7-8億個托盤)等發達國家。2)、現有使用托盤的規格目前流通中的托盤規格比較多。常見規格〔mm〕包括：2000×1000；1500×1100；1500×1000；1400×1200；1300×1000；1200×1000；1200×800；1200×1100；1100×1000；1100×1100；1100×900；1000×1000；1000×800；1200×1200；1300×1600；1300×1100等幾十種規格。其中塑料托盤的規格相對比較集中，主要是1100×1100和1200×1000，約占塑料托盤的50％左右。這與塑料托盤生產中要使用注塑模具，而模具的開發成本比較高有直接的關系。木質托盤的規格比較混亂，目前的規格主要是使用單位根據自己產品的規格定制，這與木質托盤制造工藝相對比較簡單有關。鋼制托盤的規格不是很多主要集中在二至三個規格，主要用于港口碼頭等單位。其對于托盤的承載重量要求較高。

內容回顧：同學說說…案例二:德國物流中心的建設

德國聯邦政府80年代規劃在全國建立40個物流中心。下面以不萊梅物流中心為例介紹德國的物流中心組建的情況。1．物流中心的規劃

不萊梅州政府通過直接投資和土地置換的方式對物流中心投資。物流中心的原址是一片鹽鹼地，州政府從當地農、牧民手中以每平方米6—8馬克的價格征用土地200公頃，由“經濟促進公司”負責物流中心的建設工作。經濟促進公司是由不萊梅州政府的相關部門組成，是私營的事業單位。經濟促進公司主要負責物流中心的三通一平和與物流中心相聯的公路、鐵路的基礎設施的建設工作，還代表州政府負責物流中心的招商工作。

經濟促進公司通過招商讓企業進入物流中心，進入物流中心的企業承擔地面以上的建筑、設施的建設。經過三通一平的土地變賣或租用給進入物流中心的企業。第一階段，每平方米土地賣30馬克(租用30年后再簽協議)；第二階段，只賣不租，每平方米土地賣50馬克；第三階段，每平方米土地賣70馬克。現有的200公頃土地全部賣出或租用。2．物流中心的布局

物流中心的選址非常重要，德國政府對物流中心的選址和功能提出要求：一是，物流中心緊臨港口，靠近鐵路編組站，周圍有高速公路網；二是該區域內有許多大型的工商企業，工商企業是物流中心生存的基礎；三是附近有從事運輸、倉儲的物流企業；四是有銀行、保險等機構或企業；五是物流中心要遠離鬧區，面積至少在100公頃，周圍要有發展空間。物流中心的功能主要為區域的工業、銷售企業提供物流服務，同時要成為當地的貨物樞紐、集散地，通過其良好的集散條件，積極吸引物資到該區域，形成物資的交易中心，促進當地的經濟發展。3．物流中心的組織結構

德國自定的物流企業的條件是：①有一定的資本，其資本額要達到國家或銀行規定的最低注冊資本。②具有經營物流業的能力，具備一定數量的物流管理人員和物流管理技能。③企業法人沒有犯罪記錄。4．物流協會

德國的物流中心協會是1993年成立，由不萊梅物流中心牽頭組建，現有協會成員15個。德國聯邦政府交通部賦予物流中心協會負責物流方面經驗交流的任務。物流中心協會成立后，擔負起物流中心建設的咨詢服務，對外聯絡、對外宣傳，民間與官方的合作。德國的物流中心由民間或私營企業負責建設，物流中心協會向這些企業收取少量的會員費。5．評述

選擇《德國物流中心的建設》，是考慮到物流業的形成和發展必須從國家宏觀調控和企業獨立經營兩個層面上，作通盤規劃與分析。在國家經濟分析中，德國一直被認為是西方發達國家中，屬于“強政府經濟”一類的國家，即較多的國家干預與國家控制，德國的許多經濟行為的確如此。但是，在本案例中，德國物流業的發展思路和實踐，為我們展示了一個較為完美的政府行為與市場行為的有效結合，這為正在快速發展，但尚未形成有效規制的中國物流業，提供了一個有效的參照物。

（1）特點與啟示①巧妙的政府投資。其實質是：政府并沒有動用納稅人的一分錢，而是以差價和滾動的方式進行投資。②有效的人事制度。③科學布局。物流中心的選址非常重要，德國政府對物流中心的選址和功能提出要求，堪稱長短期利益有效結合的典范。④高效的組織管理機構。

⑤不受干預的獨立經營。⑥行業協會的獨特作用。（2）問題與思考①你認為我國物流中心的建設發展思路應當是什么？②在物流中心的建設上政府與企業應當形成什么樣的關系？③在物流中心的建設中，投資結構、組織形式、合理布局、管理機制等，如何做到最佳？④如何理解物流業發展中的因地制宜？這或許是最值得我們思考的問題。內容回顧：同學說說…案例三:FedEx快遞的成長之路

美國聯邦快遞(PederalExpress，FedEx)是全球規模最大的快遞運輸公司，服務范圍涵蓋占全球國內生產總值90％的所有區域，能在24到48個小時之內，提供戶到戶的清關服務，并承諾“保證準時，否則退錢”。

FedEx有別人無可比擬的航空路線權以及良好的基礎設備，在每一個工作日為211個國家和地區提供運輸服務，每日處理的貨件量平均多達330萬份。FedEx的全球服務中心大約1200個，授權寄件中心超過7800個，全球運輸量每天大約2650萬磅，航空貨運量每月大約700萬磅，平均處理通話次數每天超過50萬次，平均電子傳輸次數每天大約6300萬份。1．聯邦快遞的“數據”

2．弗雷德·史密斯其人

1966年，弗雷德·史密斯從耶魯大學畢業，獲得了經濟學學士學位。早在1962年，弗雷德·史密斯在大學里，他就憑著一名優秀企業家的潛在素質和特有的直覺預見到美國工業革命第三次浪潮將靠電腦、微處理機及電子裝備來維系，而這些裝備的維修則要靠量少價高的組件和零件及時供應，而有關信件、包裹、存貨清單也需要在盡快的時間內獲得。他認為創立一種隔夜傳遞服務公司是十分必要的。弗雷德·史密斯把他的想法寫成了論文。而他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。然而，弗雷德·史密斯創辦隔夜快遞公司的初衷始終沒有動搖過。

1971年6月28日，公司正式成立。在弗雷德·史密斯看來，公司的生意肯定興隆，所以公司的名字定為“聯邦快遞”。

可是，弗雷德·史密斯做夢也沒有想到，幾周以后他得到的卻是聯邦儲備系統拒絕接受“隔夜快遞”服務的消息。用飛機為聯邦儲備系統快遞票據的計劃失敗了，特地購買的兩架飛機被閑置在機庫里動彈不得，剛剛建立起來的聯邦快遞公司和年僅26歲的弗雷德·史密斯面臨著首戰失利的沉重打擊。弗雷德·史密斯并沒有因此而喪失信心，他以一個敢于創新、敢于冒險的杰出企業家的膽識和方式繼續實現他的目標。弗雷德·史密斯根據再次調查的市場情況重新制定了營業計劃。但是，這個計劃卻證明了他的大學老師在對他的論文提出的忠告：“提供這種服務所需的巨大資金是任何新創辦公司都難以承受的。”

此時，弗雷德·史密斯表現出了一個企業家不可多得的膽識。他毅然決定把自己全部家產850萬美元孤注一擲地投入聯邦快遞公司，然后，他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行游說。很快，他籌集到了9600萬美元，創下了美國企業界有史以來單項投入資本的最高記錄。3．艱難的“快遞”之路

聯邦快遞一開始向25個城市提供服務，但令人失望的是，第一天夜里運送的包裹只有186件。在開始營業的26個月里，聯邦快遞虧損2930萬美元，欠債主4900萬美元，聯邦快遞處在隨時都可能破產的險境，公司的早期支持者打起了退堂鼓，不肯繼續投資。為得到美國郵政總局的合約，聯邦快遞公司在西部開辟了6條航線，在與其他企業的競爭中，他把價格殺得很低，以至使人懷疑是否還有利潤。在困境中拼搏的聯邦快遞遇到了意外的好運氣。首先是政府解除了對航空運輸業的限制，極大地增加了貨運行業的運輸量。由于對商業運輸的需求突然猛增，國內主要貨運機構對大城市的業務都應接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業務量很快增加。另外的一個好運氣是，1974年，由于聯合包裹運輸公司的員工長期罷工，終于使鐵路快運公司破產。這兩件事都為聯邦快遞提供了發展公司業務、改善公司狀況的好機會。

聯邦快遞終于走出困境，并創造了奇跡。1977年，弗雷德·史密斯被紐約一家雜志評選為全國十大杰出企業家，并稱贊“在短短的5年內，他那創新的營銷體系以及成功的公眾形象宣傳使他一下子由一無所有變為營業額1．1億美元、凈利潤820萬美元的大企業家。”公司的進一步發展需要籌集更多的資金。弗雷德·史密斯決定，讓公司的股票公開上市，面向社會融資。1978年4月，聯邦快遞在紐約證券交易所正式掛牌，公開出售第一批股票。股票的發行，不僅籌集到了購買飛機的巨資，而且使公司的早期投資者得到了回報。1984年，聯邦快遞完成第一次收購行動，成功地收購了位于明尼蘇達州明尼阿波利斯的吉爾科快遞公司。緊接著，他在英國、荷蘭和阿拉伯聯合酋長國進一步實施收購計劃。到了20世紀80年代末期，聯邦快遞的年度營業收入超過35億美元，純利潤1．76億美元。

“員工永遠是第一”。弗雷德·史密斯說：“我們很早就發現，顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。在代表公司理念的口號——員工、服務、利潤之中，就融有這種信念。”弗雷德·史密斯和其他聯邦快遞主管總是強調，員工永遠是第一的。

弗雷德·史密斯曾經在他的軍旅生涯中，受教于一位脾氣乖戾的海軍陸戰隊軍官。這位軍官告誡史密斯：“上尉，只有三件事你必須記住：射擊、行動和聯絡。”這一忠告，使弗雷德·史密斯在戰場和事業兩方面均受益匪淺。熟悉聯邦快遞的人們，誰也無法否認聯邦快遞的員工們對公司的忠誠，誰也無法估量這種忠誠對于公司的價值。弗雷德·史密斯說：“善待員工，并讓他們感受到公司真誠的關懷，便會得到全球一流的服務態度。”弗雷德·史密斯采取的措施之一，是讓每個員工都受到公平待遇。

“保證公平對待員工”的原則，“調查——回饋——行動”以及“保證公平對待”制度，讓聯邦快遞得以落實“員工至上”理念。從理念的建立與實現的系統里，再度顯現出員工與公司組織之間的緊密關系，以及公司人文策略的優勢。這位在同行中“天下第一”的老總，也把他的員工放在“天下第一”的位置上。4．評述

本案例是關于快遞企業的物流運作，但其主線當歸于“創新”二字，FedEx從設想、誕生、運作、失敗、成功、發展的全過程看，就是一個不斷創新的過程。在弗雷德·史密斯還是一個大學生時他就提出要把飛機運用到郵政快遞運輸當中去的設想，當他把這種觀點寫進論文中時，他的教授卻認為，論文中的許多觀點雖然有某些可取之處，但這些觀點是行不通的。可見在美國這樣的國家中，一個新觀點的提出同樣是阻力重重。（1）特點與啟示①航空包裹運輸雖然屬于競爭性行業，但其進入的門檻是很高的，一是資金，二是技術，三是公關。FedEx做到了，它有別人無可比擬的航空路線權以及良好的基礎設備。②弗雷德·史密斯依靠他特有的直覺預見到美國工業革命第三次浪潮。③“員工永遠是第一”。顧客的滿意度是從員工的滿意開始的。這是當前需要很好解決的問題。如果“老板”把自己當作“救世主”，這充其量是19世紀的思維。（2）問題與思考①能否總結出FedEx形成驕人業績的基礎是什么？②市場經濟環境中，個人的意志品質是對失敗者的真正考驗。弗雷德·史密斯的個人素質是否能引起我們的一些思考？③弗雷德·史密斯的事業生涯中，可以說運氣（也可解釋為機遇）也是成功的因素之一，你相信運氣嗎？④“員工永遠是第一”在當今的企業管理中，員工能擺在第一嗎？這句話又應擺在什么位置上？你了解的企業中，員工在企業中的位置如何？⑤弗雷德·史密斯曾受教于一位軍官：“上尉，只有三件事你必須記住：射擊、行動和聯絡。”這一忠告，使弗雷德·史密斯受益匪淺。你能理解這句話嗎？

內容回顧：同學說說…

本案例將描述TRU在日本的發展過程。1．進入日本在1992年1月6號星期二，乘直升飛機到達的美國總統布什出現在日本的第二個TRU商店開張慶典上。布什總統感謝到會的官員，并且高度贊揚了經貿清障機構(SII)取得的成就。它掃除經貿屏障，為美國創造更多的就業機會，給日本消費者帶來了世界一流的貨物。幾乎沒有美國人注意政治家公開露面的慶典將有很高的意義。然而奇怪的是，在美國總統出席的該慶典會議接下的幾周里，立即對日本玩具工業的賣主產生了沖擊。日本TRU與其日本的供應商之間的談判突然取得進展。案例四

美國TRU進軍日本玩具零售業（1）背景介紹第一個TRU商店于1957年在華盛頓城區由查爾斯建立。接下去10年多的時間內相繼有三個商店開張。1966年，他把商店以750萬美元賣給了州際商店。由于與其他州際商店的分離，使得這家商店瀕臨破產。1978年查爾斯通過一個管理領導的付款會議重新獲得商店的支配權。TRU的策略主要以價格，多選擇和開架為依據。在1983年，TRU開始大規模擴張，公司進入兒童時裝市場，并且形成了國際格局。第一個國際性的商店于1984年在加拿大成立。TRU知道如何在它進入的每一個國家中適應不同的富有競爭性的零售狀況。為了更好的服務顧客，TRU把商店管理者的薪水與對顧客的服務態度聯系起來，并且試著推行“店中店”和“店”的想法。TRU專賣店作為“種類殺手”，不僅僅是玩具店且通過零售種類競爭。為了更好與降價零售商競爭，1994年推出“大玩具書目錄”、“電子玩具目錄”和互聯網幫助商品買賣。此外，不同能力孩子的玩具指導書為有著殘疾孩子的家庭提供了專業的玩具評價，提供的補充物增設了一個項目——提高特殊孩子的健康照顧。（2）日本見聞日本是世界上第二大玩具市場。日本玩具協會的玩具統計數字估計：全日本玩具市場零售額的規模1991年基本在932至950億日元。當TRU設計方案進入日本市場時，首先必須處理當地法律和政策所帶來的障礙。最大障礙是在1974年生效的大商店法。這項法律聲明必須征得當地商店主的同意，否則一個外來占地大于5400平方米的零售店不能在當地開張。關于TRU難于開設新的商店的事實在日本和美國的報上得到了公眾的廣泛注意。TRU由于不能得到任何商店的開張許可，只得通過美國貿易代表處和其它渠道尋求幫助。日本商業在這一事情上的游說已經開始幾年，其目的是為了給美國關于大商店法的談判施壓。

MITI表示他愿意放松大商店法方面的限制。1989年春天的一篇報道中，稱這個表態是“20世紀90年代日本零售業的先見”。當KabulnMuto擔任MITI的董事時，他鼓勵適當的更改大商店法規定，不僅僅是對改變大商店法這部法律的解釋。日本政府開始討論這個問題時。

（3）日本的配送和零售環境日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會，特別強調保持和諧和避免矛盾。對社會慣例的敏感性，在日本對于營造一個成功的商業聯系起著至關重要的作用。因為日本的商業是建立在長期的聯系和信任基礎上的，所以進入日本市場通常需要一個長期的承諾。日本的商業系統對熟人有利，對新來者不利。日本是一個多山國家，1．24億人口。70％的人口聚集在占日本領土僅20％的海濱地區，人口密集的日本城市有著非常高的物價。因此房屋和商店是非常小的。日本的家庭主婦的廚房很小，只能有很小的空間儲存新鮮的食物，購買幾乎是每天必須的。日本的配送系統包括許多中年人和160萬父母店，其中一半的店只供應食品。日本平均每家零售店只有3200平方米的建筑面積和有限的儲存空間。日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品，包括他們的鄰居店，特別是食物方面。小商店占了日本零售額的56％。與此相比，美國只占了3％，歐洲只有5％。

（4）改變日本的大商店法

20世紀80年代，由于財富水平的提高，更多的日本人開始到國外旅游。面對新文化，日本的消費者們開始對日本的高價格，政府的制度，配送活動提出質疑，大眾在傳統商業方面的觀點發生了改變。在1992年1月31日發生了進一步的變化，對于包括超市和百貨公司的1號大商店法，最大規模從原來的1500平方米擴大到3000平方米(大約30000平方英尺)。在東京和主要大城市的商店例外，它的最大規模可達到6000平方米。

（5）在日本的創業TRU在日本的發展是個非常艱辛的歷程，因為日本玩具零售商和批發商埋怨TRU將會把他們擠出商界。在尋求可租借的零售空間時，TRU發現一些人不愿意租借地方給TRU，因為他們怕會使當地的商業當事人不安。更嚴重的是，玩具賣主由于擔心和玩具零售商直接的長期聯系遭到破壞，拒絕賣貨或直接賣貨給TRU。但日本TRU副董事RobertNakasone是一個美籍日商。他充滿信心地指出，和日本玩具制造商的爭端能被解決。

TRU在日本開第一店，所在位置位于東京東北40里處。在這家商店的前面有著彩色的、TRU英語的招牌和可供850輛汽車停靠的停車場，其樣式類似于美國的其它TRU商店。它比期望的要小，零售店的建筑面積大約只有3000平方米，對比而言，美國商店的平均建筑面積有46000平方英尺。即使如此，它仍是日本玩具商店平均面積的10倍多。日本典型的小玩具店貨物種類在1000到2000種之間，而日本TRU一開始就達到了8000種，最終它的貨物種類增長到了315000種。TBU的狀況在報紙上公開后，在開張的那天大約有17000個顧客光臨，這創下了TRU開張銷售的新記錄。

2．TBU歷程：美國、日本

1995年1月16日，TBU總部已算過全世界新開張的零售店中，其銷售和存貨水平48％的銷售量集中在一年中的最后一個季度——即歡樂瘋狂圣誕購物之時，得出的消費數據制訂了下個月舉行的“美國國際玩具展”購買計劃。“美國國際玩具展”是每年在紐約舉行的大型展覽會，其攤位超過1600個。當TRU在歐洲、亞洲和澳洲迅速擴張的同時，它也面臨著新的問題和競爭。TRU必須從事于解決獨特的地域性問題。諸如供應商、當地的法律法規和對全球性玩具的感興趣的群體。公司的經營策略也必須適應于每一個地區。

TBU在日本的運作是成功的——13個新的商店計劃于1995年開門營業，屆時，其總數將達到37個。入駐日本不容易，強大的商貿壁壘，高額的資金注入，傳統的商業文化和新一代的銷售對象，日本在繼續提出商業經營中的諸多問題。

（1）在美國①玩具業。盡管有很多銷售良好的傳統玩具和游戲，但很多玩具在不同年齡組中的不同方面，其流行情況和銷售情況都有一個限度。大約40％的零售玩具是新產品，玩具業中的每一個零售商都在不斷地尋找成功，但失敗卻是常事，只有1／20的新玩具會持續到下一年。因為父母投入了更多的是關注玩具對兒童的影，所以公眾對玩具是否接受就變得重要起來。近年來由于玩具制造商之間的合并，形成了和TRU不相上下的公司。玩具制造商通過擴大他們產品的生產線而加強了對零售商的影響，玩具行業的前五大零售商——TRU，WalMart，Kmart，TargetStores和Kay—Bee玩具店，大約占據了美國玩具市場的60％。玩具制造商通過幾個轟動的作品影響零售商們接受他們生產的所有產品。對零售商來說，他們需要從制造商那邊得到大量的回扣、廣告津貼、商店展覽的貸款，這些將會產生一些矛盾。由于需求不確定，零售商通過嚴格控制存貨數量來降低風險。當商店開始應用及時配送時，就出現了無法滿足訂單的貨物量的情況，貨倉不得不及時更換從貨架下拿下的貨物。這就產生了銷售的速度有很大的差異。制造商和零售商們都面臨著決定存貨數量多少的困難。

②物流業。有效的物流運作對于維持TRU的價格和選擇策略有著重大的作用。TRU是零售業中第一個率先采用電腦技術管理存貨和實現配送自動化的。使用有效的存貨跟蹤系統和配送網絡系統，使TRU即使在銷售量猛增時，21個配送中心足以代替以前舊的配送供應鏈，有效的通信設施成了控制存貨數量和控制花費的有力工具。快速的商店補貨系統消除了倉庫積壓。當TRU成熟時，它已經發展了一個快速有效的完善的系統。銷售被電腦跟蹤，這個電腦通過衛星掃描裝置與現金收入記錄機相連接。當TRU提高效率和完善在美國的控制系統時，也給它在國際市場上帶來了許多競爭的優勢。（3）在日本①日本TRU管理模式日本TRU的運作和美國TRU商店十分相似。職員少得難于被發現，商店采用機械化的記賬手段。然而有一個不同的是：商店的行竊行為非常少，以至沒有任何隱藏著的安全攝像機，這里需要很少的其他防盜設施。美國TRU的商品的價格最初只比其對手低10％，這就使得TRU立足于寬選擇和存貨供應方面的競爭。然而日本TRU作出進一步降價的表示，并且依靠效率的提高來從賣主那里獲得更實惠的價格。日本TRU繼續保持擴張勢頭，成功的擴張必須要注意到幾個相關的問題：●商店需建在人口多、交通便利而花費又不高的地方。●TRU仔細設計新店建設費，大約是美國建筑物的三倍。●當新店開張時，TRU不得不仔細考慮供應和配送容量方面的增長。

②日本TRU的運作從日本制造商中直接購買需要不斷爭取，TRU成功地減低了和50多家日本玩具制造商的直接購買成本。培訓可以說也是一場戰斗。TRU招聘在美國受過教育的年青日本人去進行操縱計算機系統的培訓。此外，從美國來的管理者被送去日本培訓和發展能對日本市場需求作出反應的工作人員。日本的商店像TRU在美國的商店一樣，實行計算機控制。在這個系統中，商店管理者單獨負責其商店運作花費。

③日本的供應鏈

TRU進入日本后，就有機會通過在日本銷售美國玩具來樹立好感。TRU不僅能為日本市場選擇產品以及提供貨源給賣主，還能提供必要的銷售信息去支持和發展產品銷量。TRU不僅提供好的樣式多的產品，還能為制造商創造機會拓展市場以及尋求新的買賣特權。

TRU建立了自己的進口公司，提供碼頭貨物的直接轉讓。商店的進一步開張使得日本的TRU增加了貨物量，同時也使得日本能議定更好的價格和發送的費用。然而，日本的TRU不能控制自身的入境物流。貨倉定在哪里很難決定，日本人認為其屬于勞動力密集且臟和危險的作業。日本TRU正在迅速的達成關于增加配送和物流中心的協議。第二個倉庫和配送中心計劃建在靠近東京的大港口城市——橫濱。然而，更多的商品進入此行業后，卻引發了新的競爭性的問題。自從大商店法發生改變后，低價出售商品的數目開始增多，這對日本的TRU構成了威脅。3．評述

一個地區或一個國家的市場進入和開發，歷來是市場營銷戰略中最為艱難的選擇和決策之一，本案例通過對美國TRU進入日本玩具零售業市場的全面描述，對國內許多業內的企業家無疑是一個有益的提示。在經濟發展走向全球化的今天，僅就零售商業而言，國外大型零售商業企業進入中國已成現實，國內商業零售企業走出國門，開拓國外市場也必然成為趨勢，也是中國作為世界大國最基本的行為表現之一。日本作為東方國家，受儒家影響頗深，在民風民俗、消費習慣等諸多方面，與我國國民有許多相同、相通或共融之處。因此認真研究美日貿易中的許多問題、經驗與教訓是十分必要的。

（1）特點與啟示

在本案例中涉及的幾個重要特征與我國國民有較多的相似性。①日本已經成為國民收入很高的國家，盡管出生率低，但玩具銷售額一直在增長。這與我國居民樂于為子女投資是基本一致的。②日本是一個具有階層組織和東方群體特色的社會，特別強調保持和諧和避免矛盾。習慣于社會慣例，和強調群體意識。③日本的商業是建立在長期的聯系和信任基礎上的，日本的商業系統對熟人有利，對新來者不利。“人熟是一寶”是東方民族的重要處世方式之一。④義務應是雙方都了解，并且把雙方團結在一起的一種相互關系。如果沒有償還能力，可能會使一個人感到臉面無光，覺得自己負了債務。儒家思想對“臉面”重視延續至今。⑤從購物習慣上看，一是，購買幾乎是每天必須的。二是，日本顧客喜歡從他們所熟悉的店主手中購置物品。這與大多數中國城市居民的購物習慣一致。（2）問題與思考①如何進入一個市場？其基本的市場調研和進入程序應主要包括哪些方面？②零售商如何利用物流來降低運營成本和銷售價格？③我國零售企業如何應對國外零售業的“大舉入侵”？④閱讀本案例后，你認為我國零售企業應如何“沖出國門”呢？

內容回顧：同學說說…案例五

美軍軍用包裝的發展與現狀認真研究美軍后勤包裝的發展歷程，借鑒其發展過程中的有益之處，避免重犯美軍犯過的錯誤，對于促進我軍軍品包裝和普通民用商品包裝的發展，完善我國軍、民品各自的包裝體系，具有重要借鑒作用。1．美軍的包裝管理體制

二戰時期，針對物資供應中不斷出現的包裝問題，在當時的陸軍部運輸局局長GROSS將軍的倡議下，成立了專門的包裝機構來處理出現的包裝問題。于是在1943年2月15日“供應勤務采購與分發處”成立了包裝科。該機構主要通過發展包裝規范來處理包裝問題。后勤部隊(ASF)有另外的部門從倉庫組織的角度來處理包裝問題。而該機構的成立也代表著美軍軍用包裝的正式誕生。陸軍和海軍都充分利用這一大好機會來發展軍用包裝。

隨著對包裝標志重要性認識的逐漸提高，美國陸軍部于1942年夏天成立了編碼標志政策委員會。該委員會的成立對結束當時混亂的包裝標志狀態，提高運輸效率起到了重要作用。到二戰結束時，陸軍和海軍都成立了自己的包裝管理機構來處理包裝中的問題，并且成立了陸海軍聯合包裝局來處理兩個部門之間帶有共性的包裝問題。二戰以后，成立了包裝聯合協調小組(JTCG／PKG)。經過半個世紀的發展，美軍已經形成了自己一套獨特的，日趨完善的包裝管理體制。現在美軍已經形成了四級包裝管理體制。最高一級是負責軍事設施和后勤的副助理國防部長指定專人負責包裝工作，決定有關包裝的政策和指令；

第二級是陸軍器材司令部，負責執行副助理國防部長的指示，具體承辦包裝組織計劃工作；第三級是該司令部所屬的“包裝、儲存與集裝箱化中心”(PSCC)，它是美軍物資包裝的中心機構。作為具體實施包裝管理的單位，它的主要職能是；①在包裝、儲存、運輸、裝卸和集裝箱化等方面制定政策、程序與標準，并向陸軍器材部領導機關提出合理化的建議。②在物資包裝與儲存方面，擬制國防部指示與條例、三軍通用條例與聯合后勤司令部條例，并提出相關建議。③確保所提出的包裝要求適合用戶需要、適用于陸軍物資采購業務。④進行陸軍實用的新包裝、新材料與新包裝工藝的評定試驗。⑤進行材料、儲存方法和物資搬運方法與裝備的評定試驗。⑥完成價值工程研究，確保陸軍器材部所屬各二級部所提出的包裝方法達到節約成本的最佳效益。第四級是分布在各地的有關機構，即以軍事倉庫為主的負責包裝工作的管理部。2．軍用包裝標準化

美軍是發展軍用包裝標準較早的國家之一，從美軍軍用包裝誕生的那一天起，美軍軍用包裝標準也就同時誕生了。1945年陸海軍聯合包裝局成立，該局成立后制定了一系列通用包裝規范。其中包括著名的JAN—P—108。到二次世界大戰結束時，該局已經制定了大約36個包裝通用規范。從四十年代末到五十年代初，美軍在各個領域制定了一系列包裝規范和標準。1952年，海軍航空器材供應處制定了軍用標準MIL—P—116，該標準將儲存方法分為三大類共21個子類。此時各軍兵種積極發展武器系統，這就要求制定相應的包裝要求。由于美軍對包裝標準或規范的制定沒有統一的計劃和協調，各軍兵種都獨立發展自己的包裝規范，從而造成了大量規范和標準的重復制定，使標準體系比較混亂。針對這種情況，美軍通過運用這一整套標準體系來組織指揮產品的生產和研制，并有效地控制了招標與投標的競爭過程。整個標準體系貫穿了軍用裝備包裝的研制、審查、訂購、裝卸、儲存使用和管理等各個環節，使整個包裝工作做到了有法可依，增強了包裝的可操作性和通用性，方便了軍方、訂購方和承制方。3．軍用包裝的人才培訓美軍早在二次世界大戰時就提出“要有一批完全合格的人才來從事包裝工作”。美軍除了利用軍用包裝學校來培訓人員之外，還充分利用地方包裝院校包裝教育和人才資源，為部隊提供人員培訓和聯合進行包裝科研活動。由于美國地方的包裝教育比較正規，在大學中設有包裝系，開設有關包裝原料、包裝設計、包裝機械、包裝試驗等十多門課程，另外還為軍隊系統開辦先進包裝系統、高級包裝材料等課程和講座。通過與地方包裝院校的聯合，美軍從中彌補了軍用包裝培訓的不完整性，使自己的包裝人員始終具有較高的素質，掌握較先進的包裝技術。4．建立、健全軍用包裝科研和檢測機構

由于軍用裝備的包裝不同于一般的商業包裝，軍用裝備的運輸和儲存環境通常是最為惡劣和不可確定的，軍用包裝的設計和檢測同普通商用包裝的設計和檢測有很大的差異。建立軍用包裝科研和檢測機構是軍用包裝工作的重要組成部分。5．在軍用包裝工作中實行質量保證

要保證產品的包裝不但能夠滿足內裝物的要求，還要盡量降低成本，不造成過度包裝，就必須從產品的訂購環節開始對產品的包裝設計和包裝質量進行監督和檢測。美軍把產品包裝的質量保證和合同管理緊密聯系在一起，從而在一定程度上解決了這一問題。美軍現行的質量保證體制規定：①承包商應對其所提供的產品質量和服務負責，政府有權終止或者返還不合格的產品。②國防部所屬部門應保證所設計、研制、生產、購買、儲存的物資符合規定的要求。為了實現上述目標，美軍由專門的質量保證代表對物資進行檢查和測試，以確定其是否符合要求。6．評述本案例是介紹包裝在美國軍用物資物流中的應用。按現代物流的主流觀點，現代物流的形成是源于“二戰”時期美軍軍用物資的后勤供應。美軍軍需供給中不斷改建和完善的包裝體系對戰爭的有效支持的確有目共睹。這套體系不僅對美國民用包裝的發展起到積極的促進作用，而且也值得我們在建設與國際接軌的包裝機制中借鑒。

（1）特點與啟示①有效健全的包裝管理體制是包裝業發展的基礎。我國當前包裝業的發展速度是不容置疑的，但必須指出，由于管理體制的不健全，使商品包裝中，在包裝標準、規格、檔次與商品價格關系等方面尚存在多種問題，建立統一的、名副其實的包裝管理機制勢在必行。②案例中十分清楚地反映出包裝標準化的重要性。③包裝教育與包裝人才的培訓應是整個教育體系中的一個重要組成。但我國這方面的教育水平和專業數量等都難于和發達國家相比。④案例中對包裝質量的管理和要求是特別值得我們借鑒的，現代包裝工業早已突破保護商品安全和促銷的基本要求，包裝本身對可持續發展與消費安全的作用已越來越大，這不能不引起我們的高度重視。（2）問題與思考①應當如何建立我國的民用包裝管理體制？你了解國內包裝管理中的主要問題嗎？②如何解決包裝標準化中的與國際接軌和有中國特色？③閱讀本案例后，你是如何對包裝進行再認識的？④你認為應當如何解決民用包裝中普遍存在的超豪華包裝，以及時有出現的包裝不足這樣兩個極端問題。（END）內容回顧：同學說說…案例六

一汽大眾的“零庫存”1．實現“零庫存”的方法（1）進貨的“零庫存”處理流程

一汽大眾的零部件的送貨形式有三種：第一種是電子看板，即公司每月把生產信息用掃描的方式通過電腦網絡傳遞送到各供貨廠，對方根據這一信息安排自己的生產，然后公司按照生產情況發出供貨信息，對方則馬上用自備車輛將零部件送到公司各車間的入口處，再由入口處分配到車間的工位上。第二種叫做“準時化”，即公司按整車順序把配貨單傳送到供貨廠，對方也按順序裝貨直接把零部件送到工位上，從而取消了中間倉庫環節。第三種是批量進貨，供貨廠每月對于那些不影響大局又沒有變化的小零部件分批量地送1—2次。（2）在制品的“零庫存”管理

公司很注重在制品的“零庫存”管理，在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬惡之源，用以形容大量庫存帶來的種種弊端。在生產初期，捷達車的品種比較單一，顏色也只有藍、白、紅三種。公司的生產全靠大量的庫存來保證。隨著市場需求的日益多樣化，傳統的生產組織方式面臨著嚴峻的挑戰。在整車車間，生產線上每輛車的車身上都貼著一張生產指令表，零部件的種類及裝配順序一目了然。計劃部門控裝車順序通過電腦網絡向各供貨廠下計劃，供貨廠按照順序生產、裝貨，生產線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原本復雜的生產變成了簡單而高效率的“傻子工程”。令人稱奇的是，整車車間的一條生產線過去僅生產一種車型，其生產現場尚且擁擠不堪，如今在一條生產線同時組裝2～3種車型的混流生產線，卻不僅做到了及時、準確，而且生產現場比原先節約了近10％。（3）實現“無紙化辦公”隨著物流控制系統的逐步完善，電腦網絡由控制實物流、信息流延伸到公司的決策、生產、銷售、財務核算等各個領域中，使公司的管理步入了科學化、透明化。公司已實現了“無紙化辦公”，各部門之間均通過電子郵件聯系。2．評述

“零庫存”是現代物流中的管理理念，它實質上是在保證供應的前提下，實現庫存費用最低的一種管理方式。工業生產和商品流通過程的階段性目標并不一樣，商業企業組織商品流通的目的是保證市場商品供應，而市場波動與供求不協調是完全正常的經濟現象，但每當出現供不應求現象時，企業為能保持經常性的供求平衡，一般采取增加庫存，保證供應的作法，實質上是加大了流動資金的占用量。工業生產過程的復雜程度是眾所周知的，在傳統上，為適應這種復雜生產所形成的大量原材料、配件、在制品、各種零部件的庫存，及由此造成的大量資金占壓，已成為許多企業的一塊頑疾。本案例中，一汽大眾實現的“零庫存”，無疑是一個有意義的啟示。（1）特點與啟示

①一個目標，多種途徑。一汽大眾為實現“零庫存”，采用了三種有針對性的零部件的送貨形式：一是，電子看板；二是，“準時化”；三是，批量進貨。三種方式各有適用范圍，這就作到了因地制宜，因事而異，利用不同方式，共同實現“零庫存”的系統目標。②信息化、網絡化是現代企業發展的基本方向，而在現實中如何實現信息化呢？一汽大眾“建立了與自身情況相適應的物流信息系統”的作法是值得借鑒的。它的物流控制系統沒有采用德方系統，而是根據自己企業固有的特點定身打造的，不僅成本低廉，更重要的是能夠實實在在的滿足需要，取得效益。這一點，很值得我國的一些正在打算引進與開發物流信息系統的企業借鑒。③一汽大眾在物流系統運作的各個環節及其流程中，特別注重的一點便是竭力降低其庫存。（2）問題與思考

①如果你作為公司的決策者，打算怎樣對待引進物流信息系統或自行開發物流信息系統?二者的利弊各是什么？②怎樣結合自己企業的實際來開發或引進最恰當的物流信息系統?③要認真考察影響物流信息系統運作的各種因素，及這些因素的不同影響程度。④物流信息的引進開發與物流業務流程再造的關系如何?⑤我國的制造業企業應如何利用現代物流方式，實現低庫存和“零庫存”？內容回顧：同學說說…案例七“零庫存”管理的典型

----豐田看板方式

豐田公司的看板管理是一種生產現場管理方法。它是利用卡片作為傳遞作業指示的控制工具，將生產過程中傳統的送料制改為取料制，以“看板”作為“取貨指令”、“運輸指令”、“生產指令”進行現場生產控制。看板有助于實現整個生產過程的準時化、同步化和庫存儲備最小化，即零庫存。1．原理

看板管理的基本原理如下圖所示：

由上圖可以看出：“看板管理”是由代表客戶需求的訂單開始，根據訂單按產品結構自上而下進行分解，得出完成訂單所需零部件的數量。在生產過程中，看板起到指令的作用，通過看板的傳遞或運動來控制物流。2．形式

看板形式很多。常見的有塑料夾內裝著的卡片或類似的標識牌、存件箱上的標簽、流水生產線上各種顏色的小球或信號燈、電視圖像等。看板主要可以分為生產看板和取貨看板兩種不同的類型。

（1）生產看板

生產看板是在工廠內指示某工序加工制造規定數量工件所用的看板，內容包括：需要加工工件的件號、件名、類型、工件存放位工件背面編號、加工設備等，如表1（2）取貨看板

取貨看板是后工序的操作者按看板上所列件號、數量等信息，到前工序領取零部件的看板。它指出應領取的工件件號、件名、類型、工件存放位置、工件背面編號、前加工工序號、后加工工序號等，如表2所示。3．過程日本豐田公司利用看板進行生產現場管理的過程如下圖2所示。

圖2中，在總裝配線上有許多工位，每個工位有相應的存料點。各加工線上有多個工序，每個工序附近有兩個存料點：一為進口存料點；二為出口存料點。

4．評述

怎樣實現零庫存，一直以來是現代企業在進行庫存控制時所追求的最佳狀態，現在普遍認為從理論上實現零庫存的途徑有如下幾種：①委托營業倉庫存儲和保管貨物。②推行配套生產和“分包銷售”的經營制度。③實行“看板供貨”制度。④依靠專業流通組織，準時而均衡供貨。（1）特點與啟示

①豐田看板方式的特點是在企業內部各工序之間，采用固定格式的卡片由下一個環節根據自己的生產節奏逆向向上一個環節提出供貨要求，上一個環節則根據卡片上指定的供應數量品種等即時組織供貨。供方準時、同步向需求者供應貨物，使工作流程順暢，不發生貨物停滯與貨物短缺的現象。②豐田看板方式的應用，可以最大限度地減少庫存，由于任何工作地只有憑“看板”才能從上道工序領取制件，以補充被下道工序取走后制件的短缺，這樣，利用看板的周轉傳遞，可使制件的占用降至最低，從而實現“零庫存”。③豐田看板方式強調的是各部門之間的協作與緊密配合，特別是每一個上下道工序之間在時間與數量上的有效銜接，缺少這一點“看板”將無法正常運作。（2）問題與思考

①看板管理和準時制在日本豐田公司已有近半個世紀的實踐過程，而在我國企業中，看板和準時的管理方式，還更多地是作為理論界和教科書中的話題和內容。如何借鑒看板方式，如何形成更有效的有中國特色的企業管理模式，應當是我們共同的思考。②從微觀操作的角度看，應當把形成看板管理的“適時適量”理念同樣作為實現我國物流現代化的基本觀念。③如何理解看板管理在我國物流業中的實用性？④你認為在我國企業管理中是否適宜推行看板管理？原因是什么？內容回顧：同學說說…案例八俄亥俄工具公司對供應商的選擇1．背景俄亥俄工具公司設計出了一種新機器，該機器比市場上同類型的所有機器都要好。估計機器投產后年銷售額約20萬美元。該機器競爭上的最大優點是有一個獨特的凸輪部件，從而使得操作者能夠快速調整好設備。為了實現機器設計方案的優勢，每臺機器需要的兩個凸輪的制造公差要求很小（工件樣圖省略）。加工的可能方法會限定鑄件的類型。另一個可能的辦法是粉末冶金。

2．選擇

俄亥俄工具公司確定了三個可能的供應商。基本情況如下：（1）供應商A供應商A位于1000英里以外，是粉末冶金領域的巨頭之一。為本批工件供應商A提出的報價如下：（2）供應商B供應商B距俄亥俄工具公司300英里，相對來說，是粉末冶金領域的新手。供應商B提出新一輪報價如下：

該報價包含了對零件圖的相應修改，也就是供應商B負責對零件的機加工，加工成本已包含在報價中。（3）供應商C第三個供應商，即供應商C，俄亥俄工具公司以前沒有同它做過生意，但這次也希望它就凸輪報價。供應商C是一個大型汽車公司的一個附屬公司，在技術上有很好的聲譽。供應商C對該工件的報價如下：評審以上三個報價，很明顯供應商B的成本相對較高。采購經理通知供應商B要求對其成本進行復審。修改后的報價單如下：工具公司最終選擇了B供應商作為供應商。

3．評述

在供應鏈管理原理中，其中有兩個基本過程，一是，供應商選擇，二是，供應商管理。俄亥俄工具公司的選擇過程，正是對供應商選擇和管理過程的最好拴釋。供應商選擇時的一般要求是：信息共享、風險共擔、利益“雙贏”。制造商與供應商的良好合作關系，應體現為：①讓供應商了解企業的生產過程,使供應商能清楚企業所需原材料、配件的規格、質量、數量、期限等；②向供應商提供自己的經營計劃、經營策略等，使供應商了解企業的發展目標；③供應商與企業間要明確相互的責任，相互的利益所在，以保持團結一致，達到雙贏目的。（1）特點與啟示①俄亥俄工具公司在選擇供應商之前，首先要確定加工的技術方法，在選定的三種技術方法中，一是，放棄了由實心棒料加工的方法；二是，鑄造成為零件加工的可能方法，但又難以實現加工的精度和表面；三是，一個可能的辦法是粉末冶金。最終，俄亥俄工具公司決定在從事粉末冶金工業的三位供應商中進行選擇。②在供應商的選擇過程中，B的報價最高，但隱含其中的運費（B為0．005美元而A和C企業是0．012美元）和信譽，可以使俄亥俄工具公司得到實際利益。如果不考慮信譽因素，報價高低是可見的優勢或劣勢，而運費則是內在的實際利益或損失。這一點體現的正是“第三利潤源泉”的涵義。（2）問題與思考①對比三個供應商的4次報價及相關條件，談一談你對價格、工藝、質量、信譽之間關系的想法。本案例中對三個供應商的描述是很值得我們思考的。②你對俄亥俄工具公司選擇B供應商是如何認識的？你是否注意到信譽和運費在其中所起的作用？③你是如何看待俄亥俄工具公司接受了B供應商降低加工標準的做法？④企業間的交往、協作是企業發展與管理的一個趨勢，這是一個選擇供應商的典型案例，閱讀后，你認為選擇合作伙伴、供應商等應當有那幾個基本標準？（END）內容回顧：同學說說…案例九:turboCRM在汽車行業中的應用

1．背景與發展CRM強調“以客戶為中心”的管理方法，將客戶，而非產品，放在提高企業競爭力的中心位置，這一思想非常適合正在急于尋找不同于價格戰、廣告戰的競爭策略的中國企業。這里將結合4家汽車銷售公司的案例來了解這種系統。

（1）行業發展經歷轉折汽車行業的發展正在經歷著重大的轉折。過去，汽車行業的生產規模是決定企業競爭力的決定性因素。因此，在擴大生產、提高生產效率等方面一直是汽車行業的主要關注點。而今，全國三大汽車集團的領導地位正在逐步確立，各集團都在積極尋找新的管理方法和策略，以更好地確立在中國汽車消費市場的地位。（2）競爭模式發生轉移汽車行業的競爭正在逐步從“以產品為中心”的模式向“以客戶為中心”的模式的轉移。所謂“以客戶為中心”的管理模式，是將客戶資源作為企業最重要的核心資源。客戶關系管理的核心是客戶價值管理。它將客戶價值分為：既成價值、潛在價值及模型價值。反映到我國的汽車行業前端管理中，呈現出以下的特點：

①整合現有銷售渠道，以實現信息共享。市場營銷是汽車工業發展的關鍵。從整個汽車行業的銷售體系來看：●對于汽車經銷商來講，必須管理多樣的復雜的最終消費客戶群體，包括私人購買者、同一單位的購買者(大客戶)、出租車公司等不同的客戶類別和信息；●對于汽車生產企業的銷售公司來說，管理網點就是管理現有銷售，保證銷售業績的最主要方面。

為了實現從代理商到用戶的單層次銷售，要完成這樣規模的經銷商和生產廠商之間即時的大量的信息互動，必須依靠現代化的規范的手段和工具，建立新的銷售體制。這樣的銷售體制正在逐步向國際市場的規范的銷售方式靠攏(如圖8—3所示)。圖中可見，國外的汽車銷售渠道普遍較短，無縱橫交錯現象，非常簡潔。

我國汽車銷售公司也在嘗試這類體系，并且有一部分運作也較為良好，取得了不俗的業績。但從我國許多企業來看，由于計劃經濟模式下遺留問題較多，汽車出廠渠道難以控制，“暗箱操作”不乏存在，有時甚至出現高級代理商的進貨價反而高于低級代理商的情況，產品銷售難以按既定的框架運行。這樣就使得銷售網絡變得混亂。國際大公司中代理企業與生產企業需要真正做到“利益共同體”。要達到這種效果，及時的信息傳遞是必不可少的。而且這種信息傳遞不是簡單的日報、周報、月報的形式，而是實時的準確的信息共享。隨著數據積累的不斷深入，信息共享成為現實。信息就是財富，在汽車行業這樣高投入、高產出的現代工業行業中，將體現得更加明顯。

②形成“四位一體”的營銷服務體系。在現今的中國汽車銷售模式中，主要有：以整車銷售、配件銷售、售后服務、信息反饋組成的“四位一體”專賣店和汽車有形交易市場兩種。③日益注重售后服務滿意度。代理商在專營化、多功能、全方位上下功夫，完善服務體系、注重售后服務的滿意度正在成為提高競爭力的重要方面。要服務好客戶，必須能夠將信息整合在客戶的檔案中，能夠迅速地查詢到客戶的購車情況、購車型號、保養情況等等，這正是客戶關系管理的強項，所有的這些都將使售后服務得到改善，增加客戶的滿意度。2．TurboCRM系統應用

TurboCRM的應用解決方案在實施的過程中分為一期方案與二期方案。（1）一期方案一期方案為：在生產廠商和經銷商中利用TurboCRM建立客戶信息平臺以實現以下幾個目標：

①統一和共享客戶信息。這樣做，能夠帶來以下幾個方面的好處：●就汽車經銷商而言，TurboCRM將客戶信息統一在一個信息平臺上，查詢到客戶信息，即可了解客戶的基礎資料。●由于這種客戶信息是動態的，通過客戶信息頁面，可以查詢到客戶購車的細節、時間、選購的配件、上牌照的時間等。這正是CRM的核心理念“以客戶為中心”的具體體現。●對于出租車公司這類客戶，汽車經銷商最關心的是出租車的數量，換購數量，某種車型占全部車輛的比例等等。●就汽車生產廠商的銷售公司而言，發展渠道是最為關心的問題。●另外，對于某些“以銷定產”的大、中型客車或豪華轎車的生產廠商而言，銷售過程較長，流程復雜，能夠方便地將這些與客戶打交道的每個環節的關鍵信息記錄下來，將大大提高生產廠商的效率。②細分目標市場掌握個性化的市場需求：●目標市場細分的背景。●TurboCRM系統對細分市場的應用。③為不同客戶提供連續性售后服務。（2）二期方案二期方案為：將生產廠商和經銷商之間的數據實現實時共享。在順利的實現一期方案的上述3個目標后，緊接著可以進行二期方案的推進，而在二期方案中需要實現的目標就是要建立統一的信息處理平臺。汽車銷售行業廣泛采用代理配送制的特點決定了要實現汽車生產廠商和代理商之間的“利益共同體”的目標，不僅僅要單獨解決生產廠商或代理商本身的客戶信息管理的問題，而且，要讓生產廠商和代理商之間達成信息交互的平臺，實現實時的信息傳遞。

TurboCRM系統同時建立統一的業務處理平臺。3．TurboCRM系統的功能與效果實施了TurboCRM后，公司內部所有方面的整合主要是通過TurboLink的這一套軟件來完成。通過TurboLink，在任何可以上網的環境中，汽車經銷商可以通過生產廠商主頁上的“合作伙伴”登錄名稱入口，查詢到經銷商向生產商所下的訂單的處理情況，了解到車輛產銷、提車的時間等。在率先采用TurboCRM的神龍汽車的生產和經銷商中，這種數據連接正在變為現實。這樣的解決方案保證了資金流、物流的順利流動，整合了廠商和經銷商的多個業務流程

（1）采用B／S基層結構

TurboCRM之所以能夠為汽車行業提供端到端的多個企業相聯合的解決方案，是和系統的B／S基礎結構分不開的。全面采用互聯網技術的TurboCRM系統是一個多層結構的系統，包括DBServer、ApplicationServer、WebServer和Browser端四層結構。（2）跨地域的網上管理模式汽車行業銷售網點分布地域廣闊，業務人員出差頻繁，管理上存在較多問題，為此，TurboCRM系統利用互聯網提供了跨地域的管理模式幫助客戶解決信息實時性和有效性的難題。由于系統采用了國際上先進的基于B／S的主流技術，為了解決汽車行業跨地域管理的難題，將TurboCRM系統安裝到企業現有的托管服務器上，而企業的分支機構和員工只要能夠上互聯網，就可以不受地域的限制，將業務的發展情況實時地反映到系統上，使企業的管理層可以隨時查看各地的業務進展情況。（3）提供應用系統ASP服務在汽車銷售這樣的傳統企業中，對網絡技術的應用和底層設置可能都不很成熟。因為在實施中就發現多數的汽車企業的信息化建設基礎薄弱，某些企業暫不具備較大規模投資的能力或者系統的維護能力。針對這樣的現狀，TurboCRM公司還提供網上應用系統的ASP服務，由TurboCRM公司提供專業的維護，企業人員只要能夠上網瀏覽新浪網，就同樣可以登錄TurboCRM，實現跨地域的應用，保證數據的整合。

4．評述

這是一個是關于TurboCRM系統應用的案例，是CRM系統在汽車行業的特殊應用，把握TurboCRM系統的實質，我們首先有必要對CRM的概念、核心管理思想、涉及的技術支持、主要功能進行比較全面和深入的了解。①CRM是一種旨在改善企業與客戶之間關系的新型管理機制，它實施于企業的市場營銷銷售、服務與技術支持等與客戶相關的領域。CRM的目標是一方面通過提供更快速和周到的優質服務吸引和保持更多的客戶，另一方面通過對業務流程的全面管理來降低成本。CRM既是一種概念，也是一套管理軟件和技術。

②CRM的核心管理思想主要包括以下幾個方面：●客戶是企業發展最重要的資源之一；●對企業與客戶發生的各種關系進行全面管理；●進一步延伸企業供應鏈管理。

③CRM涉及的主要技術。CRM解決方案涉及數據倉庫、網絡、語音、多媒體等多種先進技術，企業可以通過呼叫中心、銷售中心、遠端銷售和遠端市場中心以及基于互聯網的電子商務站點，進行與客戶的全方位交流，不同的技術和不同規則的解決方案被結合到一起，以建立一個CRM環境。

④CRM的主要功能包括以下五個方面：●任何與客戶打交道的員工都能全面了解客戶關系，客戶需求進行交易，了解如何對客戶進行縱向與橫向銷售，自己獲得的客戶信息；●能夠對市場活動進行規劃評估，對整個活動進行透視；●能夠對各種銷售活動進行追蹤，擁有對市場活動、銷售活動的分析能力；●系統用戶可不受地域限制，隨時訪問企業的業務處理系統，獲得客戶信息，能夠從不同角度提供成本利潤、生產率、風險率等信息，并對客戶產品、職能部門、地理區域等進行多維分析；●能全面提高銷售的有效性，改善企業與客戶的關系，提高