流程管理系列培訓6流程型組織2021目錄/Contents01020304流程型組織定義與特點端到端流程管理流程管理綜述如何建設流程型組織01流程型組織定義與綜述我管什么事這事歸不歸我管各管各的事出事了：沒人管；不歸我管這件事該我做這件事應該這樣做我做完了應該交給他出事了：該誰管？沒人管那就一起做好職能型組織與流程型組織的區別職能型組織流程型組織典型功能型組織的工作流可能的沖突缺乏流程指導的部門制度建設，副作用被放大，割裂本質上端到端、跨部門協同的業務流，甚至使制度成為部門權力爭奪的工具和工作推諉的借口，增加無謂的扯皮和無效勞動，助長部門墻。沒有流程指導的IT建設喪失了基于業務流的全局視野，造成信息和應用系統孤島，加重基層管理負擔，增加企業的員工培訓成本，甚至使IT成為累贅而不是提效工具，抱怨強烈。部門A部門B部門C部門D客戶客戶客戶客戶各業務領域盡可能并行作業后端業務領域的早期介入跨越職能的端到端貫通已識別風險的預定規避和應急規則經驗和教訓的固化基于歷史經驗、條件和事實數據的決策基于文件化過程的持續改進……可能的沖突流程端到端性質將極大影響企業文化，削弱以小部門為中心的唯上主義，增強以業務為中心的唯事主義文化，即以客戶為中心、為下游服務的文化。流程化的組織中，部門的利益仍然會存在，但唯事主義的文化導向，配合戰略互鎖和適當的績效管理牽引，將使各部門自身利益與其它部門關聯，使部門沖突提前到戰略規劃和業務規劃階段，通過規劃構建以戰略實現為目標的利益共同體，減少部門在做事時的摩擦和內耗流程型組織如何理解流程型組織IT是用技術手段把流程承載起來，是用技術手段來固化流程，提升流程的運作效率。在IT中跑的是固化的流程，本質上跑的是業務業務流為實現價值創造，從輸入客戶要求開始到交付產品及服務給客戶獲得客戶滿意，并實現企業自身價值的業務過程流程對業務流的一種表現方式，是優秀作業實踐的總結和固化，目的是為了不同團隊執行流程時獲得成功的可復制性。越符合業務流的流程就越順暢數據對業務流中信息的梳理是流程定義的前提，主流程集成貫通，本質上是數據的集成貫通；數據即業務流各作業活動的輸出ITIT承載的是業務流以及數據，IT支撐每一個作業以及作業輸出的數據，通過IT實現數據之間的集成運營業務流是一切工作的原點和基礎。流程描述的是業務流，

IT承載和使能的是業務流，數據是業務流中流動的信息，運營基于業務流開展流程型組織價值創造流程簡潔高效、組織與流程匹配運作高效、管理體系集成高效、運營管理卓越、持續改進的質量文化與契約交付的文化已經形成02端到端流程管理現代流程管理與傳統流程管理比較項目現代流程管理傳統流程管理思想流程管理思想職能管理思想時代21世紀（信息化時代）20世紀（工業化時代）管理部門專門的流程管理部門（模式：水平）各部門負責（模式：垂直）目標指導崗位開展業務業務的邏輯關系協同性以業務和流程績效出發實現各部門的協同關注職能部門沒有協同效率關注流程整體績效不考慮（只關注部門）設計方案以業務為主線設計以部門出發考慮工具用工具顯性化偏向紙上流程結果能指導開展業務、業務間無縫銜接業務脫節、溝通成本高、不能指導業務對比分析-層級式的流程管理層操作層戰略層構建以戰略為核心的流程體系；通過流程體系垂直方向的完整性，確保從戰略到執行的一致性。層級式的流程對比分析-端到端的流程銷售部設計部生產部服務部開始結束通過流程水平方向的完整性，實現跨職能的、端到端的的流程體系端到端的流程流程架構的作用1.全面診斷組織運營體系，找出業務發展或改善點2.梳理和優化組織業務流程，建立完善的組織業務流程體系3.引導各級管理者跳出職能管理模式下的垂直視角，從水平視角總管全局業務4.增強員工協同觀念，建立組織協同體系5.降低組織運營成本，規避組織變革風險6.基于業務進行管理分工，減少職能條塊式的管理分工流程架構視角流程架構規劃不是基于現狀，而是基于未來，要能夠支撐公司未來3～5年的戰略發展要求A流程視角B職能視角基于一級流程目標或客戶需求，去識別從起點到終點的完整價值鏈創造過程這條價值鏈上的所有活動都隸屬于該一級流程，不論這些活動歸屬于哪個部門從每一個一級部門出發，將每個部門視為一個一級流程，凡是該部門歸口職責相關的活動都劃歸到這個部門，不論這些活動是否在同一條價值鏈上。從流程視角完成流程規劃之后，通常一個部門的業務會被分散到多個一級流程里，一個一級流程往往也跨越了多個部門的業務。端到端流程定義定義端到端“從利益相關方需求出發到利益相關方滿意結束”的一條首尾相連、全程貫通的活動流轉過程。即：始于利益相關方需求，終于利益相關方滿意的一條完整的流程活動價值鏈條四類相關方通常企業在做端到端流程設計時，要考慮四類關鍵利益相關方：外部客戶、員工、合作伙伴/供應商、股東，而其中最重要的利益相關方是外部客戶價值體現要追求最終的成果，而不是過程的成果，體現了P（計劃）、D（執行）、C（檢查）、A（改進）閉環管理的思想；只有通過評估發現問題，采取改進措施，到計劃設定的目標達成，流程對相關方來說才是有價值的端到端流程特點ABCFED從以組織為核心到以端到端流程為核心從部門職能最優到端到端流程全局最優從單個流程管理到端到端完整價值鏈條管理從關注員工到關注端到端流程從關注任務到關注成果與價值從利潤驅動到客戶驅動特點端到端流程非端到端流程價值導向關注最終創造的價值，流程輸出有最終層面價值，得到利益相關方的認可；基于流程的價值與目的去定義流程環節與要求，而不是為了流程而流程任務導向關注如何完成業務流程操作，定義如何走流程，需要流經哪些崗位。流程輸出價值不明確，是內部定義要求的，不是利益相關方需求的客戶導向以外部客戶為關注焦點，是客戶需求驅動的流程設計；關注客戶的價值訴求，關注客戶的體驗與滿意度管控導向更多基于職能部門專業管控要求來設計，客戶導向更多體現為一種口號，沒有體現在業務流程設計中橫向拉通是從需求到滿意的全程流程價值鏈，從流程的目的、策略、信息、職責、IT、活動六方面實現拉通，做到首尾相連，全程貫通分散割裂是部門導向的流程建設，端到端流程未被定義，出現大量缺失、割裂、重復，端到端流程整體運行不順暢，且績效表現不佳全局最優基于全局最優原則有效設置了端到端流程多維度的績效目標，并基于多維度端到端流程績效目標去設計之下的二、三、四級流程局部最優未建立均衡一致的端到端績效目標，各分段流程單獨設計績效目標，目標之間不集成、不一致。更多的是基于部門管控要求，或基于分段流程內部客戶需求端到端流程定義端到端流程管理兩個核心問題：流程的客戶是誰？流程最終的價值產出是什么？端到端管理，不僅僅是流程的起點和終點。要想實現流程的端到端管理，需要實現很多管理要素的端到端開始結束活動1活動2活動3活動4活動n端到端：流程范圍、組織、所有者、意識、管理原則、目標、會議、表格工具、報表、IT系統、資源……廣義端到端流程管理組織的端到端組織的端到端：是實現業務管理端到端的基礎營銷中心大客戶部華南大區華中大區華北大區大客戶1廣州區深圳區大客戶1鄭州區湖南區大客戶1北京區天津區某公司的銷售組織框架圖大客戶需求往往與普通客戶差異較大，為更好服務大客戶，該公司專門成立大客戶部，設計組織的端到端，使大客戶服務流程得到徹底執行所有者的端到端端到端流程需要有一個統一的所有者，否則無法實現跨部門對流程設計、持續優化的協同開始客戶需求結束客戶滿意營銷中心財務中心生產中心客服中心端到端所有者：營銷中心總經理不同的職能有不同的管控目的，當發生沖突時需要采取達成共識的原則活動1審批1審批2活動1審批1審批2業務規則1業務規則2一致的業務規則業務部門審批通過財務部門審批不通過當出現沖突事件時，如何處理？誰說了算？原則是什么？業務規則的端到端流程目標的統一，本質上就是要求各部門對客戶需求和價值達成一致，各部門目標橫向協同性是確保實現端到端流程目標的必要條件原方案：各自負責建議方案：統一對成功定義目標的端到端作為流程執行的重要手段之一，會議也需要端到端設計，形成固定的會議節拍，并對會議要素達成一致概念形成市場研究技術評估市場測試產品推廣業績評估引進實施開發階段漏斗結構階段評審會議概念形成市場研究技術評估引進實施市場測試月-7.5-6-5-3034.5產品推廣某公司新產品研發端到端流程會議的端到端工具是流程的外在體現和載體，所以也需要端到端設計表格工具的端到端資源的端到端各部門的資源如果都是完全獨立的，就無法實現業務管理的協同公司管理層個人用戶服務事業部企業用戶服務事業部銷售部產品部市場部銷售部產品部市場部公司管理層個人用戶服務事業部企業用戶服務事業部銷售部產品部個人用戶市場組企業用戶市場組銷售部產品部市場中心課間練習1.3人為一組，寫出來你認為的公司的端到端流程，一共有幾個（在白紙上寫出來端到端名稱就可以：比如售后服務、客戶關系管理）2.填寫完成后交給人事伙伴03流程管理綜述流程管理中的點、面體系□企業里已經建立了很多制度規范，但是不清楚企業現在有哪些流程、還需要建立那些流程□不清楚用什么方式來描述流程□不清楚各個流程所屬的類別、重要等級□不清楚誰來負責管理流程，不清楚不同崗位在流程中的角色地位□不清楚誰來檢查流程的運作面解決的問題點解決的問題□不清楚怎么組織跨部門、跨崗位地開展一個流程的優化□不清楚用什么工具來優化設計一個流程□不清楚流程優化以后，企業的計劃、崗位、部門、報表、制度等方面如何配套改進，避免相互沖突。面：流程管理體系的整體建設點：圍繞一些具體流程的提升流程管理原則為企業注入“依靠流程做事”的理念流程為戰略服務流程設計要立足本企業的企業文化找準流程入口，理清路徑與節點，保證端到端暢通養成“遇到問題，先檢流程”的習慣監控流程實施流程運作高效不代表流程價值高。要設計與運作高價值的流程各流程之間的界面與節拍設計要銜接、和諧流程管理核心理念-七個反對1完美主義繁瑣哲學盲目創新沒有全局效益的局部優化沒有全局觀的干部主導變革沒有實踐經驗員工參加變革沒有充分論證流程進入實用23456704如何建設流程型組織知識管理金錢和教訓換來的優秀實踐，不斷積攢和持續經營的企業核心戰略資產承載業務管控匯集最佳實踐不斷有序吸收好的實踐，固化下來、推廣出去針對已識別（法律、法規、財務、內控、質量等）風險的規避和應急措施承載業務管控要求流程優秀實踐的積攢和固化AAR-行動后反思計劃是什么實際發生了什么為什么會發生這些事情下一次我們將如何改進美國軍方20世紀70年代首創，做為軍隊執行行動后的總結方法;知識管理實踐工具AAR-事后總結法改進方案是什么5W2H事后激勵AAR-行動后反思

活動/事件的事后總結活動/事件名稱

參與人員

填寫人

填寫時間

序號主要工作/活動預期目標實際完成情況預期與實際的差異原因分析改進建議1

2

3

4

5

6

7

8

流程型組織建設運營管理體系整合流程生命周期管理職能向流程轉變流程核心管理體系設計優化擴展應用流程到組織解讀：流程型組織建立與打造流程型組織建立與打造-POMMC模型P：規劃（Plan）基于整體戰略、結合企業的環境條件和業務發展情況，應有一個規則通過