PAGEPAGE12目錄1511一、緒論 224836二、內部控制環境相關理論 27571（一）內部控制環境概念 2353（二）內部控制環境的結構組成 3163751.組織架構及權責分配 3253182.發展戰略 3184193.人力資源 3126524.企業文化 3257475.社會責任 34121三、三門峽義煤集團有限公司內控環境基本現狀分析 417283（一）公司基本情況簡介 414468（二）公司內部控制環境現狀 4225781.組織架構 4142822.發展戰略 4279133.人力資源 5249374.社會責任 5223685.企業文化 63554四、三門峽義煤集團有限公司內控環境存在的問題及成因分析 611289（一）機構設置及權責分配不合理 6111141.內部控制機制不健全 65182.公司決策過于集權 76457（二）發展戰略不切實際 730849（三）人力資源制度不完善 718996五、三門峽義煤集團有限公司內控環境問題的優化對策 811242（一）完善企業機構設置 8209981.由集權制向分權制調整 8201962.由垂直式向扁平式調整 822504（二）發展戰略與公司發展相協調 957531.加強農村市場的滲透 911792.跨地域的融合 922692（三）規范人力資源制度 10280161.加強培訓制度的實施，整合培訓資源 10306612.培養提高各級銷售主管團隊經營的水平 1019535結論 1019205參考文獻 11一、緒論企業要想保證自身能在各種國家政策面前穩定健康的發展，其內部控制制度是否健全是一個重要的因素。內部控制是企業內部建立的使企業經營活動互相聯系、制約的方法和規程，而影響它的第一因素就是內部控制環境(李華，張偉杰,2022)。內部控制環境作為內部控制的根本和核心，是建立、實施、加強或者削弱內部控制的各個因素的總稱，是內部控制存在和發展的前提，它能夠保證內部控制的有效實施。因此，企業必須重視內控環境的建設,從而為企業經營效益提供有力保障。但內控環境涉及的范圍廣，企業要想建立良好的企業內控環境依然是一條漫長的路。任何組織的內部控制都是在特定環境下建立和實施的，內控五要素中最重要的就是內控環境(王志強，趙曉東,2021)。每個企業要想擁有一個運行有效的內部控制制度，就離不開控制環境的建立，因此，離開控制環境談內控是不可行的，要想使內部控制發揮作用，競爭中求發展，就應當從這一重要要素出發，由此可以想見建設與企業相適應的內控環境，才能在面臨危機時輕松應對。內控環境作為企業內部控制結構的核心，決定著企業的控制基調，影響著企業全體員工的行為和意識(陳立新，劉建平,2021)。本文從企業內控環境的角度出發，對三門峽義煤集團有限公司的內控環境的留存缺陷進行分析，從而完善企業內部控制環境，為同類行業內控環境的建設提供借鑒意義。本文首先闡述三門峽義煤集團有限公司內控環境的發展現狀，指出其內控環境中存在的缺陷，并及時對內控環境存在的缺陷給予相應的改進措施，從而完善企業內控環境，提高企業經營效益，在同行業內站穩腳跟。二、內部控制環境相關理論（一）內部控制環境概念內控環境是指對建立、加強或削弱特定程序、政策及其效率產生影響的各種因素。內部控制方法能否得以有效運行和實施，關鍵還得看內控環境，良好的內控環境是其他控制要素發揮作用的重要依據(周宏偉，吳俊杰,2020)。2008年我國頒布的《企業內部控制基本規范》將內控環境分為企業組織架構及權責分配、人力資源、社會責任、企業文化等要素。內控環境不僅包括國家政治法律、社會經濟形勢在內的外部環境；還包括了企業董事會、所有員工、監事會等在內的內部環境。從這些表現可以推見出內控環境對于建立紀律約束機制和影響員工控制意識、塑造企業文化有著重要作用，是其它要素的核心(鄭小軍，孫志強,2021)。內控環境作為一種特定的氛圍及條件，決定著企業的控制基調，影響著企業全體成員的控制意識和行為。（二）內部控制環境的結構組成內部控制環境主要包括組織架構及權責分配、發展戰略、人力資源、企業文化及社會責任。1.組織架構及權責分配

組織結構是內部控制的重要影響因素，良好的組織結構能保障企業風險評估、信息溝通、控制活動、內部監督有效運行(錢大勇，黃思遠,2020)。由此顯而易見組織架構是指企業按照國家相關法律法規、企業章程等，結合企業自身情況，明確董事會、監事會、經理層及各部門、工作程序和相關要求的制度安排，在組織系統中起框架作用(馬麗娜，何文輝,2019)。企業應結合自身業務特點設置組織架構，并明確各自職責權限，所采用的組織架構形式也應當有利于提升企業管理效能，保障各部門間信息有效溝通。2.發展戰略

內部控制包含五個目標，分別為合規目標、資產安全目標、報告目標、經營目標和戰略目標，其中戰略目標是最高目標，是關乎企業使命的終極目標，還是企業高層的行動指南，戰略目標正確，其他的四個目標才有意義(許志遠，林曉峰,2021)。發展戰略本身有著全局性，是企業發展方向的指南針，有助于找到自身市場定位。3.人力資源強大的人力資源是能夠提高企業經營效率的有效保證，是實現企業戰略的前提保障，人力資源開發機制不健全、結構不合理、或是員工的勝任能力不夠等都會導致企業日益衰敗(馮志剛，謝海濤,2022)。由此顯而易見人力資源包括企業高管、技術人員和普通員工。良好的人力資源能為企業帶來活力，并提升企業核心競爭力，要想如百事可樂那般長久不衰，就必須有強大的人力資源作支撐。為排除外界條件對方案輸出結果的干擾，本文在構思與施行過程中實施了一系列方法以確保數據的真實性和方案的可靠性。首先，本文細致剖析了可能影響方案執行效能的外部干擾因素。依據這些剖析，本文在方案設計初期引入了環境變動影響分析的技術，通過模擬各種外部環境場景來評估它們對方案成果的潛在沖擊，并據此優化方案的設計參數，以增強其靈活應變能力和穩定性，保證方案能迅速對外界變化作出反應，維持其有效性和實用性。4.企業文化企業文化是一個組織由其信念、價值觀、處事方式組成一種文化形象，包含有職工文化、管理文化和制度文化等，它是企業的靈魂，能為企業發展提供動力，企業文化是員工們日常工作中的精神支柱，能夠充分提升員工們的工作積極性，在本文的研究語境下這種情況被納入了考量還能保障內部控制的有效施行(鄧建軍，唐麗華,2021)。5.社會責任社會責任是企業發展的同時對于環境、廣大群眾以及社會所作的貢獻，一般分為：推動就業、產品質量、環保、職工權益保護及公益事業的援助等。企業是在創造價值的同時去踐行社會責任，社會責任不僅能存進企業經濟效益的提升，得到廣大群眾的信賴，有時還能得到政府的支持(程思遠，韓曉鵬,2022)。三、三門峽義煤集團有限公司內控環境基本現狀分析（一）公司基本情況簡介三門峽義煤集團公司是河南煤炭行業的代表性企業，深耕煤炭領域多年，三門峽義煤集團在曾經在2018-2020年三年連續獲得我國“國家煤炭企業榮譽金獎”、“國家優質納稅企業”以及入圍了“三門峽市優質煤炭企業”。三門峽義煤集團的發展是我國煤炭企業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著我國煤炭企業的發展狀況。公司秉承“實干創造未來”的企業精神，堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的經營理念，擁有一批高素質的管理人才和高素質的專業技術隊伍，吸收新創意，嚴把質量關口，全方位的服務跟蹤，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于煤炭市場需求進行不斷創新，使公司始終處于煤炭行業前沿，引領煤炭行業的發展。（二）公司內部控制環境現狀1.組織架構從公司的組織架構來看，三門峽義煤集團按照“董事會—總經理一各職能部門”的直線職能架構形成了本企業的治理架構。具體架構圖如下：圖3.1公司組織結構圖數據來源：天眼查2.發展戰略三門峽義煤集團以公司可持續發展為目的，推行了長久健康的發展戰略，公司高層決策并予以建議，對義煤集團公司未來發展進行指導。三門峽義煤集團公司在發展壯大的同時也在不斷強化提升自身社會責任意識，伴隨著經濟的快速發展和人們生活水平的提高，科技也將繼續進步，制造業規模將逐步擴大，競爭對手也會變得更具創新、經營方式也會更加多樣靈活(雷振華，傅宇軒,2022)。為了應對今后可能出現的諸多挑戰，三門峽義煤集團公司制定了以下三方面的公司戰略：(1)創造一個世界級的煤炭品牌(2)建立全球化營銷網絡，占領全球煤炭市場的新高地(3)傳承中國煤炭企業的文化理念，不斷開拓創新(郭志豪，殷麗娟,2021)。3.人力資源經多年發展，三門峽義煤集團公司在人力建設方面雖取得了重大成就，但由于市場環境多變等諸多因素，仍有需進一步改進之處。企業成立之初，員工的平均工資水平普遍較低，雖然經多年努力提升了不少，但與其他同行煤炭公司相比仍有一定差距，多年培訓出來的業務骨干由于薪酬等問題容易被競爭對手高薪挖走(蔣大偉，宋曉梅,2021)。從2017年至今，三門峽義煤集團在職主要職工年平均工資增長不到9%，在這樣的條件背景下可以推知其事態這對留用骨干職工帶來很大挑戰，業務骨干由于被挖走后，三門峽義煤集團公司又要重新在老員工的基礎上為新聘人員定薪，限制了選才范圍，一般招進來培訓后沒多久又離開，從而形成惡性循環。三門峽義煤集團公司中培訓講師大都是企業骨干人員，雖是義煤集團企業核心人員，但缺乏講師經驗，講授課程受到局限，缺乏專業的技能培訓。本文中，對原始數據的加工方法相較于以往技術更為簡便且高效。本文提出了一種更為直觀的預處理方案，該方案縮減了不必要的轉換程序，優化了數據凈化與歸一化步驟，從而大幅度加快了信息處理的速度并提升了效率。借助此方案，本文不僅能迅速整理好待分析的信息群，還降低了復雜處理流程可能引入的錯誤。同時，通過對多種來源和類型的信息進行廣泛驗證，本文進一步證明了本策略的穩健性與可靠性。在此特定條件下結論顯而易見這些都是使得三門峽義煤集團公司高素質人才匱乏的重要因素，影響著三門峽義煤集團內控環境的建設。若想進一步改善三門峽義煤集團內控環境，應緊抓人力資源建設。表3.1三門峽義煤集團主要員工近4年平均薪酬表單位：千元年份主要員工平均薪酬2017年7.72018年92019年7.22020年9.74.社會責任如今的中國煤炭市場，占據首要地位的都是國資大品牌，但作為中小企業的三門峽義煤集團公司并未因此倒下，而是憑借著多年的經驗積累，充分發揮企業特有的營銷手段，將企業與社會公益相結合的企業文化，以新姿態重新出現在公眾視野(侯俊杰，寧曉紅,2022)。在繼雅安、\t"/item/%E5%8A%A0%E5%A4%9A%E5%AE%9D%EF%BC%88%E4%B8%AD%E5%9B%BD%EF%BC%89%E9%A5%AE%E6%96%99%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"魯甸地震后，又于2020年全國抗擊新冠疫情時展現了其強力的社會責任感，其社會責任感引起了廣大消費者的強烈反響，在自身形象得以提高的同時還增加了銷量，這些對于三門峽義煤集團公司來說無疑是巨大的財富。表3.2捐款物資表年份具體捐款物資雅安地震2013年1千箱昆侖山礦泉水、3000帳篷魯甸地震2014年200頂帳篷、2千箱\t"/item/%E5%8A%A0%E5%A4%9A%E5%AE%9D%EF%BC%88%E4%B8%AD%E5%9B%BD%EF%BC%89%E9%A5%AE%E6%96%99%E6%9C%89%E9%99%90%E5%85%AC%E5%8F%B8/_blank"昆侖山礦泉水新冠斗爭2020年1萬箱口罩和2000套防護服數據來源：三門峽義煤集團有限公司官網5.企業文化內控環境設計得再完善，可是否被貫徹到底，是離不開公司內部員工的，若員工認識不到企業內控環境的重要性，公司內控環境的建設便失去了意義，而公司文化的培養來源于高層管理者的表率作用及其對公司員工的培訓灌輸過程，只有全體員工共同努力才能建設好企業文化(竇文博，汪思遠,2022)。三門峽義煤集團有限公司秉承“打造世界級煤炭品牌，弘揚中華傳統企業文化”的公司文化，以“永不言敗！永不放棄！勇往直前！”為企業的精神。立足本土求發展，全力推進全球化為發展戰略。四、三門峽義煤集團有限公司內控環境存在的問題及成因分析（一）機構設置及權責分配不合理1.內部控制機制不健全目前三門峽義煤集團公司治理與內部控制相輔相成，雖然成立了監事會來監督董事會、經理層等管理層的工作，但監事會在實際中發揮的作用卻很小，無法有效限制董事會及總經理的行為，公司內部事務大都是總經理來決策(閻志遠，孟曉霞,2021)。在三門峽義煤集團中，股份全部集中在其母公司三門峽義煤集團集團公司中，而三門峽義煤集團集團董事又身兼三門峽義煤集團有限公司的總經理、董事會成員之位，所以很多重大決策都是總經理“獨斷專行”，若經濟決策出了錯，后果會很嚴重。公司內部這種現象打破了高層相互制約的平衡性，依據此理論框架進行系統研究得出使高層間無法保證各自獨立，相互制約的作用無法體現，也不利于其他員工對管理者進行監督，從而使監督機制失去實際效果，還可能造成下屬盲目服從領導(尹志強，姚曉宇,2021)。從審計角度來說，審計職能之一是審查公司內控制度，高管權力的治理體系會影響審計職能的發揮，使得審計積極監控的專業性不能有效發揮。隨著高層權力的增強，審計還可能會面臨形式化。集團集團控股（100%）董事子子公司張某總經理張某董事（理事）圖4.1股權機制關系圖數據來源：天眼查2.公司決策過于集權就企業組織結構而言，整體治理效果偏于形式。總經理在三門峽義煤集團公司內部具體事務上的決策權太大，雖然下面還有各有關部門的經理，但他們擁有的業務決策權不夠，大多數部門經理只能具體執行高層經理的事務決策。另外，三門峽義煤集團公司董事會大多數成員還身兼管理層職務，出現一人多崗的局面，使得公司所有權與經營權未完全分離，具體的業務經營權過于向高層管理者手中聚集，出現了公司表面上分權，實際上卻是過度集權的局面(陳立新，劉建平,2021)。義煤集團公司的重要經營決策權集中于高層，雖然能夠節約公司管理成本、提高運營效率，但也會由于相應監督的缺失從而導致高層舞弊可能性的提高，依照已有成果能夠推導出以下結論甚至會因為高層的戰略失誤使企業遭受巨大損失。另一方面，三門峽義煤集團公司過度集權，會使下屬管理者及員工沒有具體的經營決策權力，不能激發員工的工作積極性，也不利于義煤集團企業后備干部的儲備及和培養，由此帶來的負面影響也是顯而易見的。（二）發展戰略不切實際從目前三門峽義煤集團公司的市場來看，各大廠商的產品推廣也同樣聚焦于全國各大重點城市，因此消費者的選擇面非常廣，三門峽義煤集團的市場競爭壓力很大，因此要想有效推廣煤炭產品，必須改變戰略，更新推廣渠道方式(周宏偉，吳俊杰,2021)。三門峽義煤集團目前的核心渠道還是大城市居多，對于偏遠地區的關注較少，雖然核心市場總人口甚多，但是既然要推廣產品，就不能放棄任何一個角落，畢竟要打造全球市場，光靠區區幾個城市是遠遠不夠的，想要將產品推向全球，就必須在國內打造領先地位，國人滿意后，還能幫助宣傳，節省大筆宣傳資金。表4.1市場分布表市場類型地區核心市場廣東、浙江、福建、北京、上海、四川高潛力市場江西、廣西、海南、湖南、湖北開拓中市場陜西、貴州、新疆、西藏、甘肅、寧夏等數據來源：wind數據（三）人力資源制度不完善對高層管理者來說，由于企業治理結構的不合理，企業權力過度地集中在高層，將使企業聘用的地區經理“有名無實”，參與企業重大事項經營決策的權力較小，多數情況下只能服從于高層領導的安排，執行由高層經理所做的決定，這與地區經理的職業發展預期相距甚遠，使地區經理的管理積極性不高，造成離職率偏高。對普通管理者和員工來說，人員的流動更加頻繁。由于三門峽義煤集團公司員工面臨著銷售壓力，在薪酬體系不完善的背景下，員工離職率較高；另外，隨著三門峽義煤集團公司業務的擴張，分公司的增加，員工數量卻沒有相應的增加，甚至出現了嚴重的下滑趨勢。自2018年起，三門峽義煤集團公司正式參保人員由1064人減為302人，使人員不足的困境更為突出，導致現有義煤集團公司員工業務量增加。從現有的結果來看我們可以推知人員流失已經變得更加嚴重，特別是對那些業績優異的關鍵員工來說更是如此。而在當今競爭激烈的煤炭市場上，關鍵員工的流失，將會給企業帶來巨大的損失。五、三門峽義煤集團有限公司內控環境問題的優化對策（一）完善企業機構設置1.由集權制向分權制調整首先，高層應實行簡政放權。在此階段，高層管理者承擔著所有權、決策權乃至監督權，這就弱化了高層管理者戰略規劃制定、重大事項決策的職能，因此需要將高層剩余權力下移。一方面，可以在義煤集團公司董事會中增加獨立董事，獨立董事不擔任管理層的職務，只負責參與公司長遠規劃和發展戰略的制定，不干預三門峽義煤集團公司各部門的具體業務，從而實現高層管理權力的下放(鄭小軍，孫志強,2021)。另一方面，建立獨立的監事會，對各級管理層的經營決策進行日常監督，并對監督結果進行日常反饋，以實現董事會監督權的外移，使董事會有足夠的時間考慮三門峽義煤集團公司戰略規劃問題，而不受日常事務的束縛。其次，三門峽義煤集團公司應適當增加至少3名職能型經理，對各職能部門進行授權管理，并賦予其一定的權力，使中下層經理既能從董事會中接受具體的管理權力，又能對各自負責的部門擁有更大的決策權。在此類狀況范圍內可以推知其可能結果中下層管理者更接近具體經營業務，更能敏感地關注外部環境的動態變化，更能了解煤炭行業顧客需求的變化，因此應更多地倡導和鼓勵中下層管理者乃至全體員工積極參與到公司戰略規劃等重大決策的制定和執行中來。2.由垂直式向扁平式調整在高層權力分散的情況下，其企業管理架構也應相對擴大，在三門峽義煤集團公司原部門的基礎上，根據實際需要適當增加戰略規劃、風險控制、預算等部門，以分擔原部門的計劃制定和戰略實施、風險評估和識別、預算控制等職能，并擴大橫向層次的管理范圍，使各部門間分工合理，職責均衡，充分發揮各自的專業優勢，由此可以想見使董事會能加強對各部門、各崗位的領導，確保企業組織架構合理合理。在此基礎上，本文參考了現有的方法體系來構思計算途徑，并進行了合理簡化，以提升其實用效能和便捷性。本文深入分析了現有方法，識別出復雜且不必要的步驟予以剔除，優化了流程架構，構建出一個更加簡潔高效的計算系統。這種簡化既減少了資源占用，又縮短了處理周期，使本方案在保持原有水平的同時，更易于推廣實施。此外，本文還引入了多項驗證流程和質量保障措施。隨著外部環境的不斷變化，企業組織結構可根據自身的經營特點隨時進行調整，使三門峽義煤集團企業管理工作更加靈活。例如，在顧客需求多樣化的趨勢下，也可適時將煤炭市場分割為若干客服部門，如高級客服、中檔客服和普通客服等(錢大勇，黃思遠,2021)。根據以上所述繪制出具體結構圖如下：圖5.1組織架構圖（二）發展戰略與公司發展相協調1.加強農村市場的滲透我國城鎮農村貧富差距大，農村市場對于煤炭的消費觀念不夠強烈，更別說要認可三門峽義煤集團了，華麗的品牌包裝在他們看來并不顯得那么實惠，反而會使得產品推廣受阻，他們心中始終堅持節儉持家的中國傳統文化，雖然自改革開放以來，我國農村生活水平在不斷提高，但他們的觀念并沒有因此改變，從這些表現可以推見出但這并不意味著三門峽義煤集團無法攻下農村市場，農村人民淳樸且能干，生活作風正直磊落，待人熱情大方，因此三門峽義煤集團可采用精致禮品外包裝策略打入農村市場。三門峽義煤集團可以在農村市場區分推廣產品，在農村市場三門峽義煤集團公司可以主推包裝簡化版的產品，讓消費者感受到實惠；此外尤其是在節假日期間加大推廣力度。根據各市場需求，推出與各市場相適應的產品包裝及形象，以滿足農村市場的特殊化需求。2.跨地域的融合如何確立三門峽義煤集團企業在國際中的品牌定位，也是要面臨的一大難題。企業國際化戰略的成功與否取決與企業能夠有效解決各國間的文化差異。不同地方的文化必定存在一定區別，就拿我們國家來說，國土面積廣闊，56個民族分別有著不同的文化差異，民族間不同的習俗、宗教信仰等都會導致消費理念的不同。全球有233個國家，國與國之間的文化差異更加明顯，這在真正踏上國際道路之前是難以感受到的，因此企業要針對不同的國家區域進行品牌策略的調整，改變國外消費群體的消費理念，提升他們對三門峽義煤集團的認知度，這一切都需要三門峽義煤集團今后的長期努力。（三）規范人力資源制度1.加強培訓制度的實施，整合培訓資源首先應提高三門峽義煤集團公司新員工的訓練標準。安排專職培訓培養新一代員工，以通過率和全日制訓練薪資相結合的方式，保證新員工基本能堅持長期在崗。組織企業骨干人員對新入員工定期進行培訓，三門峽義煤集團公司各分公司分別進行統一培訓，提升員工服務水平，使員工以強盛姿態進入崗位。二是工作、培訓兩不誤。新員工進入市場后，還應對他們進行跟蹤培訓，每隔半年，各區域的銷售人員須再次進行集中，培訓人員應幫助他們解決在市場中遇到的問題，進一步提高服務水平。三是分層次的培訓。將總部中優秀的銷售骨干委派到各區域進行對區域級主管進行針對性指導，開設專業的培訓課程，提升各地主管的區域管理能力。各地區的一線銷售人員作為公司銷售主心骨，也應至少每月進行一次系統培訓和學習。2.培養提高各級銷售主管團隊經營的水平三門峽義煤集團公司中銷售體制上實行的是分級管理，銷售經理職能管到一級分部經理，其它逐級由各基層主管管理。由此顯而易見銷售部的基層管理是非常具體且實務性較強，比如:客戶拜訪管理、定期會議回顧、新老業務員共同陪訪、個人業績追蹤等，可以說銷售部管理的實際工作大都是由基層主管來完成的。基層主管的組織管理水平在一定程度上影響著銷售部的業績水平。若這些基層主管管理不到位，要想提高隊伍的組織效能可謂艱難無比，這樣的話無論增添多少新員工都是在浪費資源。提升三門峽義煤集團公司各級主管的團隊經營水平，注重強化主管責任意識與實際管理能力，對各區域規范化管理，追求管理的實效。結論在當今我國煤炭市場經濟復雜多變的環境下，三門峽義煤集團應當不斷提升企業管理能力，加強軟實力建設，以企業可持續發展為前提完戰略目標。本研究對三門峽義煤集團有限公司內部控制環境做