成功的項(xiàng)目管理（1）

第1講項(xiàng)目與項(xiàng)目治理...................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第二講項(xiàng)目治理的最新進(jìn)展..............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第三講信息時(shí)代的項(xiàng)目治理..............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第四講如何制定項(xiàng)目戰(zhàn)略打算............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第五講項(xiàng)目選擇和批準(zhǔn)（一）............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第六講項(xiàng)目選擇和批準(zhǔn)（二）............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第七講如何啟動(dòng)你的項(xiàng)目................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第八講項(xiàng)目投招標(biāo)......................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第九講如何制定項(xiàng)目實(shí)施打算............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十講如何制定項(xiàng)目進(jìn)度打算............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十一講關(guān)鍵鏈法......................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十二講如何進(jìn)行項(xiàng)目估算..............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十三講項(xiàng)目監(jiān)測與操縱................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十四講項(xiàng)目評(píng)審......................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十五講掙值治理法....................................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十六講項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理（一）............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十七講項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理（二）............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十八講項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)治理（三）............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第十九講項(xiàng)目合同與采購治理............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第二十講項(xiàng)目組織與沖突治理............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第二十一講如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第二十二講項(xiàng)目治理中的領(lǐng)導(dǎo)............................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第二十三講改進(jìn)組織內(nèi)的項(xiàng)目治理........................錯(cuò)誤!未定義書簽。

第二十四講成功的項(xiàng)目治理［所需時(shí)刻:未知未學(xué)習(xí)］......錯(cuò)誤!未定義書簽。

第1講項(xiàng)目與項(xiàng)目治理

【本講重點(diǎn)】

學(xué)習(xí)項(xiàng)目治理的重要性和意義

什么是項(xiàng)目

什么是項(xiàng)目治理

什么緣故要進(jìn)行項(xiàng)目治理

學(xué)習(xí)項(xiàng)目治理的重要性和意義

項(xiàng)目治理中項(xiàng)目的概念要比通常意義上的概念更廣。如北京的奧運(yùn)會(huì)、上海的世博會(huì)、

西部大開發(fā)、三峽工程等大型的建設(shè)項(xiàng)目，還有專門多在日常工作當(dāng)中的小型工作，包括開

發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品、一個(gè)市場的運(yùn)作活動(dòng)，都被看作是一個(gè)一個(gè)的項(xiàng)目。

1.項(xiàng)目治理對(duì)當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)的阻礙

據(jù)美國項(xiàng)目治理學(xué)會(huì)PMI統(tǒng)計(jì)：

6目前全球的項(xiàng)目投資額高達(dá)10萬億美元，其中美國為2.5萬億美元（約占其本國GDP

的25%）?

O全球從事項(xiàng)目治理的人員約1650多萬人。

其中美國為450萬人

其他國家為1200萬人

從以上的數(shù)字能夠看出，項(xiàng)目治理在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活中占據(jù)著重要的地位，全球項(xiàng)

目投資成本和從業(yè)人員達(dá)到了空前的規(guī)模，同時(shí)這一數(shù)字有逐步上升的趨勢。

2.項(xiàng)目治理對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的阻礙

據(jù)報(bào)道：我國在以后5年內(nèi)，打算用于信息化建設(shè)的投資高達(dá)上萬億人民幣。包括：

(1)2018年北京奧運(yùn)會(huì)

(2)西部大開發(fā)

(3)上海申辦世界博覽會(huì)

(4)加入WT0之后的國際化競爭

從以上數(shù)據(jù)能夠看出，項(xiàng)目治理涉及的范疇專門廣，假如沒有良好的治理，將會(huì)給我們

的經(jīng)濟(jì)生活造成龐大的阻礙。

今天的社會(huì)是一個(gè)項(xiàng)目的社會(huì)，什么緣故這么說呢？因?yàn)槲覀兙幼〉姆课荨⑹褂玫母鞣N

電器、各種日用品，差不多上通過項(xiàng)目形式來運(yùn)行的，因此，有專家指出，人類的活動(dòng)有

1/2是通過項(xiàng)目的形式來開展的。

3.企業(yè)的成功在于有效地推行項(xiàng)目治理

許多跨國公司都認(rèn)為，企業(yè)的成功在于有效地推行項(xiàng)目治理。IBM公司指出：把握和使

用項(xiàng)目治理是對(duì)其以后進(jìn)展起關(guān)鍵作用的因素，它打算在以后五年內(nèi)，將整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作治

理變成基于項(xiàng)目的治理。摩托羅拉(中國)公司是我國唯獨(dú)一家通過CMM五級(jí)評(píng)審的企業(yè)，

CMM五級(jí)評(píng)審實(shí)際上反映了那個(gè)企業(yè)在項(xiàng)目治理方面的能力和成熟度。

除此之外，其他的跨國公司像朗訊、諾基亞、惠普等在其公司運(yùn)營的核心部分都采納了

項(xiàng)目治理模式進(jìn)行運(yùn)作。

20世紀(jì)90年代末期以來，美國的一些金融組織，包括花旗銀行、摩根斯坦利、美國國

家儲(chǔ)備銀行、美國國家稅務(wù)局等，也在大力開展關(guān)于項(xiàng)目治理的培訓(xùn)。這些項(xiàng)目治理培訓(xùn)和

過去人們觀念上的投資項(xiàng)目治理完全不同。這些項(xiàng)目治理完全隨著信息技術(shù)的變化而變化，

它們是基于信息技術(shù)的變化而產(chǎn)生的一系列大大小小的項(xiàng)目，是整個(gè)企業(yè)運(yùn)作中的一個(gè)重要

構(gòu)成部分。

越來越多的企業(yè)要引入項(xiàng)目治理，一些跨國企業(yè)也把項(xiàng)目治理作為自己要緊的運(yùn)作模式

和提高企業(yè)運(yùn)作效率的解決方案。由此可見，項(xiàng)目治理在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會(huì)中的重要性。

項(xiàng)目的差不多概念

什么是項(xiàng)目

1.項(xiàng)目與日常運(yùn)作的區(qū)別

企業(yè)內(nèi)部開展的工作能夠分為兩部分：一個(gè)是日常運(yùn)作，一個(gè)是項(xiàng)目。日常運(yùn)作和項(xiàng)目

的要緊區(qū)別在于：日常運(yùn)作是連續(xù)不斷和重復(fù)的，而項(xiàng)目是一次性和專門的。

項(xiàng)目的差不多特點(diǎn)表現(xiàn)在：

6它有一個(gè)明確的目標(biāo)。每一個(gè)項(xiàng)目差不多上一個(gè)特定的項(xiàng)目產(chǎn)品，是為一個(gè)明確的

目標(biāo)而成立的。

力由一系列互相關(guān)聯(lián)的任務(wù)構(gòu)成。

O所有的項(xiàng)目都具有有限的資源。比如時(shí)刻、人力和成本等。

心項(xiàng)目是具有一次性、專門性的活動(dòng)。它有明確的開始和終止時(shí)刻，具有臨時(shí)性。

2.什么是項(xiàng)目

項(xiàng)目，如安排一個(gè)產(chǎn)品的推廣活動(dòng)，開發(fā)一種新產(chǎn)品，企

業(yè)上市策劃，甚至安裝一套運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)，發(fā)行一套新版本軟件,

企業(yè)并購，組織一次客戶座談會(huì)、新產(chǎn)品開發(fā)、新技術(shù)開發(fā)、

新業(yè)務(wù)開發(fā)、新商務(wù)項(xiàng)目、新的技術(shù)項(xiàng)目和一些投資項(xiàng)目，差

不多上以項(xiàng)目形式來進(jìn)行的。

那么，如何樣判定哪些是項(xiàng)目，哪些是非項(xiàng)目？如提高產(chǎn)品質(zhì)量，建設(shè)一流大學(xué)，團(tuán)隊(duì)

建設(shè)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率等等，所有這些任務(wù)都不是項(xiàng)目。項(xiàng)目和非項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)是：一些非項(xiàng)

目工作能夠由多個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成。

一個(gè)項(xiàng)目不管大小、特點(diǎn)如何，一樣包括下列要素：

(1)具體的結(jié)果(產(chǎn)品或結(jié)果)。

(2)明確的開始與終止日期(項(xiàng)目工作開始日期和它的終止日期)。

(3)既定的預(yù)算(包括人員、資金、設(shè)備、設(shè)施和資料總額等)。

3.項(xiàng)目的分類

O按照項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行劃分

按照項(xiàng)目的應(yīng)用領(lǐng)域進(jìn)行劃分能夠分為工程項(xiàng)目、信息技術(shù)項(xiàng)目、高科技項(xiàng)目、軟件開

發(fā)項(xiàng)目、金融項(xiàng)目、農(nóng)業(yè)項(xiàng)目，制造業(yè)項(xiàng)目等等，不同應(yīng)用領(lǐng)域的項(xiàng)目有各自不同特點(diǎn)。

6按照治理特點(diǎn)進(jìn)行分類

①工程建設(shè)項(xiàng)目：以有形產(chǎn)品一一技能、工藝活動(dòng)為主

②業(yè)務(wù)運(yùn)作項(xiàng)目：以無形產(chǎn)品一一技能、工藝活動(dòng)為主

③新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目：以有形產(chǎn)品一一智力活動(dòng)為主

④技術(shù)研究開發(fā)項(xiàng)目：以無形產(chǎn)品一一智力活動(dòng)為主

不同類型的項(xiàng)目對(duì)項(xiàng)目治理提出了不同的要求。

【自檢】

什么是項(xiàng)目？項(xiàng)目一共有幾大類？

提示

項(xiàng)目是由一系列關(guān)聯(lián)的任務(wù)構(gòu)成，有一個(gè)明確的目標(biāo)，

具有有限的資源和臨時(shí)性質(zhì)。按不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，能夠把項(xiàng)

目分為不同的類型。

項(xiàng)目治理的涵義

什么是項(xiàng)目治理

項(xiàng)目治理與目標(biāo)治理、企業(yè)治理的區(qū)別

有些人認(rèn)為，項(xiàng)目治理確實(shí)是完成工作，項(xiàng)目治理確實(shí)是按打算進(jìn)行治理。也有人說，

項(xiàng)目治理確實(shí)是目標(biāo)治理，項(xiàng)目治理確實(shí)是風(fēng)險(xiǎn)治理。這些說法都有一定的道理，但都不全

面。

1.項(xiàng)目治理與目標(biāo)治理的區(qū)別

項(xiàng)目治理要緊是基于目標(biāo)開展治理，它是把項(xiàng)目從大項(xiàng)目分解到子項(xiàng)目，再分解到每個(gè)

工作包，依據(jù)不同層次的工作包來制訂各自的目標(biāo)，來實(shí)施目標(biāo)治理。

目標(biāo)治理是一個(gè)范疇更大，更抽象的治理模式,而項(xiàng)目治理本身是針對(duì)具體的一個(gè)項(xiàng)目。

項(xiàng)目治理能夠采納目標(biāo)治理模式。

2.項(xiàng)目治理與企業(yè)治理的區(qū)別

項(xiàng)目治理和企業(yè)治理不同，企業(yè)治理的范疇更大。企業(yè)的專門多工作都能夠看成一個(gè)個(gè)

子項(xiàng)目，按照項(xiàng)目來進(jìn)行治理，而項(xiàng)目治理的系統(tǒng)較小，它是當(dāng)前企業(yè)治理當(dāng)中的一種新的

治理模式，它所指的系統(tǒng)是一個(gè)項(xiàng)目，而企業(yè)是一個(gè)整體，在企業(yè)治理當(dāng)中能夠按照項(xiàng)目治

理模式進(jìn)行企業(yè)治理。

項(xiàng)目治理的定義

項(xiàng)目治理確實(shí)是將各種知識(shí)、技能、手段、技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目中，以滿足或超過項(xiàng)目干系

人的要求和期望。它是指導(dǎo)你的項(xiàng)目從開始、執(zhí)行，直至終止的過程。

1.項(xiàng)目治理需要

心平穩(wěn)項(xiàng)目范疇、時(shí)刻、成本、風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量等多種相互矛盾的要求。

6滿足項(xiàng)目干系人的各種需要和期望。

O滿足其它特定的要求(已明確的要求和隱含的)。

6項(xiàng)目治理要求在給定資源的約束下成功地達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)，為此，必須采納科學(xué)的方

法和有效的治理手段。

【舉例】

假設(shè)把項(xiàng)目治理與一個(gè)樂隊(duì)演出進(jìn)行比較，能夠發(fā)覺，一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理和一個(gè)樂隊(duì)指揮的

角色專門相似，作為樂隊(duì)指揮，他的目標(biāo)確實(shí)是要成功地完成演出，最大限度的滿足聽眾對(duì)

演出的目標(biāo)要求。如何樣來演奏好這場音樂會(huì)？需要所有參加樂隊(duì)演出的演奏人員齊心協(xié)

力，同時(shí)還要有一個(gè)統(tǒng)一的指揮，統(tǒng)一的要求。樂隊(duì)的總譜就相當(dāng)于項(xiàng)目治理的一個(gè)打算，

樂隊(duì)指揮要按照項(xiàng)目打算進(jìn)行，項(xiàng)目工作才得以開展。演奏過程的先后次序，工作的輕重緩

急，樂曲的強(qiáng)弱，包括不同聲部的進(jìn)入，都需要有一個(gè)完整、周密的打算。

一個(gè)好的項(xiàng)目經(jīng)理，也相當(dāng)于一個(gè)樂隊(duì)指揮，項(xiàng)目經(jīng)理的作用確實(shí)是使整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)齊

心協(xié)力，大伙兒形成一種合力，為達(dá)成項(xiàng)目的目標(biāo)共同努力。

兩者的共同點(diǎn)：

(1)共同語言

(2)團(tuán)隊(duì)

(3)有效的治理內(nèi)容

(4)打算

2.項(xiàng)目治理包括三項(xiàng)差不多業(yè)務(wù)

6打算：指明要取得的各種結(jié)果、制訂進(jìn)度表、估量所需資源。

6組織：明確人員角色和職責(zé)。

6治理：重新確認(rèn)人員所期望的工作、所采取的監(jiān)督行為和所取得的結(jié)果、應(yīng)對(duì)所遇到

的各種問題、與有利害關(guān)系的人共享信息。

項(xiàng)目的組合治理

在企業(yè)組織和政府部門中，經(jīng)常遇到的問題均涉及：組合項(xiàng)目，群項(xiàng)目（項(xiàng)目群），多

項(xiàng)目打算治理。

項(xiàng)目有時(shí)涉及資源數(shù)量龐大，范疇專門廣。例如：三峽工程，北京奧運(yùn)會(huì)，西部大開發(fā),

這些大的項(xiàng)目都能夠看成一個(gè)項(xiàng)目組的治理。

在企業(yè)的運(yùn)作過程中，一個(gè)企業(yè)里經(jīng)常同時(shí)進(jìn)行著多個(gè)項(xiàng)目。企業(yè)運(yùn)作也能夠劃分成一

系列的項(xiàng)目，企業(yè)治理能夠按照項(xiàng)目治理模式來開展，也確實(shí)是說，用項(xiàng)目治理來取代過去

的運(yùn)作治理，如此就形成一套所謂基于項(xiàng)目的治理。這種基于項(xiàng)目的治理模式，不僅適用于

大的項(xiàng)目，同時(shí)也能夠把這種治理模式應(yīng)用到企業(yè)的運(yùn)作當(dāng)中。

那么，項(xiàng)目治理包括哪些因素？項(xiàng)目治理要緊包括外部的和內(nèi)部的因素，即包括人和物

的因素。項(xiàng)目治理離不開人，離不開項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、人的鼓舞、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、溝通以及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、

談判等等。人的作用發(fā)揮的好壞對(duì)項(xiàng)目的成功至關(guān)重要。

在人的基礎(chǔ)上，還有項(xiàng)目的治理方法、企業(yè)的文化和項(xiàng)目組織。文化包括人的價(jià)值觀念

以及信念、態(tài)度、行為，組織包括授權(quán)和職責(zé)。

項(xiàng)目治理還包括打算和信息治理。打算包括工作定義，工作策略和戰(zhàn)略以及工作的時(shí)刻

安排、進(jìn)度打算：信息治理包括信息的溝通、歷史信息以及工作進(jìn)展、現(xiàn)狀以及對(duì)以后的推

測。

還有確實(shí)是項(xiàng)目的操縱。有了項(xiàng)目打算，還需要對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行操縱，通過對(duì)比、檢查、評(píng)

審和糾正等一系列工作來操縱項(xiàng)目，按照既定的目標(biāo)和既定路線前進(jìn)。

文化/組織

圖項(xiàng)目治理系統(tǒng)圖

項(xiàng)目治理的重要性

什么緣故要進(jìn)行項(xiàng)目治理

1.項(xiàng)目是追求創(chuàng)新的產(chǎn)物

項(xiàng)目的多寡實(shí)際上反映了企業(yè)現(xiàn)狀及進(jìn)展前景，一個(gè)企業(yè)假如沒有項(xiàng)目，就不可能獲得

進(jìn)展，現(xiàn)代社會(huì)的項(xiàng)目往往是和創(chuàng)新、發(fā)明、制造相聯(lián)系的，假如企業(yè)不求上進(jìn)，不努力求

得進(jìn)展，等待它的只能是倒閉和死亡。

2.項(xiàng)目治理的重要性

項(xiàng)目治理對(duì)企業(yè)來說專門重要。

過去，有些國有企業(yè)在某一個(gè)時(shí)期經(jīng)濟(jì)情形專門好，然而由于沒有加強(qiáng)項(xiàng)目治理，資金

用度沒有打算，在進(jìn)行投資項(xiàng)目之前沒有通過充分的論證，最終導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。因此，不管

企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞，企業(yè)規(guī)模大小，都需要加強(qiáng)項(xiàng)目治理，假如沒有項(xiàng)目，必須設(shè)法去找項(xiàng)

目，必須通過創(chuàng)新思維，通過不斷地市場需求分析、市場開發(fā)來發(fā)覺新的項(xiàng)目。關(guān)于目前的

項(xiàng)目，就要把它治理好，使每個(gè)項(xiàng)目都走向成功，這是使企業(yè)獲得連續(xù)進(jìn)展的必要途徑。因

此重視項(xiàng)目治理和加強(qiáng)項(xiàng)目治理是企業(yè)走向成功的必由之路。

項(xiàng)目興，企業(yè)興；

項(xiàng)目衰，企業(yè)衰。

【自檢】

項(xiàng)目治理和企業(yè)治理、目標(biāo)治理的區(qū)別是什么？

【參考答案】

企業(yè)治理和目標(biāo)治理比項(xiàng)目治理的范疇大。目標(biāo)治理是一個(gè)沒有統(tǒng)一的、不規(guī)范的概念，

項(xiàng)目治理則是針對(duì)具體的一個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目治理能夠采納目標(biāo)治理模式。而企業(yè)的專門多工作

能夠看成一個(gè)個(gè)子項(xiàng)目，按照項(xiàng)目來進(jìn)行治理。項(xiàng)目治理是當(dāng)前企業(yè)治理中的一種新模式。

【本講總結(jié)】

本講要緊論述什么是項(xiàng)目，什么是項(xiàng)目治理，它們有什么特點(diǎn)？什么緣故要進(jìn)行項(xiàng)目治

理？學(xué)習(xí)項(xiàng)目治理的重要性和意義是什么？項(xiàng)目治理與目標(biāo)治理、企業(yè)治理的區(qū)別、項(xiàng)目的

分類，以及如何樣區(qū)分什么是項(xiàng)目，什么是非項(xiàng)目等。

【心得體會(huì)】

第二講項(xiàng)目治理的最新進(jìn)展

現(xiàn)代項(xiàng)目治理的創(chuàng)立過程

1.項(xiàng)目治理的歷史

項(xiàng)目治理的歷史能夠追溯到幾千年之前，古埃及的金字塔，古羅馬的尼古水道，中國的

萬里長城和都江堰，這些輝煌的工程建設(shè)項(xiàng)目反映了古代勞動(dòng)人民在大型項(xiàng)目組織治理方面

的杰出成就。

【案例】

北宋時(shí)期，皇帝命令大臣在汴京建立一個(gè)都城，工期專門緊張。如何在專門短的時(shí)刻內(nèi)

把皇宮、相應(yīng)的都市道路和相關(guān)設(shè)施建立起來呢？當(dāng)時(shí)，指揮那個(gè)項(xiàng)目的大臣采納了一個(gè)專

門精妙的設(shè)計(jì)，即采納黃河故道修建水渠，把水直截了當(dāng)引到汴京城中，他命令手下開溝修

渠，然后取土，就地?zé)u，引水通航，疏運(yùn)建材，把從南北運(yùn)來的木料、涂料通過黃河以及

引水渠直截了當(dāng)運(yùn)輸?shù)焦さ厣稀?/p>

當(dāng)皇宮與房屋建筑物建好之后，把沙土及土窯廢磚瓦全部平坦到水渠里，最后就修成了

都市道路，也確實(shí)是平渠筑路，廢渣利用，這一專門精妙的打算使原先建設(shè)宮城的工期大大

縮短。

中國古代在宮城項(xiàng)目治理方面的成就，有專門聰慧的一面，表達(dá)了勞動(dòng)人民的聰慧，然

而它還稱不上科學(xué)的治理。

2.現(xiàn)代項(xiàng)目治理的創(chuàng)立

4近代，項(xiàng)目治理作為治理學(xué)的重要分支，最早顯現(xiàn)于20世紀(jì)30年代的美國，是相伴

著建設(shè)和治理大型項(xiàng)目的需要而產(chǎn)生的。

020世紀(jì)60年代，在西方工業(yè)發(fā)達(dá)國家，項(xiàng)目治理已成為重要的治理手段，廣泛應(yīng)用

于航空航天、國防工程、建筑工程、科學(xué)研究和生產(chǎn)實(shí)踐中，受到了人們極大的重視。

60年代，美國阿波羅項(xiàng)目的龐大成功使項(xiàng)目治理經(jīng)受住了實(shí)踐的考查，登月打算中首

次全面系統(tǒng)地運(yùn)用項(xiàng)目治理的方法進(jìn)行大規(guī)模項(xiàng)目的實(shí)際操作，同時(shí)使項(xiàng)目治理在實(shí)踐中得

到了專門大進(jìn)展，初步確立了它的科學(xué)地位。

620世紀(jì)70年代，項(xiàng)目治理第一在大型國防企業(yè)中開始流行，并進(jìn)一步得到完善。

020世紀(jì)80年代，隨著項(xiàng)目治理知識(shí)體系的逐步確立、推廣和完善，理論化程度越來

越高，項(xiàng)目治理逐步開始向民營企業(yè)轉(zhuǎn)移推廣，應(yīng)用范疇逐步擴(kuò)大，在社會(huì)上得到越來越多

的重視。

6進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速進(jìn)展，治理科學(xué)領(lǐng)域內(nèi)部革新與知

識(shí)結(jié)構(gòu)重組，項(xiàng)目治理以其清新的面目脫穎而出，成為現(xiàn)代企業(yè)、政府部門和各類組織的最

新治理模式，在社會(huì)上也得到越來越多人的青睞，并被各行各業(yè)廣泛應(yīng)用。項(xiàng)目治理開始真

正熱起來。

3.現(xiàn)代項(xiàng)目治理的進(jìn)展歷程

6第一時(shí)期：1960年往常

通常認(rèn)為，現(xiàn)代項(xiàng)目治理作為治理學(xué)的重要分支，最早顯現(xiàn)于20世紀(jì)30年代的美國，

現(xiàn)代項(xiàng)目治理是相伴一些大型建設(shè)工程的需要逐步進(jìn)展起來的。在二戰(zhàn)時(shí)期，項(xiàng)目治理差不

多開始運(yùn)用到一些軍事工程、規(guī)劃工程、航空航天、科學(xué)研究等大型項(xiàng)目當(dāng)中。

特點(diǎn)：按打算進(jìn)行治理，要緊關(guān)注工期、成本。

特點(diǎn)：項(xiàng)目治理在一些非傳統(tǒng)的項(xiàng)目環(huán)境下應(yīng)用。

O第二時(shí)期：1960年-1985年

到了20世紀(jì)60年代，美國的阿波羅登月項(xiàng)目通過應(yīng)用現(xiàn)代項(xiàng)目治理方法，證明了現(xiàn)代

項(xiàng)目治理的科學(xué)性和使用價(jià)值，同時(shí)也使項(xiàng)目治理通過不斷實(shí)踐獲得了專門大進(jìn)展，初步確

立了它的科學(xué)地位。

80年代，我國開始提出項(xiàng)目治理知識(shí)體系，在這期間項(xiàng)目治理開始從一些大型的工業(yè)

工程治理及軍事方面的應(yīng)用向民營企業(yè)轉(zhuǎn)移并推廣，應(yīng)用范疇逐步擴(kuò)大，與此同時(shí)，項(xiàng)目治

理在世界上也越來越受到重視。

特點(diǎn)：顯現(xiàn)了大量優(yōu)化技術(shù)的應(yīng)用，開始關(guān)注組織和質(zhì)量問題；項(xiàng)目治理要緊運(yùn)用于軍

事、航天和建筑施工項(xiàng)目的治理。

1=＞第三時(shí)期：1985年-1995年

20世紀(jì)90年代以后，科學(xué)技術(shù)飛速進(jìn)展，在整個(gè)治理科學(xué)內(nèi)部顯現(xiàn)了知識(shí)結(jié)構(gòu)重組和

一些新的內(nèi)部核心，項(xiàng)目治理也以全新的面目顯現(xiàn)在專門多企業(yè)，包括一些政府部門、一些

各級(jí)組織，都認(rèn)為項(xiàng)目治理是一種新的治理科學(xué)，一種新的治理模式。項(xiàng)目治理越來越多的

被各行各業(yè)廣泛采納，項(xiàng)目治理也成了一個(gè)熱門的行業(yè)和職業(yè)。

特點(diǎn)：突破人們傳統(tǒng)概念上對(duì)項(xiàng)目的明白得，并開始進(jìn)入普及時(shí)期。

61996年至今

那個(gè)時(shí)期是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。項(xiàng)目治理在非傳統(tǒng)項(xiàng)目環(huán)境下取得了龐大成功，各種企業(yè)和

組織紛紛采納項(xiàng)目治理模式。

表2-1項(xiàng)目治理進(jìn)展時(shí)期及特點(diǎn)

進(jìn)展時(shí)期特點(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域

20世紀(jì)60年代往關(guān)注工期和項(xiàng)目的成本，提倡

要緊應(yīng)用于航空航天領(lǐng)域

常做什么情況都要有打算

應(yīng)用于一些大型項(xiàng)目，像航

20世紀(jì)60年代中

顯現(xiàn)了大量優(yōu)化技術(shù)的應(yīng)用天項(xiàng)目，建筑項(xiàng)目和一些軍

期到80年代

事項(xiàng)目等。

突破了人們傳統(tǒng)概念上對(duì)項(xiàng)目制造業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)，IT行業(yè)

20世紀(jì)80年代中

的明白得，并開始普及，具有等

期到90年代

各種不同的模式。

項(xiàng)目治理在一些非傳統(tǒng)的項(xiàng)目

20世紀(jì)90年代后

環(huán)境下應(yīng)用。如政府部門、學(xué)應(yīng)用于各個(gè)領(lǐng)域

半時(shí)期

校、金融部門等開始采納。

【自檢】

項(xiàng)目治理什么緣故被越來越多的行業(yè)所采納，它什么緣故能成為當(dāng)今最熱門的行業(yè)和職業(yè)之

一？

項(xiàng)目治理的進(jìn)展趨勢

1.項(xiàng)目治理的應(yīng)用范疇擴(kuò)大

20世紀(jì)90年代以來，項(xiàng)目治理的應(yīng)用迅速擴(kuò)展到所有的工業(yè)領(lǐng)域（行業(yè)），應(yīng)用范疇

從單一項(xiàng)目環(huán)境擴(kuò)展到整個(gè)組織環(huán)境，有些項(xiàng)目治理從單一的項(xiàng)目治理轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄠€(gè)項(xiàng)目治

理，或者一種項(xiàng)目的組合治理。

2.從偏重技術(shù)治理到注重人的治理

項(xiàng)目治理重點(diǎn)開始轉(zhuǎn)移，從偏重技術(shù)治理轉(zhuǎn)移到注重人的治理，從簡單的考慮工期和成

本操縱到全面綜合的治理操縱，包括項(xiàng)目質(zhì)量、項(xiàng)目范疇、風(fēng)險(xiǎn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等各方面的綜合

治理。

過去，項(xiàng)目治理片面強(qiáng)調(diào)技術(shù)。如建筑業(yè)，過去有技術(shù)方面的體會(huì)就能夠勝任項(xiàng)目經(jīng)理

的工作，現(xiàn)在要求項(xiàng)目治理者和項(xiàng)目成員不再僅僅是項(xiàng)目的執(zhí)行者，他們要能勝任更為廣泛

的工作，他們被要求把握更加廣泛的專業(yè)技術(shù)、經(jīng)營治理知識(shí)和技能。

3.項(xiàng)目治理被作為組織結(jié)構(gòu)扁平化的解決方案

項(xiàng)目治理作為一種新的治理模式，能夠調(diào)整原先專門臃腫的縱向職能部門治理或類似軍

事化的組織結(jié)構(gòu)，使之變成一種扁平化，更有效率的組織。

20世紀(jì)90年代以后，國家之間、企業(yè)之間的競爭越來越猛烈，一個(gè)組織、一個(gè)企業(yè)治

理效率的高低直截了當(dāng)阻礙那個(gè)組織的生存或者企業(yè)的經(jīng)營效益。在這種情形下，項(xiàng)目治理

被看作是一個(gè)能夠用來應(yīng)對(duì)猛烈競爭環(huán)境的解決方案。

項(xiàng)目治理的流行的緣故

1.當(dāng)前環(huán)境的變化

中國加入WT0以后，全球經(jīng)濟(jì)一體化帶來的龐大競爭，使得企業(yè)在獵取利潤或者生存方

面面臨著龐大的壓力，企業(yè)必須要加強(qiáng)自己內(nèi)部的治理，通過提高治理水平來應(yīng)對(duì)國際競爭。

2.技術(shù)變革加快

有人做過調(diào)查，運(yùn)算機(jī)成本每18個(gè)月就下降一倍。什么緣故？因?yàn)榧夹g(shù)變革越來越快,

使成本越來越低。這種飛速的技術(shù)變化需要人們考慮如何應(yīng)對(duì)。變化越快，時(shí)刻壓力越大，

工作越來越復(fù)雜，要求企業(yè)內(nèi)部必須實(shí)施更加有效的治理。

另外，數(shù)字化經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)又提出對(duì)知識(shí)要進(jìn)行有效的治理,如何樣把知識(shí)重復(fù)使用，

制造更多的價(jià)值。這就需要進(jìn)行知識(shí)治理，提高人們同意知識(shí)、學(xué)習(xí)知識(shí)的效率。

3消費(fèi)者真正成為上帝

現(xiàn)在，企業(yè)面臨著一個(gè)比較突出的問題一一消費(fèi)者逐步真正成為上帝。隨著經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展,

生產(chǎn)能力不斷地?cái)U(kuò)大，物質(zhì)越來越豐富，供應(yīng)開始過剩，相對(duì)需求能力，制造能力大大超過

生產(chǎn)能力。這時(shí)生產(chǎn)者面臨一個(gè)緊迫的問題，確實(shí)是更強(qiáng)大的競爭。要想在猛烈的競爭中獲

勝，企業(yè)就要采取相應(yīng)的戰(zhàn)略。

提到戰(zhàn)略一詞，有必要介紹一下第三戰(zhàn)略。

第三戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：確實(shí)是低成本戰(zhàn)略，成本低，價(jià)格就低，就能夠在市場上獲勝。

差異化戰(zhàn)略：確實(shí)是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，即產(chǎn)品在功能方面，或者在質(zhì)量方面比別人強(qiáng)，比別人

好，有自己固定的消費(fèi)群。

這兩種策略在過去相安無事，各有各的領(lǐng)域，但20世紀(jì)90年代以來發(fā)生了比較大的轉(zhuǎn)

化。由于市場新的變化，消費(fèi)者越來越追求個(gè)性，生產(chǎn)越來越需要多品種小批量的生產(chǎn)模式,

在這種環(huán)境下，企業(yè)能不能獵取利潤，或者能不能生存，在于有沒有方法爭取大量的消費(fèi)者。

為了贏得更多的消費(fèi)者，就需要企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略。

這是一個(gè)專門嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，用越來越低的價(jià)格提供質(zhì)量越來越高的產(chǎn)品，企業(yè)如何樣來

實(shí)施這一戰(zhàn)略？以下這張圖反映了從20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)90年代大約半個(gè)世紀(jì)的過程

中，企業(yè)生產(chǎn)成本的變化過程。

間接成本代替直接成本

OverheadCostsareDisplacingDirectCosts

StagrsintheEvolutionofBuMncxse*

圖2-1成本的歷史變遷（在國際范疇內(nèi)）

從那個(gè)圖上能夠看到成本的變化，人工成本和材料費(fèi)都大大降低，人工成本和材料費(fèi)的

降低是由于生產(chǎn)效益提高、自動(dòng)化水平提高、經(jīng)濟(jì)技術(shù)的應(yīng)用，這是戰(zhàn)略運(yùn)用的直截了當(dāng)結(jié)

果。相反，固定費(fèi)用、治理費(fèi)用、治理成本出現(xiàn)不斷增加的趨勢，不斷增加的固定成本或者

治理成本抵消了降低人工成本、降低材料成本方面的好處。

什么緣故固定成本越來越高呢？明顯這跟我們現(xiàn)代企業(yè)組織規(guī)模越來越龐大、層次越來

越多、治理人員越來越多分不開。

ABC成本法對(duì)我們的啟發(fā)

20世紀(jì)80年代，有些治理學(xué)家提出一種成本操縱的方法，即ABC成本法。ABC成本法

是基于活動(dòng)的成本治理。

什么是基于活動(dòng)的成本治理？

成本治理是按照現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度，依據(jù)一定的規(guī)范，運(yùn)算材料費(fèi)、人工費(fèi)、治理費(fèi)、財(cái)

務(wù)費(fèi)等的一種核算方法。這種治理法有時(shí)不能反映出所從事的活動(dòng)與成本之間的直截了當(dāng)聯(lián)

系。而ABC成本法相當(dāng)于一個(gè)過濾鏡，它對(duì)原先的成本方法做了重新調(diào)整，使得人們能夠看

到成本的消耗和所從事工作之間的直截了當(dāng)聯(lián)系，如此人們能夠分析哪些成本投入是有效

的，哪些成本投入是無效的。

ABC成本法要緊關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)作過程，加強(qiáng)運(yùn)作治理，關(guān)注具體活動(dòng)及相應(yīng)的成本，同時(shí)

強(qiáng)化基于活動(dòng)的成本治理。

項(xiàng)目治理的作用

項(xiàng)目治理關(guān)心企業(yè)治理者：

（1）確定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)

（2）找準(zhǔn)客戶需求的焦點(diǎn)

（3）量化價(jià)值與成本的匹配情形

（4）最優(yōu)地利用機(jī)構(gòu)資源

（5）進(jìn)行全面質(zhì)量操縱

（6）將戰(zhàn)略性打算付諸實(shí)施

（7）確保產(chǎn)品或服務(wù)快速推向市場

【自檢】

從20世紀(jì)50年代到現(xiàn)在，項(xiàng)目治理發(fā)生了什么樣的變化，這種變化說明了什么？

提示

從20世紀(jì)50年代到現(xiàn)在，項(xiàng)目治理的應(yīng)用范疇在擴(kuò)大，從偏

重技術(shù)治理轉(zhuǎn)向注重人的治理，項(xiàng)目治理被作為企業(yè)“減肥”、組

織結(jié)構(gòu)扁平化的解決方案。

【本講總結(jié)】

項(xiàng)目治理作為治理學(xué)的一個(gè)重要分支，最早顯現(xiàn)于20世紀(jì)30年代的美國，是相伴著建

設(shè)和治理大型項(xiàng)目的需要而產(chǎn)生的。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的飛速進(jìn)展，

治理科學(xué)領(lǐng)域內(nèi)部革新與知識(shí)結(jié)構(gòu)重組，項(xiàng)目治理以其清新的面目脫穎而出，成為現(xiàn)代企業(yè)、

政府部門和各類組織的最新治理科學(xué)，在社會(huì)上也得到越來越多人的青睞，它被看作是一個(gè)

能夠用來應(yīng)對(duì)猛烈競爭環(huán)境的有效解決方案，并被越來越多的行業(yè)所采納，現(xiàn)在，它已成為

當(dāng)前最熱門的職業(yè)和行業(yè)之一。

【心得體會(huì)】

第三講信息時(shí)代的項(xiàng)目治理

信息時(shí)代的特點(diǎn)

1.信息時(shí)代的特點(diǎn)

人類社會(huì)差不多邁入了信息時(shí)代，信息時(shí)代的特點(diǎn)是：

O用紙記錄信息和知識(shí)，通過書本傳遞知識(shí)。

O有了電視、、互聯(lián)網(wǎng)。

力傳播速度加快，信息量增大，知識(shí)爆炸。

O變化加快，技術(shù)含量增大，復(fù)雜性增加。

請看一組關(guān)于美國經(jīng)濟(jì)的數(shù)據(jù)：

農(nóng)業(yè)工人占4%農(nóng)業(yè)工人占2%

制造業(yè)

工人

&業(yè)工A制造業(yè)工

占5%

占50%人占40%

工人

1865年1945年2010年

農(nóng)崢濟(jì)工業(yè)經(jīng)濟(jì)信息經(jīng)濟(jì)

圖一組美國經(jīng)濟(jì)的統(tǒng)計(jì)數(shù)字3-1

從這組數(shù)據(jù)能夠看出整個(gè)經(jīng)濟(jì)的變化，19世紀(jì)是農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，50%的就業(yè)人口要緊是

農(nóng)業(yè)工人；到了20世紀(jì)，農(nóng)業(yè)工人從50%降到了4%,制造業(yè)工人上升到40%；到2018年，

農(nóng)業(yè)工人連續(xù)降低到2%,而制造業(yè)工人由原先40%減到5%,在新的經(jīng)濟(jì)模式下將顯現(xiàn)一種

新的工人一一智力工人。

2環(huán)境變化帶來的阻礙

O要求我們的組織、業(yè)務(wù)、治理等采納新的模式、新的戰(zhàn)略

環(huán)境的變化要求組織發(fā)覺新的商業(yè)模式、采納新的戰(zhàn)略、新的治理模式，這些模式所面

臨的問題是，時(shí)刻壓力越來越大，要求我們更加強(qiáng)化時(shí)刻治理。

時(shí)間壓力越來越大

1=＞更強(qiáng)調(diào)工資和成本

由于技術(shù)進(jìn)步帶來的成本變化，要求我們的治理必須要采納新的模式。項(xiàng)目治理兩個(gè)最

突出的治理點(diǎn)，一個(gè)是資金，一個(gè)確實(shí)是成本，信息時(shí)代的進(jìn)展比過去更強(qiáng)調(diào)工資和成本。

0要求人們學(xué)習(xí)速度加快

信息技術(shù)的進(jìn)展對(duì)人們學(xué)習(xí)知識(shí)、把握知識(shí)、運(yùn)用知識(shí)提出了新的挑戰(zhàn)。由于運(yùn)算機(jī)技

術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，人們的學(xué)習(xí)速度在不斷加快，也確實(shí)是說從數(shù)字處理時(shí)代到微機(jī)時(shí)代,

到現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，學(xué)習(xí)速度越來越快，這要求我們的治理模式也要適應(yīng)新的特點(diǎn)和新的

模式。

圖3-3運(yùn)算機(jī)增長時(shí)期

總之，由于信息時(shí)代變化加快，信息量遞增，知識(shí)爆炸，復(fù)雜性增加，還有所謂虛擬組

織的顯現(xiàn)，導(dǎo)致項(xiàng)目大量增加，更需要加強(qiáng)技術(shù)治理、知識(shí)治理、信息溝通治理，同時(shí)還需

要一些創(chuàng)新的組織手段和治理手段。

【自檢】

信息時(shí)代環(huán)境的變化給傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理帶來：什么樣的沖擊？

提示

要求我們的組織、治理采納新的模式、新的戰(zhàn)略。更

加注重工資和成本；要求人們學(xué)習(xí)速度加快。

信息時(shí)代項(xiàng)目治理的特點(diǎn)

與傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理相比，信息時(shí)代的項(xiàng)目治理具有以下特點(diǎn)：

表傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理與信息時(shí)代的項(xiàng)目治理3-1

類別傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理信息時(shí)代的項(xiàng)目治理

注重經(jīng)營目標(biāo)、商業(yè)利潤、搞

治理目標(biāo)注重技術(shù)目標(biāo)

業(yè)務(wù)開發(fā)、綜合性開發(fā)

技術(shù)技能、商業(yè)技能、治理技

對(duì)治理人員的要求技術(shù)技能

能

項(xiàng)目治理成員及上下被動(dòng)同意治理自我治理加伙伴關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)藝

級(jí)關(guān)系術(shù)

技術(shù)、財(cái)務(wù)學(xué)、角色學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)

現(xiàn)代項(xiàng)目涉及要緊是技術(shù)學(xué)、組織行為學(xué)、沖突治理、

談判、政治學(xué)等多方面的知識(shí)

一個(gè)項(xiàng)目常相伴著創(chuàng)新、創(chuàng)

單一項(xiàng)目

層次性業(yè)、開發(fā)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)等同

一個(gè)項(xiàng)目有完整的界限

時(shí)實(shí)現(xiàn)

組合和治理方式相對(duì)較死較靈活

強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)治理

風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不太重視

高風(fēng)險(xiǎn)帶來高效益

項(xiàng)目辦公室治理傳統(tǒng)、單一項(xiàng)目治理標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化

信息時(shí)代的項(xiàng)目治理與傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理相比，發(fā)生了專門大變化。

面對(duì)這種變化，有的項(xiàng)目治理專家開發(fā)出項(xiàng)目治理能力程度的模型評(píng)估。像CMM、PMM

等，差不多上用來評(píng)判一個(gè)組織的項(xiàng)目治理能力。

項(xiàng)目治理能力實(shí)際上反映的是企業(yè)的競爭能力、企業(yè)的盈利能力和生存能力。能力模型

評(píng)估實(shí)際上是基于項(xiàng)目治理的一些最佳實(shí)踐。是在項(xiàng)目治理過去的一些成功體會(huì)的基礎(chǔ)上，

把一些規(guī)范化的東西做成一個(gè)模型，并進(jìn)一步規(guī)范。這實(shí)際上差不多上為了適應(yīng)信息技術(shù)時(shí)

代，及互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的特點(diǎn)而產(chǎn)生的一些新的變化，反映了信息時(shí)代的特點(diǎn)和要求。然而，這

種變化還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)信息時(shí)代的進(jìn)展要求。

美國StandishGroup公司1997年對(duì)全美6516個(gè)信息技術(shù)應(yīng)用項(xiàng)目做過統(tǒng)計(jì)。美國是項(xiàng)

目治理的發(fā)源地，項(xiàng)目治理應(yīng)該做得比較好。但統(tǒng)計(jì)結(jié)果發(fā)覺，成功的項(xiàng)目所占比例僅為

27%。有50%的信息技術(shù)項(xiàng)目超支,缺失高達(dá)590億美元。

這實(shí)際上反映了人們對(duì)信息時(shí)代一些新型項(xiàng)目的治理還缺乏體會(huì)，缺乏有效的知識(shí)治理

手段。信息技術(shù)項(xiàng)目與傳統(tǒng)建筑項(xiàng)目、工程建設(shè)項(xiàng)目相比，工程項(xiàng)目成功的概率相對(duì)比較高。

這對(duì)信息技術(shù)項(xiàng)目治理提出了一個(gè)新的挑戰(zhàn)，也確實(shí)是說對(duì)這些新型的項(xiàng)目，人們?nèi)绾螛娱_

展有效的治理，是不是把原先在工程項(xiàng)目治理中的一些體會(huì)直截了當(dāng)運(yùn)用到新的項(xiàng)目中就能

夠了？

明顯是不可能的。國際上比較領(lǐng)先的，在項(xiàng)目治理方面做得比較好的企業(yè)，它們的做法

是把項(xiàng)目治理和整個(gè)企業(yè)的環(huán)境、企業(yè)的治理有機(jī)結(jié)合起來。

按項(xiàng)目進(jìn)行治理

基于項(xiàng)目治理

1.傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理與基于項(xiàng)目治理的區(qū)別

傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理與信息時(shí)代的項(xiàng)目治理相比，信息時(shí)代的項(xiàng)目治理是基于項(xiàng)目治理，或

者按項(xiàng)目進(jìn)行治理。

基于項(xiàng)目治理實(shí)際上確實(shí)是把我們的工作按照項(xiàng)目進(jìn)行分解。基于項(xiàng)目治理是一個(gè)多項(xiàng)

目的集成，它的范疇是整個(gè)企業(yè)。

要緊區(qū)別：傳統(tǒng)項(xiàng)目治理是單純的項(xiàng)目治理，它僅僅在一個(gè)項(xiàng)目范疇內(nèi)指導(dǎo)和治理，相

當(dāng)于一個(gè)策略或者一個(gè)戰(zhàn)術(shù)問題，是具體的一個(gè)工作的治理。基于項(xiàng)目治理是一個(gè)多項(xiàng)目的

集成，它的治理是一種運(yùn)作的環(huán)境，它的范疇涉及整個(gè)企業(yè)。單純的項(xiàng)目治理也作為一種戰(zhàn)

略問題，站在一個(gè)戰(zhàn)略高度，但項(xiàng)目治理是要針對(duì)具體的每一項(xiàng)工作，把每一項(xiàng)工作成功地

做完。基于項(xiàng)目治理范疇更大，它是一個(gè)項(xiàng)目的組合。

2.基于項(xiàng)目治理概覽

基于項(xiàng)目治理包括以下內(nèi)容：

6我們要開展哪些項(xiàng)目，如何確定？

心這些工作的優(yōu)先順序是什么，它的重要程度如何樣？

6需要什么樣的技術(shù)和能力？

Q項(xiàng)目之間存在什么樣的相互阻礙？

這些差不多上在開展工作之前需要考慮的。在開展項(xiàng)目治理之前，要有一個(gè)戰(zhàn)略打算。

下面用一張圖來描述，中間的圓柱體表示整個(gè)組織內(nèi)部各種各樣的業(yè)務(wù)，針對(duì)業(yè)務(wù)能夠劃分

為項(xiàng)目和非項(xiàng)目，整個(gè)業(yè)務(wù)的開展從最頂端開始。

圖基于項(xiàng)目治理的治理圖示3-4

3.基于項(xiàng)目的治理流程

6設(shè)立目標(biāo)。第一明確目標(biāo)，依照目標(biāo)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃及具體的實(shí)施打算。

O制訂戰(zhàn)略規(guī)劃。必須制訂一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃，以確保企業(yè)目標(biāo)能夠達(dá)成協(xié)同化、最優(yōu)

化、具體化。

O執(zhí)行打算。依照打算對(duì)項(xiàng)目定義進(jìn)行實(shí)施，包括運(yùn)作治理，資源分配，時(shí)刻承諾和職

責(zé)分配。

O績效評(píng)估。各種系統(tǒng)測量打算的完成情形：里程碑，交付物品，成本開支等，并將其

與打算相比較。

O打算變更和操縱。依照需要，打算或戰(zhàn)略甚至目標(biāo)需要加以變更，以求組織在整體打

算上取得更大的進(jìn)展。

基于項(xiàng)目治理是有效地治理復(fù)雜性和變化的解決方案。

【自檢】

與傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理相比，信息時(shí)代的項(xiàng)目治理具有什么特點(diǎn)，如何看待這些特點(diǎn)？

【本講總結(jié)】

由于信息時(shí)代變化加快，信息量遞增，知識(shí)爆炸，復(fù)雜性增加，還有所謂虛擬組織，導(dǎo)

致項(xiàng)目大量增加，更需要加強(qiáng)技術(shù)治理、知識(shí)治理、信息溝通治理，同時(shí)還需要一些創(chuàng)新的

組織手段和治理手段。

人類差不多進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)和信息化時(shí)代，那個(gè)時(shí)代的特點(diǎn)使得產(chǎn)品項(xiàng)目大量增加，項(xiàng)目

越來越多，它對(duì)時(shí)刻的要求，對(duì)成本的要求更多，同時(shí)還要加強(qiáng)技術(shù)治理，知識(shí)治理，信息

溝通治理，需要一些創(chuàng)新的組織手段和治理手段。

與傳統(tǒng)的項(xiàng)目治理相比，信息時(shí)代的項(xiàng)目治理在組織和治理方式上更加靈活，對(duì)治理人

員的素養(yǎng)要求更高，治理目標(biāo)更注重經(jīng)營目標(biāo)和商業(yè)利泗，抗風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)也大為加強(qiáng)。

【心得體會(huì)】

第四講如何制定項(xiàng)目戰(zhàn)略打算

什么是項(xiàng)目戰(zhàn)略打算

項(xiàng)目戰(zhàn)略打確實(shí)是在組織和項(xiàng)目的目標(biāo)、使命確定之后，為目標(biāo)的達(dá)成而確定的總體路線和

方法。也確實(shí)是說，戰(zhàn)略打算實(shí)際上是一個(gè)總體的路線。

項(xiàng)目要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)，那個(gè)目標(biāo)由項(xiàng)目的干系人決定。項(xiàng)目的干系人包括項(xiàng)目

的托付人、項(xiàng)目的客戶、項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目的成員，他們對(duì)項(xiàng)目的動(dòng)機(jī)，對(duì)項(xiàng)目的看法都阻

礙著項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。因此，在進(jìn)展一個(gè)項(xiàng)目之前，第一要對(duì)干系人的情形有一個(gè)差不多的

了解和分析，其中包括對(duì)歷史信息的了解，對(duì)以后的一些推測，對(duì)組織和環(huán)境因素的分析。

項(xiàng)目治理工作講究工作要有一個(gè)規(guī)章制度，項(xiàng)目要制訂打算，并把那個(gè)打算作為一個(gè)規(guī)范或

程序。在制訂項(xiàng)目打算之前，第一要有一個(gè)項(xiàng)目的戰(zhàn)略打算。

項(xiàng)目治理流程一一劉易斯16步治理模型

16步治理模型是美國一位聞名項(xiàng)目治理專家劉易斯提出的。從16步治理模型中能夠

看到項(xiàng)目的戰(zhàn)略打算所處的位置。

心概念確立。確實(shí)是對(duì)所要做的情況有一個(gè)框架性的設(shè)計(jì)，有一種思想。

6問題的定義。即對(duì)長遠(yuǎn)目標(biāo)說明。第二步驟是對(duì)第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化。

6生成項(xiàng)目的備選方案和戰(zhàn)略打算。確實(shí)是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略打算總體思路。

O戰(zhàn)略打算評(píng)估和選擇。確實(shí)是在選擇方案的同時(shí)，有一個(gè)從總體技術(shù)路線到總體項(xiàng)目

治理策略的評(píng)判和選擇。

O戰(zhàn)略的確立。確實(shí)是確定具體的戰(zhàn)略、目標(biāo)。

力制訂項(xiàng)目的實(shí)施打算。這是一個(gè)更加具體的、第二個(gè)層次的項(xiàng)目打算，確實(shí)是如何樣

實(shí)施。

6項(xiàng)目干系人批準(zhǔn)打算。那個(gè)地點(diǎn)的打算包括戰(zhàn)略打算、初步打算、詳細(xì)打算，在這些

項(xiàng)目實(shí)施之前，有一個(gè)批準(zhǔn)過程。

6簽署項(xiàng)目打算。項(xiàng)目的批準(zhǔn)人、參與項(xiàng)目的有關(guān)干系人要簽署項(xiàng)目打算，對(duì)打算做出

承諾，同時(shí)建立項(xiàng)目的跟蹤記錄，做一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展情形日志或者周志、月志、記錄，依照這

些記錄信息進(jìn)行知識(shí)治理。

6執(zhí)行項(xiàng)目打算。執(zhí)行項(xiàng)目確實(shí)是正式開展打算，進(jìn)展那個(gè)項(xiàng)目。

O監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展。打算開始實(shí)施之后，就要考慮打算執(zhí)行得如何，有無問題，要對(duì)進(jìn)展

情形進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)測和操縱。

O審查項(xiàng)目定義。項(xiàng)目實(shí)施之后，需要做一些評(píng)審，評(píng)審包括對(duì)原先工作的評(píng)審，同時(shí)

也包括對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)定義的評(píng)審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項(xiàng)目的定義。

6對(duì)項(xiàng)目的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)審。第一是評(píng)判目標(biāo)或項(xiàng)目的定義，然后評(píng)審戰(zhàn)略打算、戰(zhàn)略制

訂是不是有問題，假如有問題就返回步驟四，重新修正你的項(xiàng)目戰(zhàn)略。

6項(xiàng)目的實(shí)施打算。具體的打算工作流程、對(duì)一些細(xì)節(jié)要進(jìn)行評(píng)審，有問題就進(jìn)行修改。

6循環(huán)。按照整個(gè)過程不斷地從打算的執(zhí)行到監(jiān)測、評(píng)審，有問題就要修改打算，然后

再執(zhí)行，再評(píng)審，那個(gè)過程一直連續(xù)到全部工作終止。

6總結(jié)體會(huì)教訓(xùn)。項(xiàng)目全部完成以后，及時(shí)總結(jié)體會(huì)教訓(xùn)，對(duì)一些問題進(jìn)行歸檔，作為

今后項(xiàng)目的指導(dǎo)和借鑒。

6終止項(xiàng)目。這是一個(gè)完整的項(xiàng)目治理流程，從那個(gè)流程能夠看到整個(gè)項(xiàng)目戰(zhàn)略打算實(shí)

際上是在制訂項(xiàng)目的詳細(xì)打算和實(shí)施打算之前。在項(xiàng)目打算的時(shí)候，第一要有一個(gè)總體的戰(zhàn)

略打算，在總體的戰(zhàn)略打算指導(dǎo)下再開展具體的項(xiàng)目打算。

項(xiàng)目戰(zhàn)略打算的內(nèi)容

項(xiàng)目戰(zhàn)略是在整個(gè)企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，在企業(yè)的組織整體治理思想指導(dǎo)下進(jìn)行的，是為項(xiàng)

目目標(biāo)以及項(xiàng)目使命的達(dá)成而確定的總體目標(biāo)，它實(shí)際上是基于項(xiàng)目治理思路制訂的一個(gè)總

體打算。

項(xiàng)目戰(zhàn)略不是單一的項(xiàng)目治理，它包括如何進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)治理，如何進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，如何進(jìn)

行項(xiàng)目實(shí)施當(dāng)中的關(guān)鍵問題，這些差不多上在制訂項(xiàng)目戰(zhàn)略時(shí)期要解決的問題。

1.制訂SMART目標(biāo)

制訂的目標(biāo)應(yīng)該能夠滿足企業(yè)、項(xiàng)目干系人，或者一些利害關(guān)系者、企業(yè)的股東。通常

在目標(biāo)制訂的時(shí)候，要制訂一個(gè)SMART目標(biāo)。

?S,指具體、明確。目標(biāo)一定要具體、明確。

AM,指能夠衡量、能夠測量。

AA,指適當(dāng)。目標(biāo)要制訂得比較適當(dāng)、具有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)太容易達(dá)到，沒有任何鼓舞

作用，也不能夠充分發(fā)揮人們的能力。太具有挑戰(zhàn)性，目標(biāo)太高，如何也實(shí)現(xiàn)不了，目標(biāo)就

會(huì)失去作用。因此目標(biāo)應(yīng)該適當(dāng)，既具有挑戰(zhàn)性，也能夠通過努力實(shí)現(xiàn)。

AR,指相關(guān)性。那個(gè)目標(biāo)不是孤立的目標(biāo)，它應(yīng)該是由一系列相關(guān)的目標(biāo)構(gòu)成。那個(gè)

目標(biāo)有使命、有遠(yuǎn)大目標(biāo)和具體目標(biāo)。

?T,指追溯性。因?yàn)轫?xiàng)目治理要進(jìn)行跟蹤，要進(jìn)行績效評(píng)估，要進(jìn)行考核，目標(biāo)制訂

必須能夠被跟蹤、被追溯。

SMART確實(shí)是具體、挑戰(zhàn)性、適當(dāng)、相關(guān)性、可追溯性的統(tǒng)稱。

2.制訂戰(zhàn)略規(guī)劃

有了目標(biāo)之后，就要制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，通過戰(zhàn)略規(guī)劃來確保企業(yè)目標(biāo)達(dá)成。那個(gè)規(guī)劃要具

備協(xié)同化、最優(yōu)化和具體化的特點(diǎn).項(xiàng)目的規(guī)劃應(yīng)該是有機(jī)的整體。

【案例】

一個(gè)企業(yè)組織要進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)，這項(xiàng)業(yè)務(wù)開發(fā)包括產(chǎn)品和服務(wù)兩個(gè)部分，他們要緊采取

以下策略：

(1)改進(jìn)產(chǎn)品的策略

①連續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品的開發(fā)流程。通過改進(jìn)產(chǎn)品的開發(fā)流程來提高產(chǎn)品質(zhì)量。

②通過收購、并購，或者聯(lián)盟來補(bǔ)充企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合。

③通過市場客戶化來優(yōu)化全球產(chǎn)品市場，以適應(yīng)全球化戰(zhàn)略。

(2)改進(jìn)企業(yè)服務(wù)策略

①通過加強(qiáng)治理來完善、愛護(hù)業(yè)務(wù)。

②通過收購、合作來開發(fā)新的服務(wù)業(yè)務(wù)。

③通過投資電子商務(wù)來增加產(chǎn)品銷售。

④開發(fā)多種銷售和知識(shí)渠道。

因此，要實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)，就要制訂一個(gè)長期的規(guī)劃.包括提升各個(gè)方面的能力，開展哪

些項(xiàng)目(有產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目、有服務(wù)開發(fā)項(xiàng)目、有內(nèi)部組織的改革，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程整合、流程

再造等等)。在戰(zhàn)略確定時(shí)期，必須把各項(xiàng)目加以整合，加以設(shè)計(jì)，形成一個(gè)總體操作路線。

另外，為每個(gè)項(xiàng)目的治理提供一個(gè)總的指導(dǎo)方針。在項(xiàng)目治理里關(guān)注的焦點(diǎn)是什么，是

需求依舊工期，是成本依舊質(zhì)量，或者是風(fēng)險(xiǎn)，或者是所有的方面都要綜合考慮，其中還有

一個(gè)輕重緩急。關(guān)于所有的項(xiàng)目，不管是一個(gè)項(xiàng)目組織，或是單個(gè)項(xiàng)目，都要有總體的戰(zhàn)略

打算。

關(guān)于組織有關(guān)方針政策的制訂及組織內(nèi)部整個(gè)項(xiàng)目治理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)在開始就要確定下

來，這些是制訂項(xiàng)目戰(zhàn)略打算的內(nèi)容。

3.SWOT分析

制訂戰(zhàn)略打算時(shí)，有一種分析法叫SWOT。

OS,Strength,優(yōu)勢，確實(shí)是我們有什么優(yōu)勢，如何組織優(yōu)勢。

QW,Weakness,劣勢，我們劣勢在什么地點(diǎn)，如何幸免劣勢的阻礙。

60,Opportunity,機(jī)會(huì)，我們有如何樣的機(jī)會(huì),該如何樣利用。

6T,Threat,威逼，有何種威逼會(huì)阻止我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，如何處理這些威逼。

在開展一項(xiàng)工作之前，第一要進(jìn)行SWOT分析，等這些問題都弄清之后，才能開展工

作。

【自檢】

依照SWOT原理，分析你們公司在開展一項(xiàng)工作之前的優(yōu)劣勢。

4.可選擇的項(xiàng)目戰(zhàn)略

心面向?qū)嵤９ぷ饔刑嗟牟淮_定性，與其冥思苦想制訂打算，不如把打算制訂得略微

簡單一些，在實(shí)施過程中邊執(zhí)行邊修改，在實(shí)施中加強(qiáng)操縱。

O面向投資治理。

力政府關(guān)系。公共項(xiàng)目和政府關(guān)系比較緊密，這時(shí)項(xiàng)目治理要重視和政府之間的關(guān)系。

心有時(shí)要注意設(shè)計(jì)和技術(shù)方面的阻礙。

6客戶、承包商的阻礙。

6外包。

弓加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目資源的治理和操縱。

6應(yīng)急打算。項(xiàng)目有專門多不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，需要事先制訂一個(gè)應(yīng)急打算以幸免一些可

能顯現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。

心走一步看一步。這也是一種策略。

5.制訂項(xiàng)目實(shí)施打算

6明確項(xiàng)目范疇和項(xiàng)目產(chǎn)品。

心工作分解，編制工作說明。

6制訂項(xiàng)目日程表。

Q項(xiàng)目估算和制訂預(yù)算。

弓制訂其他子打算：其中包括組織、采購、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)治理等。

6打算匯總。

6.執(zhí)行打算

依照打算中對(duì)項(xiàng)目的定義進(jìn)行實(shí)施，包括運(yùn)作治理，資源分配，時(shí)刻承諾和職責(zé)分配。

7.績效評(píng)估

包括系統(tǒng)測量打算的完成情形：里程碑、交付物品、成本開支等，并將其與打算相比較。

8打算變更和操縱

依照項(xiàng)目進(jìn)展和需要，對(duì)打算或戰(zhàn)略甚至目標(biāo)需要加以變更，以求組織在整體打算上取

得更大的進(jìn)展。

9.工作授權(quán)體系

工作授權(quán)體系是項(xiàng)目打算實(shí)施的另一個(gè)手段。它是批準(zhǔn)項(xiàng)目工作的一個(gè)正式程序，以確

保工作能在需要時(shí)按合適的順序完成。

大多數(shù)工作是書面授權(quán)的，而關(guān)于小型項(xiàng)目，也能夠采納口頭授權(quán)。

10.集成變更操縱

集成變更操縱的目的是對(duì)產(chǎn)生變更的因素施加阻礙，以便變更是有收益的；確定變更是

何時(shí)發(fā)生，以及在實(shí)際變更發(fā)生時(shí)對(duì)其加以治理。

A變更操縱系統(tǒng)一變更操縱系統(tǒng)是用于集成變更操縱的要緊手段。它包括一個(gè)正式的、

已形成文件的程序，它規(guī)定了變更正式文件的步驟。

A變更操縱委員會(huì)一(CCB)能夠是變更操縱系統(tǒng)的一部分，責(zé)任是批準(zhǔn)或拒絕變更要

求。盡管一些項(xiàng)目可能有多個(gè)CCB,但有些情形下，項(xiàng)目經(jīng)理能夠不需要正式CCB審查就處

理某些形式的變更。

【自檢】

如何制訂項(xiàng)目的戰(zhàn)略打算，制訂戰(zhàn)略打算都包括哪幾個(gè)步驟？

【本講總結(jié)】

項(xiàng)目戰(zhàn)略打確實(shí)是在整個(gè)企業(yè)的進(jìn)展戰(zhàn)略，在企業(yè)的組織整體治理思想指導(dǎo)下進(jìn)行的，

是為項(xiàng)目目標(biāo)以及項(xiàng)目使命的達(dá)成而確定的總體目標(biāo)，它實(shí)際上是按照基于項(xiàng)目的治理思路

制訂的一個(gè)總體打算。不同的企業(yè)，能夠選擇不同的戰(zhàn)略，但在制訂戰(zhàn)略之前，必須先進(jìn)行

SWOT分析，分清自己的優(yōu)勢、劣勢，只有這些問題弄清晰之后，才能開展工作，才能制訂

出符合企業(yè)實(shí)際情形的項(xiàng)目戰(zhàn)略打算。

【心得體會(huì)】

第五講項(xiàng)目選擇和批準(zhǔn)(一)

如何查找和發(fā)覺機(jī)會(huì)

【自檢】

項(xiàng)目治理的第一項(xiàng)工作應(yīng)該是什么？

項(xiàng)目生命周期治理

項(xiàng)目生命周期治理確實(shí)是對(duì)項(xiàng)目從開始到終止進(jìn)行治理。項(xiàng)目生命周期治理分為五個(gè)要

緊過程，即項(xiàng)目的啟動(dòng)過程、規(guī)劃過程、執(zhí)行過程、操縱過程、收尾過程。如下圖所示。

這五個(gè)過程相互關(guān)聯(lián)、相互交錯(cuò)，在那個(gè)過程當(dāng)中，從啟動(dòng)過程開始，接著是項(xiàng)目的規(guī)

劃、執(zhí)行和操縱，然后收集反饋，以連續(xù)進(jìn)行打算修正，進(jìn)入新的規(guī)劃過程，一直反復(fù)到項(xiàng)

目的最終終止，最后是項(xiàng)目的收尾過程。

項(xiàng)目的啟動(dòng)過程

項(xiàng)目啟動(dòng)過程并非是一個(gè)簡單的項(xiàng)目啟動(dòng)，完整的項(xiàng)目啟動(dòng)過程是指從項(xiàng)目的產(chǎn)生，到

項(xiàng)目孵化、項(xiàng)目概念的開發(fā)，然后通過評(píng)判、選擇、優(yōu)化，確定所要進(jìn)行的項(xiàng)目，直到最后

項(xiàng)目的正式啟動(dòng)。

1識(shí)另I］需求

項(xiàng)目的產(chǎn)生第一是依照需求產(chǎn)生所要進(jìn)行的項(xiàng)目。

2.設(shè)立目標(biāo)

項(xiàng)目的治理系統(tǒng)第一要有目標(biāo)設(shè)定，確立一個(gè)能夠滿足企業(yè)、滿足股東或者項(xiàng)目干系人

需要的目標(biāo)集合，然后才能制訂戰(zhàn)略和項(xiàng)目打算。

3.戰(zhàn)略制訂

戰(zhàn)略制訂是通過一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

4.頭腦風(fēng)暴法

頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)是為了克服阻礙產(chǎn)生制造性方案的遵從壓力的一種相對(duì)

簡單的方法。它鼓舞提出任何種類的方案設(shè)計(jì)思想，同時(shí)禁止對(duì)各種方案做任何批判。在規(guī)

劃戰(zhàn)略條件下，需要通過制造性工作來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，在這種情形下通常采納頭腦風(fēng)暴法來產(chǎn)生

創(chuàng)新觀點(diǎn)。

有了創(chuàng)新的方法之后，還要依照需求進(jìn)行項(xiàng)目的評(píng)判和選擇，包括選擇項(xiàng)目和企業(yè)戰(zhàn)略,

以及依照企業(yè)戰(zhàn)略確定優(yōu)先性、一致性。假如不能在估量的時(shí)刻框架內(nèi)完成，那個(gè)項(xiàng)目有可

能會(huì)失去價(jià)值。

還有新的項(xiàng)目對(duì)既有項(xiàng)目，對(duì)現(xiàn)有工作的阻礙，新的項(xiàng)目會(huì)可不能阻礙其他項(xiàng)目的優(yōu)先

性，阻礙其他工作的排序，這些都需要在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，在項(xiàng)目的選擇評(píng)判時(shí)期考慮。

概念開發(fā)與方案的形成

如何開展項(xiàng)目

1.項(xiàng)目需求與目標(biāo)分析

通過認(rèn)真分析項(xiàng)目需求，確定項(xiàng)目需要達(dá)到的目標(biāo)(包括總體目標(biāo)、子目標(biāo))以及確定

在總體目標(biāo)指導(dǎo)下的項(xiàng)目方案。項(xiàng)目需求與目標(biāo)分析必須達(dá)到具體的技術(shù)指標(biāo)。

2.總體方案設(shè)想

總體方案設(shè)想是通過概念創(chuàng)新，看是否有更好的方式和更好的渠道來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

3.總體方案規(guī)劃

總體方案規(guī)劃確實(shí)是把創(chuàng)新引發(fā)的項(xiàng)目設(shè)計(jì)變成一個(gè)總體方案，并依照總體方案進(jìn)行規(guī)

劃。

4.方案的功能設(shè)計(jì)

確定每個(gè)方案各部分的功能，對(duì)功能做出定義和設(shè)定，例如方案需要采納的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，

應(yīng)該達(dá)到的性能和指標(biāo)等等。

5.對(duì)總體方案進(jìn)行選擇

在總體方案規(guī)劃和功能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，提出多個(gè)方案設(shè)想打算，然后進(jìn)行初步的經(jīng)濟(jì)技

術(shù)指標(biāo)的調(diào)查、研究和指導(dǎo)，同時(shí)用多方案評(píng)選的方法進(jìn)行方案的選優(yōu)。

6.對(duì)項(xiàng)目可行性進(jìn)行研究

通過周密的方案評(píng)選，確定其中的一個(gè)或者兩個(gè)方案進(jìn)行深入的研究和論證。

因此，小型項(xiàng)目過程能夠簡化一些。但項(xiàng)目涉及金額比較大，阻礙比較大，那個(gè)過程可

能需要進(jìn)一步細(xì)化。

項(xiàng)目可行性研究

顧名思義，項(xiàng)目可行性研究也確實(shí)是對(duì)項(xiàng)目是不是可行做出一番研究和論證。

項(xiàng)目可行性研究需要回答的問題是：

表5-1項(xiàng)目可行性要研窕的問題

序號(hào)需要回答的問題

(1)有沒有必要開展項(xiàng)目？

(2)項(xiàng)目需要多長時(shí)刻才能完成？

需要投入多少人力、物力？

(3)項(xiàng)目產(chǎn)出必須大于項(xiàng)目投入，假如產(chǎn)出不能大于投入，那個(gè)項(xiàng)目就

不具備價(jià)值.

(4)在財(cái)務(wù)上是不是有價(jià)值？

在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)上是不是合理、可行？

(5)項(xiàng)目可行性研究還包括更廣泛的經(jīng)濟(jì)評(píng)判，包括一些隱性的成效、

無形的成效。

項(xiàng)目的組織能力如何？

(6)因?yàn)轫?xiàng)目需要有人來實(shí)施，實(shí)施人的能力和組織能力對(duì)項(xiàng)目是否成

功具有專門重要作用，需要對(duì)組織能力做一個(gè)評(píng)判。

(7)實(shí)施項(xiàng)目有哪些制約因素？

(8)項(xiàng)目是不是支持公司的戰(zhàn)略？

(9)能不能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢，帶來多少效益？

細(xì)節(jié)方面是不是比較清晰，有沒有一些替代方案，項(xiàng)目有沒有存在

(10)

技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)或者財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)？

項(xiàng)目研究確實(shí)是對(duì)以上問題做一個(gè)回答，把它寫成書面報(bào)告，得出項(xiàng)目的可行性研窕報(bào)

告，項(xiàng)目可行性報(bào)告是進(jìn)行項(xiàng)目審批、論證的一個(gè)重要途徑。

項(xiàng)目選擇的案例

1.洛克希德?馬丁公司項(xiàng)目選擇過程

洛克希德?馬丁公司是美國飛行器制造公司，這家公司的航空制造部要緊生產(chǎn)噴氣式飛

機(jī)和運(yùn)輸機(jī)。航空制造部門下面有一個(gè)專門的部門叫STTL它的要緊目的是研究如何樣降

低材料和生產(chǎn)成本。

與其他公司一樣，這家公司不斷尋求機(jī)會(huì)降低自己的成本，以取得自己產(chǎn)品在價(jià)格上的

競爭優(yōu)勢，以此擊敗對(duì)手，贏得或擴(kuò)大市場份額。

它試圖通過改進(jìn)技術(shù)，引入自動(dòng)化生產(chǎn)線，采納新技術(shù)來降低人工成本和材料成本。然

而隨著自動(dòng)化技術(shù)水平的提高及內(nèi)部人工和材料費(fèi)的降低，公司在這方面可挖掘的潛力，包

括存在的空間逐步縮小。在這種情形下制造企業(yè)的外部采購成本所占比重越來越大，他們外

購成本的比重占總生產(chǎn)成本的60%以上。

它生產(chǎn)的F16噴氣式斗爭機(jī)，從美國國防部得到斗爭機(jī)的訂單，自己進(jìn)行整機(jī)生產(chǎn)，然

而它60%以上的成本是采購成本。

STTI是如此實(shí)現(xiàn)他們的目的的：

它意識(shí)到要贏得固定的客戶，取得市場份額，在專門大程度上要依靠于它的合作伙伴和

供應(yīng)商，因此它把和供應(yīng)商建立長期的伙伴關(guān)系作為一個(gè)重要的任務(wù)，每年定期向潛在的合

作伙伴發(fā)出邀請合作信，以此謀求建立長期的伙伴關(guān)系，為此他們定期召開項(xiàng)目選擇研討會(huì)。

它第一向那些情愿跟公司建立長期合作伙伴關(guān)系的企業(yè)發(fā)出邀請信，得到回應(yīng)之后，就

開始籌備研討會(huì)，確定研討會(huì)的日期、日程安排、會(huì)場、輔助設(shè)施，像圖紙、硬件和演示儀

器，研討會(huì)的籌備工作差不多上在一周左右完成，然后確定參加研討會(huì)人員。

研討會(huì)成員由如此幾部分人員構(gòu)成：

(1)本公司內(nèi)部的采購部人員，包括公司采購部的采購員，質(zhì)檢負(fù)責(zé)人，還有