以太網交換機項目

人力資源管理方案

目錄

一、公司基本情況...................................................2

二、產業環境分析...................................................4

三、行業發展態勢及面臨的機遇.......................................5

四、必要性分析.....................................................7

五、勞動定員傳統的制定修訂方法....................................8

六、企業勞動定員管理的作用........................................10

七、工作崗位分析..................................................11

八、工作崗位分析的程序............................................14

九、現代企業組織結構的類型........................................17

十、工作崗位分析..................................................22

十一、幾種常用培訓方法的應用......................................25

十二、選擇企業員工培訓方法的程序.................................34

十三、企業培訓制度的基本結構......................................36

十四、起草與修訂培訓制度的要求...................................37

十五、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計.........................38

十六、企業員工培訓項目的開發與管理...............................45

十七、績效考評指標的類型..........................................53

十八、績效考評標準及設計原則......................................56

十九、結果導向型考評方法..........................................62

二十、績效考評方法的分類..........................................67

二十一、進度計劃方案..............................................69

項目實施進度計劃一覽表............................................70

二十二、經濟收益分析..............................................71

營業收入、稅金及附加和增值稅估算表................................72

綜合總成本費用估算表..............................................73

利潤及利潤分配表...................................................75

項目投資現金流量表.................................................77

借款還本付息計劃表.................................................79

一、公司基本情況

（一）公司簡介

公司自成立以來，堅持“品牌化、規?；?、專業化”的發展道路。

以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則Q多

年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、

快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為

原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙

贏。

面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態，公司在企業法人治

理機構、企業文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業綜合實

力，配合產業供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任C

（二）核心人員介紹

1、汪XX,中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學

歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司

兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程

師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。

2、向xx,中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研

究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任

公司獨立董事。

3、宋xx,中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學

歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經理：2019年3月至今任公司董事。

4、楊xx,中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。

5、尹xx,1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月

就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月,任xxx有限責

任公司銷售部副經理。2011年3月至今歷任公司監事、銷售部副部長、

部長；2019年8月至今任公司監事會主席。

二、產業環境分析

以“中國制造2025”和“互聯網+”行動計劃為引領，實施產業強

縣戰略，推進新型工業化進程，實現工業率先發展c著力建設一流的

經濟開發區，打造現代制造業先進配套基地。以開發區和特色產業基

地為發展平臺，以項目建設為發展支撐，深入推進傳統特色產業轉型

升級和新興產業率先發展，形成先進制造業主導的工業發展格局。到

“十三五”末，力爭全部工業總產值突破500億元；規模以上企業數

量每年新增15家以上，達到220家以上，規上工業增加值增速達到9%

以上°

（一）著力推進園區率先發展

以規劃為引領，完善基礎設施建設，加快招商引資進度，以“工

業新城?生態園區”為目標，助力產業轉型發展、率先發展。

（二）加快傳統產業轉型升級

“十三五”期間，配合產業轉型升級，逐步淘汰低端鋼鐵壓延、

低端零配件加工制造等技術含量低、高耗能低產出行業，實現傳統特

色制造業高端化發展。

（三）推動新興產業發展壯大

堅持傳統產業與新興產業雙輪驅動，大力培育壯大新能源車輛制

造、汽車零部件生產、數控設備生產等新興產業，為經濟發展提供新

的支撐。力爭到“十三五”末，新興產業產值占工業總產值的比重達

到30%以上。

三、行業發展態勢及面臨的機遇

1、全球范圍內的集成電路產業重心轉移

在全球集成電路產業的發展歷史中，價值鏈的遷移和分工的逐步

細化是行業的大趨勢。全球半導體行業沿美國、日本、韓國、中國臺

灣、中國大陸的方向逐步轉移。20世紀70年代開始，半導體產業首次

由美國向日本進行轉移。十年后，半導體產業再次綣移，由日本轉向

韓國與中國臺灣。當前，中國大陸正在迎接半導體產業的第三次轉移,

在前期的積累下，中國已經為此次產業鏈轉移打好了夯實的基礎，具

備承接半導體產業第三次轉移的技術實力，在良好的市場環境下，勢

必將為更多半導體企業帶來巨大的發展契機。

2、政策大力支持集成電路行業及網絡通信設備行業發展

為了充分發揮國內市場優勢，營造良好發展環境，激發企業活力

和創造力，帶動產業鏈協同可持續發展，加快追趕知超越的步伐，努

力實現集成電路產業跨越式發展，我國各級政府紛紛出臺了一系列支

持性產業政策。2014年國務院印發了《國家集成電路產業發展推進綱

要》，提出到2020年，集成電路產業與國際先進水平差距逐步縮小，

企業可持續發展能力大幅增強的發展目標，自此集成電路產業發展被

上升為國家戰略°2020年，國務院印發了《新時期促進集成電路產業

和軟件產業高質量發展的若干政策》，為進一步優化集成電路產業和

軟件產業發展環境，深化產業國際合作，提升產業創新能力和發展質

量，在財稅、投融資、研究開發、進出口、人才、知識產權、市場應

用、國際合作等八個領域制定相關政策。近年來，國家和各級地方政

府不斷通過產業政策、稅收優惠政策、成立產業基金等方式支持集成

電路產業發展，有望帶動行業技術水平和市場需求不斷提升。

2020年3月，中共中央政治局常委會會議提出，要“加快5G網絡、

數據中心等新型基礎設施建設進度”。2021年11月，《“十四五”信

息通信行業發展規劃》提出，到2025年，信息通信行業整體規模進一

步壯大，發展質量顯著提升，基本建成高速泛在、集成互聯、智能綠

色、安全可靠的新型數字基礎設施，創新能力大幅增強，新興業態蓬

勃發展，賦能經濟社會數字化轉型升級的能力全面提升，成為建設制

造強國、網絡強國、數字中國的堅強柱石。新型基礎建設尤其是信息

基礎設施建設的提速將使網絡設備商和以太網交換芯片廠商直接受益。

3、下游應用行業需求推動市場增長

以太網交換芯片擁有廣泛的下游應用，其應用領域包括企業網絡、

運營商網絡、數據中心網絡和工業網絡。隨著AI、云計算、5G等終端

應用趨勢的不斷演進，下游市場對產品的需求旺盛，對性能迭代的要

求持續提升，相關應用領域的繁榮也推動了上游市場的穩步發展。

四、必要性分析

1、現有產能已無法滿足公司業務發展需求

作為行業的領先企業，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過100也預計未來幾年公司的

銷售規模仍將保持快速增長。

隨著業務發展，公司現有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能

潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產能不足對公司發展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產品結構升級的需要

隨著制造業智能化、自動化產業升級，公司產品的性能也需要不

斷優化升級。公司只有以技術創新和市場開發為驅動，不斷研發新產

品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水

準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才

能在與國外企業的競爭中獲得優勢，保持公司在領域的國內領先地位。

五、勞動定員傳統的制定修訂方法

（一）按勞動效率定員法

按勞動效率定員法也稱效率定員法，它是根據企業在計劃期內某

一類崗位的生產工作任務總量，本類崗位所實行工時定額或產量定額,

以及勞動者的勞動效率，即勞動定額完成率、出勤率、計劃期制度工

時等工時統計指標，經過對比分析制定出綜合勞動定員的方法。

20世紀90年代以前，該方法主要應用于核算實行勞動定額考核崗

位的綜合勞動定員。進入21世紀之后，特別是近十年來，該方法被推

廣應用到企業部分非勞動定額考核崗位的定員

（二）按設備崗位定員法

按設備崗位定員法也稱按設備定員法、按設備看管定額定員法，

如前所述，它是指根據計劃需要開動的機械設備的總數目、設備的開

動率和設備看管定額以及出勤率等指標，經過核算所確定的綜合勞動

定員。

（三）按工作崗位定員法

按工作崗位定員法是指在無須看管或操縱生產設備的條件下，根

據崗位業務分工、崗位職責范圍、工作任務總量、復雜難易程度、主

要活動區域等多種影響因素，采用定性定量相結合的方法，經過核算

所確定的一種特定形式的勞動定員。

（四）按比例定員法

按比例定員法是按照某一類人員與其服務對象人數的比例，或者

按某一類人員占企業全員總人數的百分比，核算某一類人員定員總額

的方法。

自我國國民經濟“一五”計劃以來，特別是20世紀50年代以來,

在幾次重要的國民經濟調整中，人事勞動行政主管部門都是通過發布

各類人員比例定員標準，采用按比例定員的方法，對各級政府部門、

機關、事業單位工作人員，以及國有企業的職工總量進行了有效管理,

控制和防止了企業單位總人數的盲目增長，對壓縮企業中的富余人員

起到了立竿見影的作用。

（五）按職責范圍定員法

按職責范圍定員法也稱按組織機構、職責范圍和業務分工定員法。

該方法一般是先確定組織機構和各職能業務部門（科室）明確了各項

業務分工及主要職責范圍以后，再根據各項業務工作量的大小、復雜

程度，結合管理人員和工程技術人員的工作能力、技術水平等參數,

最后確定勞動定員。

六、企業勞動定員管理的作用

企業勞動定員作為生產經營管理的一項基礎工作，對于企業人力

資源開發與管理具有以下幾點重要的作用。

1、合理的勞動定員是企業用人的科學標準。有了定員標準，便于

企業在用人方面精打細算，能促使企業在保證人員生理需要的前提下,

合理、節約地使用人力資源，用盡可能少的“活勞動”消耗生產出更

多的產品，從而提高勞動生產率。

2、合理的勞動定員是企業人力資源計劃的基礎。因為企業勞動定

員標準是在對整個生產過程和經營過程全面分析的基礎上，以先進合

理的定員標準和勞動定額為依據核定的，所以按定員標準編制企業各

類員工的需求量計劃，是企業制定人力資源規劃時應遵循的原則6

3、科學合理定員是企業內部各類員工調配的主要依據。企業內部

員工調配工作的目的是開發人才，做到人盡其才。要做到這一點，除

了要了解員工，掌握他們的愛好、技能和健康等各方面的素質狀況之

外，還必須了解企業的定員，掌握各個生產、工作崗位需要多少人和

需要什么條件的人。所以，定員是人員調配的主要根據，而調配工作

又是定員標準得以貫徹的保證。

4、先進合理的勞動定員有利于提高員工隊伍的素質。合理的定員

能使企業各工作崗位的任務量實現滿負荷運轉。這就要求在崗的所有

人員必須兢兢業業，并且具備一定的技術業務水平，否則，便不能勝

任其工作。因此，勞動定員可以激發員工鉆研業務技術的積極性，從

而提高員工的素質。

七、工作崗位分析

（一）工作崗位分析的概念

工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關

系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進

行系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

（二）工作崗位分析的內容

在企業中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、

工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三

方面內容。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的

時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統分

析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資

料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素，逐一進行

比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點，

明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，

如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等。

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字

和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文

件。

（三）工作崗位分析的作用

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通

過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態與動態特點，能夠系統提出

有關人員的文化知識、專業技能、生理心理素質等方面的具體要求，

并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使企業人力資源

管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業績

評估，為企業招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人

力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實

現。

2、工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據。員工的評估、

考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極

性，使企業的各項工作受到嚴重影響Q根據崗位分析的結果，人力資

源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具

體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。

3、工作崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設

計和崗位配置中不合理不科學的部分，發現勞動環境中有礙于員工生

理2生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊

張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優化勞動環境和工作

條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作，最大限度地調動員

工的工作興趣，充分激發員工的生產積極性和主動性。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給

和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備知人員安排都要預

先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變

動的情況和發展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位

分析所形成的工作說明書，為企業有效進行人才預測、編制企業人力

資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提C

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建

立健全企業薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企

業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬

制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、

崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，

明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后

職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條

件制定職業生涯規劃，精神愉快地投身于本職工作C

總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對企業

單位的人力資源開發和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。

八、工作崗位分析的程序

（一）準備階段

準備階段的具體任務是了解情況，建立聯系，設計崗位調查的方

案，規定調查的范圍、對象和方法。

1、根據工作崗位分析的總目標、總任務對企業各類崗位的現狀進

行初步了解，掌握各種基本數據和資料。

2、設計崗位調查方案。

(1)明確崗位調查的目的。崗位調查的任務是根據崗位研究的目

的，收集有關反映崗位工作任務的實際資料。因此，在崗位調查的方

案中要明確調查目的Q有了明確的目的，才能正確確定調查的范圍、

對象和內容，選定調查方式，弄清應當收集哪些數據資料，到哪兒去

收集崗位信息，用什么方法去收集崗位信息。

(2)確定調查的對象和單位。調查對象是指被調查的現象總體，

是由許多性質相同的調查單位所組成的一個整體。調查單位就是構成

總體的每個單位。如果將企業勞動組織中的生產崗位作為調查對象，

那么每個操作崗位就是構成總體的調查單位。在調查中，如果采用全

面調查的方式，必須對每個崗位(崗位即調查單位)一進行調查；如

果采用抽樣調查的方式應從總體中隨機抽取一定數目的樣本進行調查。

能不能正確確定調查對象和調查單位，直接關系到調查結果的完整性

和準確性。

(3)確定調查項目。在上述兩項工作完成的基礎上，應確定調查

項目。這些項目所包含的各種基本情況和指標，就是需要對總體單位

進行調查的具體內容。

(4)確定調查表格和填寫說明。調查項目中提出的問題和答案,

一般是通過調查表的形式表現的。為了保證這些問題得到統一的理解

和準確的回答，便于匯總整理，必須根據調查項目，制定統一的調查

表格（問卷）和填寫說明。

（5）確定調查的時間、地點和方法。確定調查時間應包括：

①明確規定調查的期限，指出從什么時間開始到什么時間結束；

②明確調查的日期時點。在調查方案中還要指出調查地點，調查

地點是指登記資料、收集數據的地點。最后，在調查方案中，還應當

根據調查目的、內容，決定采用什么方法進行調查。調查方法的確定,

要從實際出發，在保證質量的前提下，力求節省人力、物力和時間，

若能采用抽樣調查、重點調查方式，就不必進行全面調查。

3、為了搞好工作崗位分析，還應做好員工的思想工作，說明該工

作崗位分析的目的和意義，建立友好合作的關系，使有關員工對崗位

分析有良好的心理準備。

4、根據工作崗位分析的任務、程序，分解成若干工作單元和環節,

以便逐項完成。

5、組織有關人員先行一步，學習并掌握調查的內容，熟悉具體的

實施步驟和調查方法。必要時可先對若干個重點崗位進行初步調查分

析，以便取得崗位調查的經驗。

這一階段的主要任務是根據調查方案，對崗位進行認真細致的調

查研究。在調查中，應靈活運用訪談、問卷、觀察、小組集體討論等

方怯，廣泛、深入地搜集有關崗位的各種數據資料C例如，崗位的識

別信息，崗位任務、責任、權限，崗位勞動負荷、疲勞與緊張狀況，

崗位員工任職資格條件、生理心理方面的要求、勞動條件與環境等。

應詳細記錄各項調查事項的重要程度、發生頻率（數）。

（二）總結分析階段

本階段是崗位分析最后的關鍵環節。它首先要對崗位調查的結果

進行深入細致的分析，然后采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和

總結。

工作崗位分析并不是簡單地收集和積累某些信息，而是要對崗位

的特征和要求作出全面深入的考察，充分揭示崗位主要的任務結構和

關鍵的影響因素，并在系統分析和歸納總結的基礎上，撰寫出工作說

明書、崗位規范等人力資源管理的規章制度。

九、現代企業組織結構的類型

企業的組織結構承擔著企業的決策支持、決策實施及業務控制等

任務。在企業發展的歷史上，企業的組織結構出現過直線制、職能制、

直線職能制、事業部制、模擬分權管理、矩陣制等多種形式。

（一）直線制

直線制又稱軍隊式結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。

其領導關系按垂直系統建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成

垂直領導與被領導關系。

直線制結構的優點：結構簡單，指揮系統清晰、統一；責權關系

明確；橫向聯系少，內部協調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，

管理效率高。直線制結構的缺點：組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏

橫向交流；缺乏專業化分工，不利于管理水平的提高；經營管理事務

僅依賴于少數幾個人，要求企業領導入必須是經營管理全才，但這是

很難做到的，尤其是在企業規模擴大時，管理工作會超過個人能力所

能承受的限度；不利于集中精力研究企業管理的重大問題。

因此，直線制結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規模較

小或業務活動簡單、穩定的企業。

（二）職能制

職能制又稱多線制，是按照專業分工設置相應的職能管理部門，

實行專業分工管理的組織結構形式。即在廠長（總經理）下面設置職

能部門，各部門在其業務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，

直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能

部門的指揮。

職能制結構的優點：提高了企業管理的專業化程度和專業化水平;

由于每個職能部門只負責某一方面工作，可充分發揮專家的作用，對

下級的工作提供詳細的業務指導；由于吸收了專家參與管理，減輕了

直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和精力考慮組織的重大戰略

問題；有利于提高各職能專家自身的業務水平；有利于各職能管理者

的選拔、培訓和考核的實施。

職能制結構的缺點：多頭領導，政出多門，不利于集中領導和統

一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責權

不清，彼此之間易產生意見分歧，互相爭名奪利，爭功透過，難以協

調，最終必然導致功過不明、賞罰不公，責、權、利不能很好地統一

起來；機構復雜，管理費用增加，加重企業負擔；由于過分強調按職

能進行專業分工，使各職能人員的知識面和經驗較狹窄，不利于培養

全面型的管理人才；決策慢，不夠靈活，難以適應環境的變化。

因此職能制結構只適用于計劃經濟體制下的企業，必須經過改造

才能應用于市場經濟下的企業。

（三）直線職能制

直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（總經理）領導

下設置相應的職能部門，實行廠長（總經理）統一指揮與職能部門參

謀、指導相結合的組織結構形式。

直線職能制的主要特點；廠長（總經理）對業務和職能部門均實

行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和

命令的權力，并對此承擔全部責任；職能管理部門是廠長（總經理）

的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，

并對業務部門提供指揮和監督，它與業務部門的關系只是一種指導關

系，而非領導關系。

直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留

直線制統一指揮優點的基礎上，引入管理工作專業化的做法，既保證

統一指揮，又發揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專

業管理知識和能力方面的不足，協助領導人員決策C

直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現代

企業中適用范圍比較廣泛。但是，隨著企業規模的進一步擴大和職能

部門過多，各部門之間的橫向聯系和協作變得更加復雜和困難；各業

務和職能部門都必須向廠長（總經理）請示、匯報，使其無法將精力

集中于企業管理的重大問題。當設立管理委員會、制定完善的協調制

度等改良措施都無法解決這些問題時，企業組織結構就面臨著改革問

題。

（四）事業部制

事業部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而來

的現代企業組織結構形式。它遵循“集中決策、分散經營”的總原則,

實行集中決策指導下的分散經營，按產品、地區和顧客等標志將企業

劃分為若干相對獨立的經營單位，分別組成事業部C各事業部在經營

管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據經

營需要設置相應的職能部門?？偣局饕撠熝芯恐贫ㄖ卮蠓结?、

政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經營監督等方面的大權,

并通過利潤指標對事業部實施控制。事業部制結構主要具有四個方面

的優勢。

1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于

外部環境的研究和制定長遠的、全局性的發展戰略規劃，使其成為強

有力的決策中心。

2、各事業部主管擺脫：事事請示匯報的規定，能自主處理各種日

常工作，有助于增強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理

活動的主動性和創造性，提高企業的適應能力。

3、各事業部可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業

化，整個企業可以容納若干經營特點迥異的事業部，形成大型聯合企

業。

4、各事業部經營責任和權限明確，物質利益與經營狀況緊密掛鉤。

事業部制結構的主要不足：容易造成組織機構重疊、管理人員膨

脹現象；各事業部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業整體利益。

因此，事業部制結構適合那些經營規模大、生產經營業務多元化、

市場環境差異大、要求較強適應性的企業。

十、工作崗位分析

（一）工作崗位分析的概念

工作崗位分析是對各類工作崗位的性質任務、職責權限、崗位關

系、勞動條件和環境，以及員工承擔本崗位任務應具備的資格條件進

行系統研究，并制定出工作說明書等崗位人事規范的過程。

（二）工作崗位分析的內容

在企業中，每一個工作崗位都有其名稱、工作條件、工作地點、

工作范圍、工作對象，以及所使用的工作資料。工作崗位分析包括三

方面內容。

1、在完成崗位調查取得相關信息的基礎上，首先要對崗位存在的

時間空間范圍作出科學界定，其次對崗位內在活動的內容進行系統分

析，即對崗位的名稱、性質、任務、權責、程序、工作對象和工作資

料，以及本崗位與相關崗位之間的聯系和制約方式等因素，逐一進行

比較、分析和描述，并作出必要的總結和概括。

2、在界定了崗位的工作范圍和內容后，應根據崗位自身的特點,

明確崗位對員工的素質要求，提出本崗位員工應具備的資格和條件，

如知識水平、工作經驗、道德標準、心理素質、身體狀況等Q

3、將上述崗位分析的研究成果，按照一定的程序和標準，以文字

和圖表的形式加以表述，最終制定出工作說明書、崗位規范等人事文

件。

（三）工作崗位分析的作用

1、工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎。通

過工作崗位分析，掌握了工作任務的靜態與動態特點，能夠系統提出

有關人員的文化知識、專業技能、生理心理素質等方面的具體要求，

并對本崗位的用人標準作出具體而詳盡的規定。這就使企業人力資源

管理部門在選人用人方面有了客觀的依據，經過員工素質測評和業績

評估，為企業招聘和配置符合崗位數量和質量要求的合格人才，使人

力資源管理的“人盡其才、崗得其人、能位匹配”的基本原則得以實

現。

2、工作崗位分析為員二的考評、晉升提供了依據。員工的評估、

考核、晉級和升職，如果缺乏科學的依據，將會挫傷各級員工的積極

性，使企業的各項工作受到嚴重影響。根據崗位分析的結果，人力資

源管理部門可制定出各類人員的考評指標和標準，以及晉職晉級的具

體條件，提高員工績效考評和晉升的科學性。

3、工作崗位分析是企業改進工作設計、優化勞動環境的必要條件。

通過工作崗位分析，可以揭示生產和工作中的薄弱環節，反映工作設

計和崗位配置中不合理不科學的部分，發現勞動環境中有礙于員工生

理二生和勞動安全、加重員工的勞動強度和工作負荷、造成過度的緊

張疲勞等不合理的因素，有利于改善工作設計，優化勞動環境和工作

條件，使員工在安全、健康、舒適的環境下工作，最大限度地調動員

工的工作興趣，充分激發員工的生產積極性和主動性。

4、工作崗位分析是制定有效的人力資源規劃、進行各類人才供給

和需求預測的重要前提。每個企業對于崗位的配備知人員安排都要預

先制定人力資源規劃，并且要根據計劃期內總的任務量、工作崗位變

動的情況和發展趨勢，進行中長期的人才供給與需求預測。工作崗位

分析所形成的工作說明書，為企業有效進行人才預測、編制企業人力

資源中長期規劃和年度實施計劃提供了重要的前提C

5、工作崗位分析是工作崗位評價的基礎，而工作崗位評價又是建

立健全企業薪酬制度的重要步驟。因此，可以說，工作崗位分析為企

業建立對外具有競爭力、對內具有公平性、對員工具有激勵性的薪酬

制度準備了條件。此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、

崗位規范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，

明確自己工作的性質、任務、職責、權限和職務晉升路線，以及今后

職業發展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結合自身的條

件制定職業生涯規劃，精神愉快地投身于本職工作C

總之，工作崗位分析無論對我國宏觀社會和經濟發展還是對企業

單位的人力資源開發和管理都具有極為重要且不容忽視的作用。

十一、幾種常用培訓方法的應用

（一）案例分析法的操作程序

1、培訓前的準備工作。培訓者根據培訓目標和培訓對象確定培訓

課程的具體內容，并從平時積累的案例中選擇適當的案例作為研討內

容，同時制訂培訓計劃，確定培訓時間、地點。

2、培訓前的介紹工作。介紹工作包括培訓者自我介紹，案例分析

法的基本內容、特點，案例分析法應用時應注意的問題及應用后期望

達到的效果，本次培訓課程的計劃安排，學員的自我介紹，學員分組

等。

3、案例討論。先由培訓者展示案例資料，讓學員了解、熟悉案例

內容各小組再分別研討案例，確定核心問題，并通過討論選擇最佳方

案，最后全體討論解決問題的方案。

4、分析總結。培訓者就案例內容及解決方案進行總結，并針對本

次培訓課程的學習要點進行總結，對討論質量作出評價。

5、案例編寫的步驟。案例一般包括說明（如目的、對象、使用建

議、作者等內容）、正文、附件（如數據、圖表、有關規章制度、有

關背景知識等）、思考題。簡單的案例至少要包括正文和思考題，其

中正文一般按照事件發展的順序展開，對于復雜的案例還應先介紹事

件發生的背景；思考題可以不止一道，提問方式也可多種多樣，如

“你認為案例中主人公的行為有無不妥之處”“針對A公司的問題應

采取什么對策”等。具體編寫步驟如下。

（1）確定培訓目的。案例的編寫要以培訓目的為依據，培訓目的

應當具體、明確。

（2）收集信息。信息的來源一般有四個；一是公開出版發行的報

刊書籍，二是內部的文件資料，三是有關人員的敘述，四是自己的經

歷。如果僅依據公開的報刊書籍而不進行深入調查，很難編寫出高水

平的案例。

（3）寫作。事件的起因、發展、結果應忠于事實，引用的數據要

準確（不便于公開的除外）涉及的機構和人名可隱去。如果案例需要

公開，應征得有關機構、人員的同意。

(4)檢測。請不熟悉案例的人或經驗豐富的人來審閱案例，看其

是否存在缺陷或遺漏。

(5)定稿。根據審閱者的意見對案例進行修改，最后定稿。

(二)事件處理法的操作程序

1、準備階段。

(1)指導者確定培訓對象及人數。

(2)指導者確定議題的大致范圍，范圍不宜過細，以免學員無話

可說。每位學員根據議題制作個人親歷案例。

(3)指導者將學員分組，每組5-6人。

(4)確定會議地點和會議時間。

(5)指導者應準備的知識包括個案研究法的一般方法、實施要點

及其他應用個案研究法進行培訓時應注意的問題，事件處理法特有的

方法、注意點、背景特色以及會議后的評價。

2、實施階段。

(1)指導者向各小組成員介紹事件處理法實施概要、背景特色及

注意事項。

(2)各小組簡單介紹/、、組成員所提出的個案，包括問題名稱及發

生狀況。

(3)從較容易討論的內容開始，由指導者或組長排定討論程序。

(4)各組開始進行討論。先提出個案，由各組員收集實情。個案

制作者在討論其制作的個案時，應作為這一輪討論的主持人，其他組

員收集實情時可質詢主持人Q發現問題時，組員相互討論，并闡述個

人的解決方法。組長或指導者組織學員進行評價，討論“學到些什

么"。

3,實施要點。

(5)指導者確定的議題范圍不宜過細，以免學員沒有問題可討論;

若議題涉及問題太少，則不能充分實現公司情報的共有化利用。

(6)學員編制個人親歷案例時應注意的事項：這一案例應該是學

員親身經歷的問題中最難解決的一個實例；應盡可能是最近發生的；

應是工作上經常發生的，難以判斷、把握和處理，不能任其再次發生

的；要簡單敘述該案例的原委。由于提出個案是為介紹給其他小組，

增加彼此的經驗，因此不管成功還是失敗的例子都可以選擇，但必須

選擇自己親身經歷的案例。個案分析表可參。

(7)各組討論時應注意的事項：學員自主討論，指導者不參加討

論；自主討論時，必須明確討論目標，并注意時間的控制，每個個案

進行時間為30、40分鐘；主持人在回答組員咨詢時，應回答事件發生

前的背景情況，而

(8)在討論“學到些什么”時，需多花費一些時間。

（三）頭腦風暴法的操作程序

1、準備階段。教師應事先對所議問題進行一定的研究，弄清問題

的實質，找到問題的關鍵，設定解決問題所要達到的目標。同時選定

參加會議人員，一般以570人為宜。然后將會議的時間、地點、所要

解決的問題、可供參考的資料和設想、需要達到的目標等事宜一并提

前通知與會人員，讓大家做好充分準備。

2、熱身階段。這個階段的目的是創造一種自由、寬松、祥和的氛

圍，使大家得以放松，進入一種無拘無束的狀態。主持人宣布開會后,

先說明會議的規則，然后談點有趣的話題或問題，讓大家的思維處于

輕松和活躍的狀態。

3、明確問題。主持人簡要介紹有待解決的問題。介紹時須簡潔、

明確不可過分周全，否則，過多的信息會限制人的思維，干擾思維的

創新性。作為啟發思想的開端，教師通常要給學生10-15分鐘的時間

進行頭腦風暴（或震蕩）。

4、記錄參加者的思想。經過一段時間的思考后，大家對問題已經

有了較深程度的理解。這時，為了使大家具有新思維，能夠從新的角

度思考問題，需認真記錄每人提供的建議，從中篩選出一些思想，并

把這些思想用幻燈片或在黑板上呈現出來。

思想的記錄很重要，因為記錄下的思想能驗證團體的思想成果。

由于許多參加者通常需在同時提出許多建議，一次性記錄所有這些思

想在人力和物力上是不允許的，因此需要排除一些建議。會后通過對

記錄的整理和歸納，找出富有創意的見解，以及具有啟發性的表述，

供下一步暢談時參考。

5、暢談階段。暢談是頭腦風暴法的創意階段。為了讓大家暢所欲

言，需要制定的規則有：第一，不要私下交談，以免分散注意力；第

二，不妨礙及評論他人發言，每人只淡自己的想法；第三，發表見解

時要簡單明了，一次發言只談一種見解。主持人首先要向大家宣布這

些規則，隨后引導大家自由發言、自由想象，使彼此相互啟發、相互

補充，真正做到知無不言、言無不盡、暢所欲言，然后將會議發言記

錄進行整理。

6、解決問題。在綜合大家的意見后，將大家的想法整理成若干方

案，經過多次反復比較和優中擇優，最后確定1-3個最佳方案。這些

方案往往是多種創意的優勢組合，是大家的集體智慧綜合作用的結果,

進而提出最終解決問題的可行性方案。

（四）高績效團隊標準課程

1、拓展目標：成熟團隊已經存在，如何進一步提高團隊的績效是

本課程重點解決的問題。本課程從項目的安排上揭示了一個高績效團

隊必備的條件和人員要求，使學員從項目的體驗中領悟本團隊的優勢

和不足，了解改善的方法。

2、適宜人群：需要提升團隊競爭力的企業、組織或項目團隊。

（五）有效溝通標準課程

1、拓展目標：溝通是團隊運作的基本保障，團隊中出現的各種問

題有50%以上是因為溝通障礙所致。本課程從溝通的六大要素入手，建

立學員的溝通意識，培養良好的溝通習慣，揭示溝通中可能發生的障

礙，使學員掌握常用的溝通技巧。

2、適宜人群：公司全員或在溝通方面有明顯障礙的組織。

（六）提升領導力標準課程

1、拓展目標；專業調查表明，60婷5S%的員工認為工作中最糟糕

和最大的壓力來自他們的直接上司。領導者的領導才能重點影響一個

組織的健康發展。本課程是專門針對企業高層設計的領導力課程，涉

及領導技術中的四個共性：目標、觀察、跟蹤、反饋。通過對團隊運

轉中各種現象的模擬，使管理者了解自己的行為所產生的影響，并體

驗行為改變所產生的后果。

2、適宜人群：各個公司的中層管理人員、高層管理人員及希望在

此方面有所了解的人群。

（七）潛能激發及員工素質提升標準課程

1、拓展目標；激發潛能，釋放激情。使學員在完成項目的過程中

挑戰自己的心理和體能極限，張揚個性，塑造自信、健康的心態。適

宜人群：公司全員。

（八）營銷團隊激勵標準課程

1、拓展目標：針對營鐺人員的特點和工作特性，發展他們自信、

應對壓力、處理復雜問題、競爭能力、應變等方面的素質，鼓舞士氣

并有效提升營銷團隊戰斗力。

2、適宜人群：營銷團隊。

（九）企業文化認同標準課程

1、拓展目標；如何使員工對企業文化有正確認識并順利融入，該

企業內部共有并推崇的一套價值觀和邏輯準則需要全體員工的理解和

執行。需要企業高層的配合才能完成適用于本企業的企業文化融入課

程。

2、適宜人群：公司全員。

（十）危機管理標準課程

1、拓展目標：通過大型情境模擬項目，使員工親身體驗面臨危機

的反應和有效處理危機的要點，給企業一個無風險的危機應對模擬演

習。由此測試并改善企業內部的危機意識和危機處理能力。

2、適宜人群：公司全員。

（十一）拓展客戶關系標準課程

1、拓展目標：旨在增進企業與客戶之間的友誼，從而更好地合作

和發展。與客戶之間良好的合作關系是保證相互之間業務正常進行的

決定性因素，為什么大家不共同走出去拓展一下呢？這里通過精挑細

選的項目，企業和企業的客戶可以走得更近，讓大家超越平常的業務

關系，建立真正的友誼。

2、適宜人群：雙方有商業合作關系，需要充分合作互補的團體。

（十二）年會課程

1、拓展目標：借助企業年會中總結、表彰、激勵的氛圍，專門設

計適合本企業年會需要的拓展項目貫穿其中，使年會更能體現企業文

化特征，讓員工為自己是企業一分子而驕傲，激發員工為公司創造更

大業績的主觀意識。

2、課程長度：按客戶的實際要求設定。

3、適用環境：野外環境。

（十三）休閑野營

1、拓展目標：感受自然，修養身心，愛護自然，保護環境。讓大

家在大自然中輕松體驗，享受人生，享受自然，體驗自我。增強環保

意識，愛護動物。

2、適宜人群；利用短暫的時間，進入大自然放松身心，緩解疲憊,

以便更好地進入新工作狀態的人群。

十二、選擇企業員工培訓方法的程序

（一）確定培訓活動的領域

企業培訓的目的和特性形成培訓目標，在具體實施培訓活動時要

劃定培訓的領域。要在這些領域中有效開展教育培訓活動，就要選擇

恰當的技巧和方法。對企業培訓的領域進行整理和分類，并把它們與

培訓課程相對照，研究并選擇適當的培訓方法和技巧，以適應培訓目

標所設定的領域。

（二）分析培訓方法的適用性

培訓方法是為了有效實現培訓目標而挑選出的手段和技法。它必

須與培訓需求、培訓課程、培訓目標相適應，同時，它的選擇必須符

合培訓對象的要求。從培訓方法與培訓內容、培訓目標的相關關系出

發，對企業培訓中的培訓方法可做如下分類

1、與事實和概念的教育培訓相適應的培訓方法，如講義法、項目

指導法、演示法、參觀等。

2、與解決問題能力的培訓相適應的培訓方法，如案例分析法、文

件分析法、課題研究法和商務游戲法等。

3、與創造性培訓相適應的培訓方法，如頭腦風暴法、形象訓練法

和等價變換的思考方法等。

4、與技能培訓相適應的培訓方法，如實習或練習、工作傳授法、

個人指導法和模擬訓練等。

5、與態度、價值觀以及陶冶人格情操教育相適應的培訓方法，如

面談法、集體討論法、集體決策法、角包扮演法、悟性訓練和管理方

格理論培訓等。

6、基本能力的開發方法，如自我開發的支持、集中培訓等。

（三）根據培訓要求優選培訓方法

每一種培訓方法都有它的長處與短處，有一定的適用領域。優選

培訓方法，即選擇最優的培訓方法，也就是要選最合適的培訓方法。

優選培訓方法應考慮以下幾點要求。

1、保證培訓方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務來選

擇。

2、保證培訓方法與培訓目的、課程目標相適應。

3、保證選用的培訓方法與受訓者群體特征相適應。分析受訓者群

體特征可使用三個參數。

(1)學員構成。在目標參數條件既定的情況下，學員構成這一參

數通過學員的職務特征、技術心理成熟度與學員個性特征三方面來影

響培訓方式的選擇Q

(2)工作壓力。當企業中員工的工作壓力很大、內外部競爭激烈

時

(3)即使企業不組織集中正式培訓；員工也會為了提高自己的競

爭力而去自學此時適合采用控制力較弱的學習方式c當企業中員工的

工作壓力較小時，由于其控制力弱，員工的學習惰性往往會導致培訓

的失敗，因而此時適合正式的培訓。例如，企業在制度中對員工的職

業資格、素質標準作出硬性規定通過對員工施加制度壓力的方式來促

進企業內學習風氣的養成。

4、培訓方式方法要與企業的培訓文化相適應。

5、培訓方法的選擇還取決于培訓的資源與可能性(設備、花銷、

場地時間等)。

十三、企業培訓制度的基本結構

企業人力資源管理部門在起草某一項具體的培訓管理制度時，應

當注意其結構和內容的完整性和一致性，一項具有良好的適應性、實

用性和可行性的培訓制度至少應包括以下幾個方面的內容。

1、制定企業培訓制度的依據。

2、實施企業員工培訓的目的或宗旨。

3、企業培訓制度實施辦法。

4、企業培訓制度的核準與施行°

5、企業培訓制度的解釋與修訂權限的規定。

企業應當立足于自身實際，以“服務企業利益、服務企業員工”

為目標，在考慮企業持續穩定發展基礎上，尊重員工個性與發展要求,

根據市場發展的需要，結合企業戰略目標，通過制度建設形成有效的

培訓約束機制和激勵機制，為培訓活動的開展創造良好的制度環境，

為員工參加教育培訓提供有力的政策支持，為大量人才的迅速成長提

供更多機會。

十四、起草與修訂培訓制度的要求

根據企業外部環境和內部條件發生的變化，應當及時提出制度的

修訂方案。起草或修訂企業培訓制度時，應體現以下三方面的要求。

1、培訓制度的戰略性。培訓本身要從戰略的角度考慮，要以戰略

的眼光去組織企業培訓，不能只局限于某一個培訓項目或某一項培訓

需求。因此，制定和修訂培訓制度時也要從戰略角度出發，為企業人

才垓養建立一個完善、有效、權威的指導性框架，使培訓與開發活動走

向制度化和規范化。

2、培訓制度的長期性。培訓是一項人力資本投資活動，要正確認

識人力資本投資與人才開發的長期性和持久性。要用“以人為本”的

指導思想和管理理念制定培訓制度，保證制度的穩定性和連貫性。

3、培訓制度的適用性。培訓制度是開展日常培訓工作的指導方針,

因此，培訓制度應有明確、具體的內容或條款，充分體現管理與實施

的需要。這些內容或條款針對培訓過程中某一方面作出了明確的規定,

保證在具體實施過程中出現問題時可以照章辦理。

起草培訓制度草案或對某項具體培訓制度進行修訂時，不但要堅

持以上三條原則，還應當深入實際進行調查研究，掌握各項培訓制度

在制定前與制定后，以及在實施過程中的變化，它解決了哪些問題，

取得了什么樣的效果，還存在著哪些困難和問題亟待克服和解決。只

有掌握真實全面的信息，才能“對癥下藥”，切實保證企業培訓制度

的科學性和可行性。

十五、基于培訓需求分析的員工培訓項目設計

（一）開展員工培訓需求分析的調查

員工培訓是為了使員工按照統一的技術規范，實現標準化作業，

通過計劃目標的設定、知識和信息的傳遞、技能的熟練演練等現代信

息化流程，讓員工通過一定的教育訓練，達到預期的技能操作水平。

因此，在員工培訓之前，要對培訓崗位需求進行分析，而在進行系統

的員工培訓之前，這一需求的分析就必須落實到紙面上，因此需要撰

寫培訓需求報告。

培訓需求調查與分析包括兩個方面，即組織層面的培訓需求調查

分析與員工層面的培訓調查分析。對于組織層面的培訓需求調查與分

析，要使最終選擇的培訓內容既能著眼于當前所需新知識、新技術的

傳授，又能著眼于企業未來的發展。

對于員工層面的培訓需求調查與分析，更多以問卷調查法和面談

法為主，調查中應該采集的信息包括理想工作績效、實際工作績效、

受訓人員對工作的各方面感受、受訓人員自認為產生績效問題的可能

原因及解決問題的可能途徑。通過理想工作績效與實際工作績效的對

比，以及崗位應有知識、技能、態度與員工現有知識、技能、態度的

對比，找出其差距和產生差距的原因，最終形成一份詳細的調查結果

報告，交給最終負責培訓的主管人員。

（二）分析整合培訓需求調查的結果

在獲得員工培訓需求調查的所有結果之后，要對培訓需求調查的

結果進行審核（審核其可靠性）、分類（對不同問題、不同結果進行

分類）、編碼（對分類的結果進行編碼）、統計（對于可數字化的結

果進行統計、加總）、制表、劃定百分比（使結果更為清晰、直接）、

再次審核（檢查整合的過程中是否存在操作性錯誤）、打印、提交、

存檔等。

通過培訓需求分析，首先應當明確組織能力、員工素質技能與企

業生產業務工作目標的差距，深入分析產生各種差距的根源及其解決

方法，以及通過員工培訓可以縮短哪些差距，即分析通過員工培訓可

以解決哪些現存的問題。

培訓主管人員在綜合企業和員工兩個層面的培訓需求調查結果之

后，應根據企業戰略發展的要求，將提升企業整體素質和員工個人素

質的目標和任務緊密結合在一起，再形成一份系統性、針對性和可行

性的需求調查分析報告，提出切實可行的能解決現存問題的培訓實施

方案。

最后就是總結反饋，這一步驟也是很多企業在培訓時容易“省略”

的環節，似乎交了報告就一了百了，而不顧調研的真正目的是否已經

達到。

（三）清晰界定企業員工培訓的目標

目標是期望的成果，這些成果可能是個人的、部門的或者整個企

業的努力方向。企業在進行員工培訓項目設計的過程中，必須設定明

確的培訓目標。但是，這里所謂的“目標”并不是一句大而空的口號，

而是真正能夠成為引導培訓者和受訓人員朝著正確方向努力學習、不

斷奮進的指南。

在完成員工培訓需求調查和分析之后，要對員工培訓目標作出清

晰的男定。

1、培訓目標應解決員二培訓要達到什么樣標準的問題。培訓的總

目標是宏觀的、抽象的，需要不斷分層次細化，使其具體化、具有可

操作性。要達到培訓目標，就要求員工通過培訓掌握一定的知識和技

能，即員工通過培訓后了解什么、能夠干什么、如何干、有哪些新的

變化等。

2、將培訓目標具體化、數量化、指標化和標準化。在設定培訓目

標時，要用最清晰的、標準的、有指導性的語句。對合格、熟練、優

秀一類的詞語必須加以量化。具體化、數量化、指標化和標準化是制

定垮訓目標時不可或缺的要求。

3、培訓目標要能有效指導培訓者和受訓者。培訓資源可分為內部

資源和外部資源，內部資源包括組織的領導、具備特殊知識和技能的

員工，外部資源是指專業培訓人員、學校、公開研討會或學術講座等。

在眾多培訓資源中，選擇何種資源，最終要由培訓內容及可利用的資

源來決定。

由于企業期望的培訓結果只有一個，因此培訓的目標就必須清晰

地讓不同的培訓者都意識到自己要做什么，要達到一個什么樣的目標。

培訓者只有在準確的培訓目標指導下，才能知道自己的培訓要在哪個

方面進行（如是操作能力還是思維方法）才能知道自己的培訓標準是

什么。

總之，培訓目標是培訓方案實施的導航燈。

（四）制訂培訓項目計劃和實施方案

培訓項目計劃直接來源于培訓需求，企業應按照培訓需求的關鍵

點組織相應的培訓項目，一個培訓項目通常只能承擔某一特定的培訓

需求，企圖通過一次培訓活動滿足多個培訓需求是相當困難的。因此,

在擬訂培訓項目目標時，一方面要明確指出受訓者在接受培訓之后所

應掌握的知識和技能；另一方面，也是更關鍵的一點，應該指明受訓

者在接受培訓之后，應取得什么樣的業績、達到什么樣的標準才是企

業真正所期望的。

培訓實施方案是對某一個或少數幾個培訓需求要點的操作性細化

方案，反映了組織對該培訓項目的基本意圖與期望C培訓項目明確表

達了組織對受訓者接受相關培訓之后，在行為表現知業績方面應該達

到的成果。一個完整的培訓方案包括三個方面的基本要求。

第一，培訓目標向受訓者傳達的意圖。項目目標就是要明確、具

體地闡述清楚受訓者在接受培訓后能夠做什么、在什么條件下去做，

以及做到什么程度，包括受訓者在培訓后應該表現出的行為、受訓者

經過培訓后應該表現出的工作業績、評價培訓后產生業績的標準等

第二，組織對受訓者的希望。這些希望包括組織希望受訓者在培

訓完成后能夠做什么、組織希望受訓者在哪些特定情況下表現出這些

行為、組織希望受訓者業績達到什么標準等。

第三，受訓者如何將培訓項目要求與自身情況相結合。確定培訓

項目目標并準確表達出來是一項十分重要的任務。培訓項目能否真正

對受訓者的績效產生影響，與培訓項目的目標設置息息相關

制訂培訓項目計劃和實施方案需要明確各培訓項目信息，具體的

培訓項目信息包括；明確方案涉及的培訓項目；評估現有的培訓資源,

包括人員、資金、課程、師資等；確定培訓重點項目和常規項目，確

定垓訓工作的重點；確定培訓需進行的課程開發、師資培養、系統建

設，確定培訓計劃和培訓預算。培訓項目計劃包含以下內容。

1、培訓目的：說明員二為什么要進行培訓。

2、培訓目標：解決員工培訓應達到什么樣的標準（根據培訓目的,

結合培訓資源配置的情況，將培訓目的具體化、數量化、指標化和標

準化）。

3、受訓人員和內容；明確培訓誰、培訓什么。

4、培訓范圍：包括四個培訓層次，即個人、基層、部門、企業。

5、培訓規模：培訓規模受人數、場地、培訓性質、工具及費用等

影響。

6、培訓時間：時間安排受培訓范圍、對象、內容、方式、費用及

其他與培訓有關的因素影響。

7、培訓地點：學員接受培訓的所在地區和培訓場所。

8、培訓費用：即培訓成本，是指企業在員工培訓過程中所發生的

一切費用，包括直接培訓成本（在組織實施過程中培訓者與受訓人員

的一切費用總和）和間接培訓成本（在組織實施過程之外企業所支付

的一切費用總和）。

9、培訓方法；包括講授法、視聽技術法、討論法、案例研究、角

色扮演、網絡培訓、自學等方法。

10、培訓師：應根據培訓目的和要求，充分、全面考慮培訓師的

選拔和任用問題。

此時還應注意培訓學習的順序。在每項工作中都有很多技能需要

學習，如何去確定科學的學習順序則顯得愈加重要c通常，排序依賴

于對需求分析、任務說明結果的檢查和分析。這些結果能夠顯示出培

訓項目中各任務之間在層次和程序上的聯系。這些都是培訓排序的基

本依據?；谶@些聯系，再考慮其他一些因素（如費用、后勤等）排

序就能完成。

（五）培訓項目計劃的溝通和確認

首先，要獲得與培訓相關部門、管理者和員工的支持，以便落實

培訓項目計劃。

其次，要說明報告的內容，如培訓的出發點、培訓要解決的問題、

培訓的方案和行動計劃、希望得到的支持等。良好的計劃是成功的一

半。當培訓計劃是在為企業經營和業務發展提供幫助，是在為管理者

提高整體績效服務時，培訓將發揮出最大的作用。部門級的培訓計劃

要與各部門經理進行討論。在討論中，各部門經理可能會提出增加培

訓內容和培訓預算的建議。要嚴格控制培訓預算，但培訓內容可以增

加，當然，主要是通過內部培訓方式解決。

另外，培訓主管要向部門主管講清楚，部門主管級培訓由培訓主

管協助部門進行，而不是由培訓主管全權負責。否則，在培訓實施過

程中容易出現各種各樣的困難和問題。

十六、企業員工培訓項目的開發與管理

（一）員工培訓項目材料的開發

在明確培訓目標之后，下一階段的主要任務就是開發、購買或修

改培訓材料，準備學員教材和培訓師教學資料等。培訓材料能夠幫助

學習者達成培訓目標，滿足培訓需求。培訓項目材料具體包括課程描

述、課程的具體計劃、學員用書、培訓師教學資料、小組活動設計與

說明等。

1、培訓項目課程描述。課程描述主要是提供培訓項目的基本信息,

具體包括課程名稱、目標學員的基本要求、培訓的主要目的、本課程

的主要目標、培訓時間、場地安排及培訓師姓名等，示例培訓項目課

程計劃。詳細的課程計劃主要是設計培訓的內容與活動，安排培訓活

動的先后順序，以幫助培訓師順利完成課程的培訓，達到培訓目標。

課程設計的指導思想是要貫徹和體現培訓項目目標，使項目目標

通過一系列的課程內容能夠轉化為受訓者的行為表現和績效提高。因

此，課程設計的第一步是要仔細研究培訓的項目目標。通常情況下，

為了實現某一具體的培訓項目目標，需要安排幾個單元的培訓課程。

也就是說，要根據培訓項目目標，確定培訓課程要分為幾個單元開展,

并確定每一單元的授課主題。

（二）員工培訓活動的設計與選擇

通常，人們能夠集中精力在一件事情上的時間不會超過12分鐘，

這意味著在員工培訓過程中每12分鐘就要換一種培訓方式，在培訓活

動的設計中，可以大量采用小組活動的方式，通過學員的討論與交流,

鼓勵學員表達自己的思想和情感，強化學員對概念的理解，鼓勵人際

交往和決策的制定。小組活動的形式包括案例分析、商業游戲、角色

扮演、行為示范、拓展訓練等。要求學員以小組為單位分析并討論問

題，最終找到解決問題的方案。

（三）內部培訓師隊伍的建設和培養

內部培訓師。企業內部培訓師應該成為培訓師資隊伍的主體。內

部培訓師的選拔是企業培訓活動的關鍵環節，培訓師的水平高低不僅

直接影響到具體培訓活動的實施效果，而且可能會影響到企業領導對

人力資源部門和企業員工培訓工作的基本看法。內部培訓師能夠以企

業歡迎的語言和成熟的本企業案例故事詮釋培訓內客，能夠總結、提

煉并升華自身和周圍事物有益的經驗和成果，能夠有效傳，播和擴散

企業真正的知識與技能，從而有效實現經驗和成果的共享

企業人力資源部門應制定切實可行的內部培訓師選拔與培養制度,

其中需要明確內部培訓師的選拔對象、選拔流程、選拔標準、上崗認

證、任職資格管理、激勵和約束機制等具體工作，而且每一項內容都

應具體、可操作。企業應本著公平、公正、公開的原則選拔內部培訓

師。各級管理者應肩負起發現、推薦、培養內部培訓師的職責；各類

業務骨干是企業內部培訓師資的重點培養對象與內部培訓師資后備隊

伍的主要來源。

經過嚴格有效的篩選之后，企業可以確定內部培訓師的候選人，

初步組建企業內部培訓師隊伍，并對這些培訓師進行專門的培訓，如

有關課程設計、授課方法、課堂組織等技巧性的內容。企業可以將重

點垓養的內部培訓師當作企業聘請來的外部培訓師的助手，助手（內

部垓訓師）不僅要為外部培訓師準備企業內部的案例、素材，更主要

的任務是要認真學習外部培訓師的授課方法，以提高自己的授課水平。

定期組織內部培訓師進行模擬授課，共同研討企業內部培訓教材的開

發、案例制作、授課技巧的問題，組成“內部培訓師俱樂部”以期共

同提高。

1、定期組織相應的活動，促進彼此之間的了解與交流外部培訓師。

外部培訓師的選拔也應該和內部培訓師一樣，遵循用應的選拔程序，

要接受申請、試講、資格認證、評價、聘用、晉級等流程的管理。同

時，為了促進外部培訓師授課成果的轉化，企業可以實行“外部培訓

師助手”的制度，即為每一個正式聘用的外部培訓師配備專門的內部

助手，助手的主要職責是通過向外部培訓師提供本企業的案例和實際

素材豐富外部培訓師的授課內容，強化其授課的針對性、適用性，就

外部培訓師的授課內容和授課方式提出建議，主動收集受訓者的反映

和評價，并及時反饋給外部培訓師，從而促進外部培訓師授課成果的

有效轉化。另外，這種方式還可以提升自己的專業知識和授課水平,

有利于企業內部培訓師隊伍的成長。

（四）統籌協調培訓部門管理功能

培訓管理部門統籌協調培訓活動的有效開展是其責無旁貸的職責,

培訓管理部門應該從三個方面著手。

1、制定系統內開展培訓的指導性意見。培訓管理部門是組織系統

內培訓的統一領導機構，對系統的培訓活動負有全面指導和監督的職

責，負責統籌各組織機構和各類人員的教育培訓，從培訓內容、實施

方式、考核評價和組織保障等方面提出培訓目標和具體計劃，為培訓

工作的開展提供指導性意見。

2、制訂年度培訓計劃。年度培訓計劃既要有培訓計劃系統內主體

班次的安排，還要有專題講座、組織調訓、業務研討等安排。年度培

訓計劃要盡早發布，便于各部門協調安排參訓人員如安排本部門的培

訓計劃。

3、了解和掌握各部門的培訓情況。培訓主管部門要定期收集各部

門的培訓計劃，了解各培訓項目的培訓內容、時間用場地安排情況，

為協調企業整體性的培訓安排打好基礎

（五）實現企業培訓資源共享

實現資源共享是企業內部開展培訓的優勢所在。一是企業的組織

機構設置為資源共享提供了組織基礎。雖然各組織機構的性質和運行

機制不同，但相同組織機