鑫科集團資源與能力分析報告

〔組織診斷局部〕**管理咨詢公司2005機密報告12025/3/15組織是企業的肌體，企業組織的設置必須考慮多個方面的影響因素組織的創立和設計最重要的目的是實現組織的戰略，組織的戰略目標對組織結構的設計具有決定性的影響，組織結構必須隨著組織的重大戰略調整而調整。組織結構設置組織戰略目標技術組織規模環境變化環境復雜性簡單復雜不確定性隨著組織管理技術復雜性等因素的提高，管理跨度和集權分權等組織管理因素將面臨著新的變化和新的要求隨著組織規模的不斷擴大，組織的管理體制會順序面臨領導危機、自主危機、控制危機，促使組織結構不斷發生變化組織員工的價值觀、態度、期望、能力等都會對組織結構的設計造成影響組織環境人員與文化2025/3/15總體而言，企業的組織是環境變化和企業自身開展兩重因素影響的結果。創業開展成熟環境穩定客戶單一企業開展階段組織簡單業務單一環境復雜性環境復雜客戶單一環境復雜客戶多樣組織復雜業務多樣2025/3/15同時，組織對于企業的戰略起到支撐作用，對企業的資源使用起到制約作用，直接決定企業的整體運作效率。機會威脅不確定性資源可獲得性高層管理者優點弱點特色能力領導方式過去業績戰略管理結構形式信息技術和控制系統生產技術人力資源政策組織文化組織間聯系資源效率目標達到利益相關者外部環境內部環境決定使命及戰略目標選擇經營目標，競爭性戰略組織設計有效性結果2025/3/15鑫科集團組織運營診斷的總體結論鑫科公司組織的分析診斷鑫科公司的整體組織運營機制，正經歷著從單一業務的中小企業組織構架向多業務的集團性組織構架轉變，集團公司的總體框架已經建立，但不完善，組織結構和各部門職能有待進一步優化組織的演化、開展和分析組織的靜態結構分析組織的動態運營分析從鑫科公司組織的動態運營來看，鑫科公司的運營缺乏執行力，上下之間授權不充分，組織運轉效率低下，公司制度建設相對落后等鑫科公司目前的組織結構框架不清晰，指揮、隸屬層次關系不確定，一些崗位和職責虛置，一些部門有人浮于事的現象2025/3/15組織的演化、開展和分析診斷2025/3/15鑫科集團在組織演化和開展方面存在的問題：集團的既有組織結構不完全支撐集團現有的多元化業務戰略；事業部組織構架初步建立，相應的管理方法、管控模式缺失，存在責權不對等現象；2025/3/15從業務范圍來講，鑫科集團處于多元化的狀態鋼材貿易房地產鋼材加工IT擔保物流…鑫科集團業務范圍目前，鑫科集團業務范圍涉及鋼材流通、房地產、鋼材加工、IT等多個產業；各項產業之間相關性不強，可共享因素不多；集團方案進入能源、家居裝飾等其他工程。鑫科業務開展簡述鑫科集團2003年度總結和2004年年度方案中明確指出：經過我們〔鑫科集團〕三至五年的超常規開展，爭取使光華公司成為以鋼材批發和零售、房地產開發、網絡科技、人力資源開發、家居裝飾、倉儲運輸等集于一身的跨行業、跨地域的大型現代化企業集團。2025/3/15多元化的產業結構，要求企業集團能夠清晰的界定集團本部、職能部室與經營事業部之間的職責事業部以利潤為核心；自主定位，在產品花色、定價、進貨等經營上進行自主決策；事業部以業績向公司高層負責，職能部室以職能發揮對事業部的進行效勞。戰略決策中心投資決策中心資產管理中心信息中心財務中心人力資源中心品牌文化中心集團總部職能部門經營事業部資本運作中心2025/3/15鑫科集團目前的組織結構，本質上是職能性組織職能式組織適用性：小型或中型規模一種或少數幾種產品〔業務〕優點：促進技能提高促進實現職能目標缺點：對環境變化反響緩慢決策速度慢，會延誤工作部門間缺少橫向協調部門目標和企業目標常不一致目前的鑫科集團下屬的事業部尚未成為真正意義上的事業部，未獨立經營、單獨核算，未按利潤進行考核。2025/3/15這種組織結構滿足了集團成立之處，集團對下屬經營單位的管控要求，但必然制約集團的進一步開展單個小企業，業務單一集團成立，業務相對單一集團業務種類增加、業務結構變化職能制總部職能制總部事業部制或其他相適應的組織結構模式……企業開展組織結構演變……目前組織對集團的促進作用有利于集團高層對事業部開展進行直接的監督和指導；有利于職能部室對事業部開展更好效勞；經營信息集中透明，便于集團對事業部經營進行統一規劃；目前組織對集團的制約因素指揮鏈過長，導致決策遠離實際的業務操作，決策反響緩慢；由于決策權過于集中，不利于實際業務經營單位主動性發揮；導致對事業部授權不到位，承擔責任虛置，責權不對等；2025/3/15多業務集團構架下的事業部制應建立在充分放權和有效監控相平衡的根底上集團對事業部，在日常經營上充分放權；事業部自主展開經營，自主定價、定產品、定業務量，以利潤向集團負責；集團對事業部提供戰略規劃、投資等方面的支持。集團對事業部的控制，在非相關多元化的情況下一般采用多種方式進行間接管理控制；集團對事業部以總體業績進行考核和鼓勵，側重于經營班子；集團對事業部以財務、審計等方式進行信息溝通和監控。2025/3/15而鑫科集團的事業部制初步建立，上下的管理范圍和部門職責定位不明確具體銷售業務由事業部自主展開；整體鋼材銷售任務、銷售業績、營業利潤由事業部自主承擔；集團對事業進行總體業績考核；相應客戶由事業部負責，客戶關系由事業部維護。銷售價格由集團財務進行審價，事業部沒有相對對立的財務業務；集團對事業部的負責人進行考核；事業部的鋼材采購量、采購品種、采購價格和整體資金占用都由集團總體控制；集團對事業部的采購業務實行審批制，進行嚴格控制集團集中管控事業部自主決策范圍鑫科集團目前的事業部是不完善的，權利沒有下放、相應的管控模式也沒有建立，完善的事業部制應包括：事業部的銷售方式、銷售品種由事業部自主決定；事業部內部的銷售政策、鼓勵政策由事業部自主決定；集團對于事業部的采購通過管理制度、財務集中、審計、年度和季度方案上報審核等多種方式進行監控；集團對于大客戶和重點客戶進行集中管理。2025/3/15主觀因素目前組織形式的形成因素分析客觀因素對下層授權和信任缺乏;企業高層對于大型企業總部對業務單元管理的經驗缺乏;員工和中層管理者對于完全自主經營自主決策的管控模式需要逐步適應和調整集團剛剛成立,各方面業務處于全面展開的初期;集團從中小公司的職能型結構開展至大企業集團構架需要相應的過渡;企業目前一種業務占主導的地位沒有發生變化,職能型組織有利于對主導業務的管理;2025/3/15組織的結構分析診斷2025/3/15集團總部是整個集團組織運行的“心臟〞,總部組織結構直接影響企業整體運作效率鑫科集團在組織的靜態結構上存在的問題：集團的指揮關系不清晰；集團的各部門職責不完善，部門權力存在交叉、重疊的現象；集團組織內部的人員、能力不均衡。2025/3/15從目前鑫科集團的組織結構圖中，能夠明顯看出，鑫科集團的一些職能部門多頭負責,權力交叉執行總裁財務總監行政總監財務部人力資源部現狀資料來源:鑫科集團組織結構圖在鑫科的組織結構圖中,有許多部門(如財務,人力資源部等)既隸屬于相應的總監，有同時服從執行總裁的管理，明顯屬于多頭領導；多頭領導導致高層權力交叉，職能部門多頭負責具體業務無所適從，從而造成企業內部各部門之間和個高層管理者之間協調本錢加大，決策難以做出。述評2025/3/15部門多頭的多頭負責,必然導致指揮信息不統一和指揮鏈的失效組織管理的根本原那么要求，部門在具體運營過程中必須有明確的相互指揮領導關系，部門間的橫向協調和管理那么依靠正式的管理制度和流程進行標準和監督：集團內的各位總監理應各自負責相應的部門，全權指揮，并對其管理的部門工作業績負責；執行總裁作為高于各總監的崗位，對各總監相互之間的工作關系進行相協調，但不直接領導和指揮具體職能部門的工作；執行總裁在公司最高領導不在時主持工作，對各總監工作進行監督和指揮，但都依靠正式的制度和指揮／匯報關系，并不直接插手各總監工作；破壞了組織統一指揮的原那么，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂不可防止，會削弱下級對本部門的責任感和積極性。下級遇到問題，不同上級的解決原那么和方式可能不同，總而導致政出多門，權力系統不統一，同時也會導致下級不能真正獨立承擔責任，提供了推委借口，不能更好界定責任。相關問題相關分析2025/3/15同時，鑫科集團相關部門的職能存在缺失和發揮不充分的現象資料來源：內部訪談人力資源管理目前主要停留在人事管理上，一局部人力資源管理職能〔如人力資源規劃、工作分析、職業生涯規劃等〕尚處于缺失階段，另一局部人力資源管理職能〔如招聘、培訓、績效考核、薪酬系統設計等〕尚未建立合理的框架，因此影響了這局部職能的充分發揮。人力資源部集團總部財務管理初見成效，但目前集團總部財務部在會計職能上發揮尚可，財務管理職能〔如預算管理、投資管理分析、財務分析等〕根本缺失或因為缺少適當的方法而沒有發揮。財務部戰略開展部應該承擔關于集團整體開展規劃、投資決策、工程分析論證等職能發揮不完善，而且與相關事業部的工作內容相互重疊，整個工作沒有在總體上進行明確的定位，從而影響了戰略開展部對集團整體工作的指揮、監督的職能。戰略開展部集團成立和運轉的過程中，各項職能尚在標準和完善之中——……

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…2025/3/15集團部門職能上的缺失和發揮不充分，必然影響集團業務工作的開展，導致集團職能部門配合能力上的缺乏資料來源：調查問卷、內部訪談有超過一半的人感到在需要部門協調時，相應部門的配合能力缺乏。這反映出，相對于集團的業務開展，集團的部門職責存在缺失，部門職能需要進一步明確和完善部門的職能和工作目標明確；部門工作關系和相互之間接口；部門的權利和責任項對等；。。。。。。完善的部門職責2025/3/15而且，鑫科集團目前的部門職責存在交叉現象，影響企業組織系統運行例子述評企業戰略研究部鋼鐵事業部目前，公司的企業戰略研究部門定位于公司的投資工程論證中心，負責新工程的開發和運作，但在實際中各事業部都自行對開發的工程進行了管理。職能的交叉，表達了公司內部責權體系的不順暢，阻礙專業職能的發揮，增加公司運作本錢，降低運作效率。事業部投資工程的調研、運作公司投資工程的研究、規劃、論證職責職責鋼鐵投資工程資料來源:訪談2025/3/15這些職能如不完善，將不能滿足集團開展的需要后果——職能缺失或發揮不完全將直接導致對集團的人、財、物等的管理控制效應缺乏，無法成為集團的戰略規劃中心、決策中心和管理中心，不能支持甚至制約集團的整體開展。原因分析及改進建議——職能缺失或發揮不完全一方面是因為集團組建初期各項工作開展需要一定的時間，但更主要的原因是目前尚未明確并建立起使職能能夠有效發揮的框架、尋找到適合的方法或者是缺乏開展工作的人才所引起的，因此，需要從這些方面著手完善以使得部門職能被充分發揮。集團未來向哪個方向開展？內部資源如何分配才最為合理？……戰略研究、規劃職能發揮缺乏人力資源管理職能發揮缺乏如何以科學的方法選準用好人才？如何在內部開掘人才、培養人才？……財務管理職能缺失或發揮缺乏如何實現對下屬公司的有效控制？如何為高層決策提供有效信息？………………2025/3/15集團部門職責缺失和范圍界定不清，導致集團管理缺乏標準性例子：財務部門在開展具體事業部門的局部工作，參與事業部局部工作的決策；集團內沒有明確規定寫明各部門的正式職責，有些工作分散多個部門，而有些工作無人在做，哪個部門負責哪塊的工作沒有明確的說法；缺少崗位職責描述，到底哪個人應該做哪件工作，均處于模糊狀態；……現狀：資料來源：內部訪談目前的現狀是人跟業務走，對于業務熟悉的，更換部門之后，將此業務帶到新部門之中，“崗隨人走〞；缺少部門職責、崗位職責的標準，工作多靠默契或者是私下關系協調完成；缺乏明確分工，流程的接口不明晰，為了減少內部協調干脆自己處理，技能、關系等都掌握在個人的手里。這樣的運作模式因長期磨而形成，是經驗型的，技能掌握在少數人手里，無法適應組織的擴張；在組織規模小、業務活動少時，靠這種默契的方式運行還能勝任；但當組織活動復雜，新員工參加增多時，在管理如仍不進行標準，必將出現管理的紊亂和無序，這也是目前集團管理必須面對的挑戰和轉變之一。2025/3/15集團部門職責缺失和范圍界定不清，還導致工作流程難以明確員工在事務處理過程中，因為部門職責、崗位職責不明晰而在工作中找不到工作關系的上下接口；目前集團管理的事務開展流程仍然屬于自發的摸索過程中，而沒有自覺的進行標準；例如：投資管理流程；人力資源規劃流程；戰略規劃和經營方案流程；……流程缺乏標準性、授權不明確，這導致工作執行的過程中，出現事事找領導匯報、找領導協調的現象，使得摸索出來的流程變得不順暢、不合理；在集團組建初期，流程缺乏標準性的弊端的影響尚不明顯，當組織規模擴大、業務復雜時，流程的不合理將導致組織的效率被成倍的降低。資料來源：內部訪談訪談反響——企業內部流程存在不完善的地方，遇到事情就找領導匯報，讓領導協調……有效的流程既能明確各部門之間的協調關系，也界定了各部門在流程中的職責，保障工作順利進行。2025/3/15組織運行需要標準的科層結構，鑫科集團的科層結構正在形成過程中公司現有層級總裁執行總裁事業部經理事業部內部門經理基層員工公司總人數不超過150人，管理層級到達5層從宏觀來看，鑫科集團總體的縱向組織層次似乎合理。一般流通型企業的管理為4-6人，鑫科公司目前的管理層級為5級，與鑫科集團的總管理人數相適應。但鑫科集團的各項部門人員分配比例失調，具體從事業務的關鍵業務人員數量和相應的職能效勞人員數量不成比例。2025/3/15集團的整體人員構成比例失調，各職能部門人員和職能發揮能力缺乏資料來源：調查問卷、公司提供資料戰略開展部財務部總裁辦地產部鋼鐵事業部IT事業部人數總人數為144人12人24人27人19人3人8人眾威公司8人人力資源部3人物流事業部41人從新科集團的總人員分配情況來看，業務人員和職能效勞人員的比例明顯不協調，作為流通性企業，職能效勞部門和人員應盡量做到精干、簡約，而鑫科集團那么職能效勞部門相對臃腫，實際業務開展人員僅占公司總人數的40%左右；這反映出，鑫科集團業務部門和職能效勞部門的人員和能力的分配相對不平衡。2025/3/15組織動態運營的分析診斷2025/3/15鑫科集團在組織動態運營上存在的問題：從鑫科集團的整體方案管理能力偏弱內部的授權機制不完善組織的制度管理能力較低最終，導致組織的整體效率不高2025/3/15鑫科公司的方案工作根本闕無，相關的方案管理職能發揮不夠，戰略規劃沒有相應的支持，年度、季度和具體的工作方案與集團的整體規劃脫節，方案的可執行性和可實現性差鑫科集團的現狀思想重視不夠相關的方案職能沒有展開方案的信息和流程沒有建立資源投入缺乏原因確定方案目標以及如何實現目標有助于實現企業目的和目標要有何種組織結構需要什么人、何時需要如何最有效領導員工提供控制標準解決方案是管理工作的根底方案是組織正式開展工作的根底2025/3/15方案工作是“方案——執行——反響——調整〞完整鏈條的循環，缺少任何環節，都會造成方案工作的缺乏。方案制定公司的方案管理系統方案調整方案執行方案反響方案工作不到位導致各項任務得不到合理安排；各項資源得不到合理分配；方案可執行性差；任務按時完成率不高；各項工作開展的橫向協調量加大；2025/3/15目前鑫科集團的方案工作明顯缺乏，從戰略、經營到操作三個層面的方案工作都流于形式經營方案戰略方案操作性方案關系企業全局的、為企業設立總體目標、確立企業地位的籌劃定義從企業目前面對的環境和擁有的資源出發，規定對戰略方案的落實措施企業內部各部門為實現經營方案而規定的實施細節全局性的，涉及企業的內外部方案期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側重關注本企業內部經營企業內部的各個作業部門宏觀性、方向性明確和分解戰略方案，使之能貫徹執行明晰各職能、作業部門任務、職責涉及范圍方案時間作用資料來源：訪談鑫科集團的現狀目前，鑫科集團的年度的整體戰略方案、年度經營方案相互脫節；缺乏正式、合理的戰略規劃、年度方案和工作方案流程，從而導致各項集團運營指標和目標的制定都處于拍腦袋的階段；方案的實際效果差，預見性和可執行性都不能滿足企業開展的要求。2025/3/15從2002年起，鑫科集團就將年度的經營業務量根本鎖定在15萬噸，但實際經營業績卻呈現穩步下滑的狀態，與年度經營目標的差距越來越大；然而，在02年、03年和04年的年度總結中對此的原因分析卻都局限于“人員素質〞、“管理制度〞、“經營手段〞等宏觀因素，并未進一步分析，也未采取相應的措施。從最終結果來看，鑫科集團的方案工作準確率不高，與實際的經營成果呈現較大差距15萬噸8.7萬噸2002年2003年2004年年度經營目標02年經營業績03年經營業績04年經營業績7.5萬噸5.5萬噸差距6.3萬噸差距7.5萬噸差距9.5萬噸現狀方案的準確率不高，反映出鑫科集團的各項根底方案管理工作存在缺陷，從方案制定、方案執行、方案反響到方案調整、分析等各項工作都存在不完善的地方。原因分析2025/3/15方案工作的缺乏，集團運作嚴重依靠高層推動，制約集團的開展方案的制定、執行需要高層介入方案、市場信息等資源由高層領導掌握人員是否招聘需高層領導決定，人力資源部執行采購、銷售等具體業務的開展需要高層來催促貨款支付、資金占用需要高層領導決定，財務執行績效由高層根據情況來分配部門的協調需高層介入……一個人的精力畢竟是有限的，隨著企業規模的擴大，充分發揮各部門的作用，依靠團隊的力量來管理企業勢在必行！業務正在快速開展的鑫科集團公司尤為如此：需要一個穩定、團結、實干的管理團隊。鑫科集團的現狀鑫科集團開展的要求2025/3/15方案工作的不周必然導致工作不能合理分配、部門協調難度加大等問題資料來源：調查問卷相互扯皮、責權不匹配、職能人員不了業務情況被認為是導致效率低下的三個主要原因。明確具體的工作內容進行工作分配根據工作分配，確定部門的責權利關系依工作分配形成部門間協作關系計劃是企業管理工作的綱，綱舉才能目張通過工作目標和任務分配，卻提組織提供的各項資源，并進行合理分配設定工作目標，明確努力方向為組織的各項工作提供統一方向2025/3/15方案的準確率不高、指導性缺乏，進一步影響企業的整體運行效率。資料來源：調查問卷、內部訪談超過50%的人認為鑫科集團的運行效率低下，30%的人認為效率低下，僅有4%的人員認為效率高；反映出鑫科集團整體運營效率較低，集團的整個工作結果不能讓人滿意。方案工作不完善，方案制定不科學預定的各項工作難以落實和分配各項任務執行的標準和流程難以確定工作的具體展開沒有依據，工作的結果的衡量缺乏客觀標準，導致任務的完成和績效難以衡量，進一步導致在組織內無法形成有效的鼓勵機制最終，降低組織的整體運營效率2025/3/15方案工作的缺乏最終導致企業執行能力的下降工作分配不合理工作目標設定不科學完成任務的相應資源配備缺乏部門溝通無效、部門協調失敗方案工作缺乏企業整體的執行能力下降。。。。。。。。。。。。2025/3/15良好的方案管理工作依賴合理的授權、標準的制度和有效的鼓勵。標準的制度規定有效的鼓勵組織的方案管理能力合理的授權體系通過授權，在組織內建立合理的權力體系，相互促進、相互監督、合理制約，從而保證方案在執行過程中工作、職責、角色、信息的合理分配合理的制度，規定了企業做事的方式，明確了各部門、各崗位的工作流程、相互協調和接口方式，保證了方案能夠被合理制定、反響和調整有效的鼓勵機制，促使組織內各崗位按照統一的目標前進，通過有效的獎懲鼓勵措施，進一步提高組織各項制度和任務的執行能力2025/3/15方案的制定和執行必須依靠有效的授權，但鑫科集團目前沒有形成有效的授權授權的必要性人的能力(時間)是有限的相對有利原那么可調動下屬的積極性上級集中精力抓大事下級有積極性,也得到鍛煉下級有時更了解情況可以迅速行動,提高效率決策的重要性組織的大小和風格上級的風格下屬的能力授權的影響因素授權的優缺點容易失控容易產生官僚容易失去利益鑫科集團目前缺乏明確、合理的授權機制；業務的具體開展由集團的最高決策者直接審批和監控，業務的管理也直接依賴于最高決策者的個人從業經驗；集團內的中高層管理者對業務開展沒有決策權力，同時對最終經營業績也不承擔相應的責任。現狀整體目標工作資源工作工作人力財務具體工作...具體工作...具體工作...具體工作...合理的授權機制對組織的方案執行起到支撐和保障的作用授予相應的權力明確相應的責任建立嚴密的管控體系通過授權，組織將整體的目標分解為可執行、可操作的任務2025/3/15沒有形成有效的授權,其原因在于鑫科集團內部沒有真正建立責權對等的原那么，導致授權的三方面內容不能有效結合責權對等原那么，保證下放的權力得到正確的使用和有效的監控，責權對等是有效授權的根底；缺少責權對等，導致一些崗位的權力過大，不能受到約束，一些崗位權力過小，不能完成崗位職責；鑫科集團要建立有效的授權體系同樣必須關注組織內部的責權對等．述評調查顯示，在鑫科集團內，高達45%人認為沒有賦予足夠的權利足以履行工作職責這反映出，鑫科集團內部的一些工作崗位責權不對等，沒有足夠的權利履行職責責權對等原那么權力下放完善的管控體系賦予相應的責任完善的授權體系包含“權力下放、賦予相應責任和完善的管控體系〞三方面的內容，這三個方面必須依靠“責權對等〞的原那么才能緊密結合起來，形成授權機制。2025/3/15沒有形成有效的授權機制，從而導致上下級工作關系、關注焦點的錯位缺乏合理的授權機制：1、代理本錢加大：企業具體的經營情況由業務員掌握，高層管理者通過對業務的加強監管來增加對實際業務開展的了解2、增加協調本錢：兩個部門各自獨立運作，相互協調通過公司高層，增加協調的工作量3、對集中信息缺乏有效利用：各自掌握各自的信息，不利于實現信息共享資料來源：調查問卷、內部訪談導致在組織內部，工作無法進行合理分配：1、公司的決策者：為了解情況和信息，事比親躬，增加對具體業務操作的干預，從而無法關注更為關鍵的決策問題；2、公司的執行者：因為公司決策者的更多干預，喪失了合理的經營權力，緊緊圍繞決策者轉，從而不利于發揮自主的能動性。述評大局部管理人員將主要精力放在“聽老板指示〞上的關鍵原因在于集團缺乏合理的授權；正是缺乏合理的授權，導致中高層管理人員將大局部的時間用于聽老板的指示，而沒有將主要的精力放在日常業務的開展上，另一方面，由于缺乏合理的授權，老板難以將工作下放，從而無法將精力放在更關鍵的問題上.調查顯示有62%的管理人員將主要精力放在了聽老板指示上2025/3/15完善的制度管理,是加強方案管理的另一“根本功〞良好的制度管理提供了方案制定和實施的平臺，方案從“信息收集〞、“目標產生〞到最終的“結果考核和信息反響〞，其中的每一步都離不開制度的支撐作用。信息收集沒有既定的方法，無法進行校驗，信息質量無法得到保證方案管理的相應活動缺乏相關制度造成的影響方案制定前期的信息收集對工作業績的考核鼓勵和結果信息的反響具體工作的執行、反響和調整相關任務、指標的分解方案的目標、工作、資源確實定目標和工作的產生沒有經過正式的途徑，各方意見無法通過反響，從而導致方案的目標不科學、提供的資源不充分工作目標的分解、任務的分配無章可循，方案無法落實，協調工作難度加大對于工作的開展沒有相應的流程和制度保證，無法對方案的執行進行過程監控，最終無法保證方案地執行效果對于工作的結果沒有評價依據，無法測量工作績效，從而無法進行獎優罰劣制度對方案的作用2025/3/15完善的制度管理，需要多步前進、循序漸進，最終到達效果；從反響的情況來看,鑫科集團的制度的執行效果并不樂觀資料來源：調查問卷調查顯示，將近一半的員工認為鑫科集團的大局部管理制度不能得到嚴格的執行；制度不能得到嚴格執行，反映出鑫科集團在管理制度在執行效果上有待改善和加強。正確的作法利用甘特圖進行工作分解，每個工作環節細化，到人，有明確的時間表里程碑時刻、目標非常具體，明確各項工作落實到人，明確各人職責對信息反響有明確規定，執行過程中發現的問題迅速反響評估方法與標準客觀，有專門人員從事評估不合理的政策明確退出執行執行步驟分解設置里程碑階段性評估信息反響退出機制設置責任人2025/3/15完善的制度管理,首先必須要有健全的制度規定資料來源：內部訪談。集團的制度化、標準化管理，首先是制度本身的健全，管理制度的不合理與不健全將導致集團運轉的混亂，甚至制約集團的進一步開展“鑫科集團有一些制度，但執行效果并不好，例如，集團有一些部門實際的工作內部和紙面上說的并不相同〞“但各項制度的孤立與不合理，一定程度上造成了制度的無法執行與實施〞一些重要的管理制度至今不能提供，或提供的書面說明與實際操作不相符。調查顯示，有超過一半的員工認為鑫科集團目前的管理制度不太健全或非常不健全2025/3/15具體的制度規定在實際中的執行要依靠多方面的因素，某一方面的缺漏和短板都會造成管理制度不嚴格、不能有效執行調查顯示，制度的執行缺乏監管、制度本身的不健全已經成為制度管理不完善、具體制度規定不能嚴格執行的主要原因“有法可依、有法必依、執法必嚴、違法必究”是加強制度執行的基本要求；同時制度管理又是多個方面因素綜合的結果，從“制度制定”到“制度執行”過程中任何過程的缺漏都會影響制度的最終結果。做事有制度可遵循制度