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業績提升報告暨建議書特步項目小組小陳：139592822902009年7月30日調研梳理固化優化內容：華鴻服裝運營系統調研的背景華鴻服裝運營系統狀況分析問題根源分析及提升改善建議在華鴻工作過程中，發現運營系統問題對華鴻發展造成的很大困擾，為了解決這一問題，我們針對華鴻運營系統進行了一系列的調研工作交期延誤對工廠的損失品質問題對工廠的損失非制造成本的不斷上升（生產、質量、物流、人員流失）人員思想、能力、方法、職業化程度不能滿足經營需要導致的決策與工作效率低下，經營層陷于具體事務中，交期與質量問題看似與直接管理人員無關華鴻從07年7月至09年7月，共送貨374單，其中退貨的有77單，比率為20.59%華鴻從07年7月至09年7月，打B品總數為21377件華鴻一車間人員匯總分析表序號組別2007年入廠人數2008年入廠人數2009年入廠人數安徽人數貴州人數湖北人數湖南人數江西人數四川重慶人數河南人數其他地方人數3月份員工平均工資5月份員工平均工資6月份員工平均工資1梭1組6321142241700

2梭2組4719119211501

3梭3組5621014022203

4梭4組0729111012912

6梭6組1327505023142

7梭7組

1391010112412

8梭8組

228020017821

9梭9組2342214162580

合計18322261110265441432611

服裝系統數據收集問題說明：數據收集工作從2009年7月1日至7月31日，歷時30天，歷時較長而且收集結果不理想。體現為：1、收集到的數據不統一，準確性有待考證；2、仍有部分數據缺失。反映的問題：各部門對數據信息的管理缺乏重視原有的基礎數據統計整理工作薄弱歷史數據缺失較多。未來的經營計劃沒有建立在對歷史數據有效分析的基礎之上數據名稱數據來源收集結果2007年訂單完成率（針梭織）特步生控中心2008年訂單完成率（針梭織）特步生控中心2009年1~6月訂單完成率（針梭織）特步生控中心2007年退貨率及打B品率特步終檢部2008年退貨率及打B品率特步終檢部2009年1~6月退貨率及打B品率特步終檢部華鴻現階段人員分布及工資狀況分析華鴻人力資源部華鴻車縫產能及效率分析華鴻生管客戶取消訂單不能按期發貨給客戶交期的延誤產生庫存成本增加利潤減少庫存管理成本增加損害華鴻的企業信譽業務損失客戶的信任度和滿意度降低重新議價價格折讓非制造成本損失：前期研發成本、采購、生產等環節的人力、時間等成本損失材料、加工等制造成本損失影響企業持續發展交期延誤品質問題將影響公司持續發展目前狀況品質問題客戶退貨通過初步了解發現由于華鴻公司快速發展造成了各部門發展不平衡，技術、品質、生管、人資行政等部門無法向生產提供有力支持，導致生產部門成為一個孤島，最終所有問題全部集中在生產部門爆發。如果不能將這幾個部門有效整合、組織、協調起來，將會對公司發展造成極大的阻礙。技術品質生管人資行政生產簡單的排期簡單的檢查制作樣衣、編排？業務技術課生管中心生產總監采購部資財倉現場生產成品倉財務部總經理室接單、技術資料、出貨、交期、結算、樣衣樣衣制作、產前開發、編排、起草工價、制版、單耗核算理單、預排交期、填寫請購單、跟蹤、檢討進度、數控審核：請購單、交期、工價、訂單價格、分配生產、跟蹤結果接收、審核請購單、廠商交易、結算、跟蹤材料入倉進度接請購單、耗用表、按單收發、做賬、開驗收單接收訂單、生產、入倉按單追蹤生產入庫進度、出貨根據合同、采購單、物耗單、領料單、料單、扣款單核算各訂單盈利根據各項數據、不斷調整、檢討生產、經營方案內容：華鴻服裝運營系統調研的背景華鴻服裝運營系統狀況分析問題根源分析及提升改善建議通過對服裝系統主業務流程運作過程的分析，我們發現在五個主要環節在影響著生產運營效率接單業務生管部成品倉庫采購部技術部供應商生產車間質檢物料成品材料倉特步終檢入庫入庫發貨貨期要求貨期要求貨期要求核料單回復計劃貨期回復材料貨期物料計劃工藝制作單生產指令單生管中心物料質檢1245貨期要求回復貨期3目前生管給特步方面回復的貨期是根據特步的交期和自身的人數估算的產量，而并沒有做系統的產能分析和供應商的備料計劃，即沒有在前端控制生產計劃，這樣一方面導致生產計劃的實施成為一種沒有壓力的行為，另一方面一旦生產出現問題，生管部被迫與特步跟單協調貨期，使生產計劃無效業務技術課采購生產總監生管中心倉庫總檢生產部生管部門的基本職能未能體現回復貨期前無產能分析回復貨期前無預排產計劃交期確認后，被動接受生產部門生產延期申請生管無法對生產異常的出現做出系統上的判斷和調整未監控訂單，沒有與跟單緊密聯絡，使工廠全年能得到適當訂單，如每月訂單不平衡，要與廠長及跟單商討，采取適當措施未及時跟蹤訂單信息及物料進度，監管每個訂單物料進度，確定排期表兩周內物料100%齊料未監控每組每日預期生產數與實際產量，了解各款式的難度、生產線人數、特性及生產能力。沒能輔助廠長，協調全廠各部門依照每周排期運作，定時開生產排期會。沒有至少每周出席一次早會，一天檢查車間看板兩次，詢問進度轉款前對于裁床進度、各小組主輔料的到位情況、印繡花完成狀況跟蹤不到位開始未做技術改良制作試樣核對分科表未主導開裁前產前會，確定生產方法，品質標準、規格產前技術資料、輔助工具的準備，點號版的核對開貨指導，品質確定未對第一次通過率進行跟蹤未進行總結結束車縫上線前產前會未在開款前一天與QC確認品質標準未確定難度工序對難度工序員工的產前培訓1.生產線內技術人員參加每天早會，討論前一天未解決的品質問題以及回顧前一天的品質問題。2、試樣前，了解并解決技術及品質問題。3、試樣并制定分科表，核批編排時間、機器、模具、拉筒等。4、核對紙版，制單內容與試樣是否一致。5、培訓多能工6、決定生產方法及品質標準。7、指出可能出現的瓶頸工序，提出解決方法，提前三天開始培訓員工并作相關記錄。8、主導產前會，指出試樣中發現的問題，并跟進落實。9、開款前的準備工作，如技術資料、品質資料及輔助工具。10、跟進轉款，開貨輔導，實現無縫轉款。12、跟蹤生產中的品質標準，采取糾正行動。13、協助QC制作檢驗工具。14、培訓多能工。15、總結檢討，運用學習循環，持續改善，經驗共享。JIT準備階段JIT執行階段技術部作為生產體系的一個核心支持部門，應具備以下基本工作職責：但目前華鴻的技術人員充其量是一個訓練有素的技能合格的工人。從管理角度來講；只會簡單的安排與跟蹤；至于什么是決策、計劃、組織、協調、指揮、控制根本就沒認識。90%的人無法履行到工作職能的一半原輔料、成衣檢驗的問題原材料檢驗面料、里料進入倉后，沒經過認真檢驗就直接運到生產車間開裁。質檢人員對印繡花質量把控不到位或標準不清晰，經常到生產后要采取救火行動。希望有流程，必須有質檢的合格函，倉管才能發貨，生產才能接收。質檢本部需做流程。原材料不合格不能發的規定沒有（為趕貨期著急就發了）成衣檢驗對于成衣檢驗沒有明確的品質標準，檢驗人員更多的扮演看門保安的作用，對過程完全缺乏控制。對生產各區域合格率的評估：考核標準里還未細化到合格率指標。如幾單里多少合格，品質問題總結等等相關部門未做制定和統計。品質部門隸屬于生產部門，在權威性方面受到挑戰，未能與生產部門形成相互監督、相互促進的作用由于生產計劃的安排存在很大的不確定性，交期壓力又很大，導致物料未經檢驗入庫，而車間一旦上線生產，檢驗的壓力成為矛盾中心，加上生產計劃的人為控制導致總檢的壓力過大，漏檢率的偏高，導致難以預估的市場風險崗位職責不清晰檢驗標準不明確個人主觀意識控制品質無品質體系內容：華鴻服裝運營系統調研的背景華鴻服裝運營系統狀況分析問題根源分析及提升改善建議從前期的調研結果來看，華鴻目前與有效的供應鏈管理系統相比還存在很大的差距，集中體現在以下幾個方面：人員理念和能力執行管理薄弱業務流程不合理計劃管理薄弱主計劃管理缺失應急計劃缺失數據監控缺失降低運營效率，影響交期完成員工不穩定中基層管理干部失職組織是名詞而不是動詞企業文化流程缺乏系統規劃流程不能有效執行缺乏對流程的監控計劃能力和數據收集和分析能力成為問題隱藏的直接原因跨部門信息傳遞的時效性和有效性存在較大不足“各自為政”的職能管理現狀導致“一切皆不可能”各個環節由于缺乏主計劃的整體管控而成為信息孤島品管部技術部采購部生管部對供應商的產能缺乏分析，無法確保物料及印繡花計劃的合理性物料計劃的制定被動依賴供應商回復的貨期，無法形成對生產計劃的配合與支持物料計劃的執行缺乏有效的監控物料計劃與生產計劃不能協調同步進行，生產計劃制約于物料計劃，對材料延誤造成的生產延誤只能被動應付對產能缺乏完善的分析與評估生產計劃制定的合理性和執行過程得不到有效的監控技術工藝改良和創新能力較弱，組織產前準備的功能嚴重弱化IE編排能力、現場改善能力、排車能力無法有效支撐到生產部門采購計劃執行的結果造成生產的交期壓力過大，原材料檢驗環節缺乏有效監控生產計劃執行的結果造成后端檢驗的壓力過大，品檢功能無法有效發揮生控中心的中樞功能弱化，喪失了管控的主動權管理陷于簡單計劃和被動執行的惡性循環，組織的抗風險能力弱，隨時會面臨停產的風險各項計劃的時間精確度低，整合性不強主計劃缺失的后果增加了計劃外成本，滋生了官僚的工作作風計劃管理薄弱表現之一：主計劃管理的缺失物料異常：用料計劃不良，進料不及時，物料延誤、物料品質不良導致交期延誤人員、設備、模具異常：關鍵崗位人員離職請假導致人員不足，設備故障，模具管理差，延誤生產，使交貨延遲品質異常：制程中不良品過多，品質不穩定，頻頻出現返工或返修，影響交貨產量產能異常：供應商產能的波動影響計劃的平穩，實際生產力未達預定的標準能力異常變動使任何環節都可能成為組織中最脆弱的一環計劃異常：緊急訂單那，交期過短以致生產準備不及，計劃不足即交付生產，使制程管理排程技巧不佳或產品漏排缺乏應急計劃體系，對異常的風險防范和預警機制管理薄弱。

客觀環境的異常：天災、沒有預期的停水、停電其他異常:缺乏生管資料，工作調派失誤，部門溝通不良，產銷管理制度未建立等計劃缺乏彈性和快速應變的能力，組織人員忙于救火計劃管理的薄弱表現之二：應急計劃的缺失制定執行與監控調整計劃數據管理是實現計劃管理的基礎，數據監控工作的缺失使計劃管理成為無本之木，計劃的科學性無從保證。數據缺乏統一的統計標準與方法對供應商、加工廠的評估缺乏產能、品質、規模等歷史數據積累的支持生產計劃、采購計劃的制訂沒有建立在對歷史數據的科學、綜合分析基礎上對采購和生產進度缺乏每日的數據監控，不能從計劃執行數據的趨勢分析中預見變異情況對品質數據不能每日監控對制程中的品質變異無法預見各項計劃執行中的數據不能及時反饋與共享數據管理是實現風險防范管理的保障，數據監控工作的缺失使風險無法被預見與預防。數據管理是進行計劃調整的支持，數據監控工作的缺失使計劃缺乏快速、準確應變的能力。沒有實現統一的數據管理，部門間信息不對稱有限的數據掌握在各自有限的工作范圍內數據信息傳遞的環節多，信息鏈條長，信息在傳遞中偏差增多在數據信息溝通不及時，掌握不全面、分析不深入的情況下，對計劃的調整更多憑經驗判斷計劃管理的薄弱表現之三：數據監控的缺失老員工由于多種原因陸陸續續的發生了流動（華鴻有不斷的在招工），而打破了原有的人員結構（產品流水線上工藝需要的人員技能結構）的平衡，但生產部門管理人員和中高層管理人員都未強烈意識到這一問題，而放松了補救與有效調整招聘、吸引、競爭、錄用、穩定的政策。另外市場上車縫工人供給不足日趨明顯與周邊中小工廠相對寬松的政策，進一步惡化了華鴻工廠人員結構失衡現像，適合華鴻生產產品的熟手車縫工越來越少，新員工越來越多，結構越來越失衡，生產效率不斷降低（幾乎所有制衣廠都計件，員工收入沒有保障），員工士氣日漸低落，員工自由選擇的機會也越來越多，人員流失日趨嚴重?，F在我們面臨的是：員工好找工、企業難招工、更難留住人的被動局面；舊的平衡打破了，新的平衡無法建立起來。員工的不穩定性造成產能和品質的不穩定性，產能和品質的的不穩定造成生產計劃的失控員工不穩定產能品質不穩定交期延誤，返工多員工收入沒保障員工士氣低落，效率低員工穩定產能品質穩定員工收入有保障員工士氣高漲，效率高執行管理薄弱之一：員工士氣低落、生產效率極低，員工隊伍極不穩定不可否認的一個背景事實是，在這個傳統的制衣行業里，大部份中基層管理人員都是從文化素質較低的員工隊伍里選拔出來的，也即從“矮子”里挑出來的“高子”。甚至大部分組長是以包頭的性質空降華鴻，所以在華鴻很難找到合格的中基層管理人員。三個原因導致華鴻管理弱化華鴻的工作時間偏長，做為中基層管理人員守在一線，沒有時間去進修充電，或許根本就沒有時間或意識考慮這一問題，還可能認為大家一直都是這么做的，我為什么不能這樣做做為企業中高層特別是有決策權的老板沒強烈的意識到提升組織隊伍的素質志在必行整個市場環境競爭太為激烈，很多企業沒把培訓成本打入總成本或把培訓費用直接加入到工資里面做為人才競爭的一種手段。

華鴻現在面臨的局面一大群的領班、組長、主管、質檢人員、品質管理人員等充其量是一個訓練有素的技能合格的工人。從素質層面來講：文化素質70%為初中文化，20%為小學文化，10%為高中文化；至于智力素質、心理素質、思想素質是什么東西都可能不知道

從管理角度來講；只會簡單的安排與跟蹤；至于什么是決策、計劃、組織、協調、指揮、控制根本就沒認識站在勝任特征角度來講：90%的人無法履行到工作職能的一半

忽略工作群體中角色與功能、能力與專業、管理與技術及群體個性互補的原則；忽略個體與群體、與組織、與環境、與文化匹配的原則；忽略人崗吻合、動態適應性的原則；在用人方面經常導致結構性的不合理現象。

執行管理薄弱之二：中基層管理干部是師傅而不是管理人員做為生產型企業來講，核心部門是生產（制造）部門及與其直接相關的技術、品管、物供單位。但在現實運作中呈現出來的狀況是：供產部門間、生產部門單位間、生產單位環節間、生產環節工序間都缺乏有效的整合與街接，到處在等待、到處在牽制、到處在制肘；工藝技術人員無法有效服務于生產工藝，品質管理人員無法實行有效的監控與管理改善。從企業現象分析：能力的缺乏導致無法有效組織生產和沒有生產力，沒有生產力導致（計件）員工收入沒有保障，員工收入沒保障導致員工隊伍不穩定，員工隊伍的不穩定又導致市場的不穩定；因素質較低，思想觀念與溝通態度層面的障礙導致一個小小的問題都難以改善，一個小小的政策也無法有效的貫徹落實，從組織內耗走向人心渙散；自覺性與主觀能動性不夠，導致責任心不夠。從組織架構設計角度分析：組織架構設計原理告訴我們應該考慮四個有形因素：工作任務與目標、人員素質、權責結構、物質條件；同時考慮五個無形因素：共同目標、工作動力、溝通制度、和諧關系、配合協作。有形的要素構成了企業的基本結構，無形要素關聯著企業的運行機制也是企業架構應實現的功能。這就要求在組織架構設計流程的每一個環節都綜合考慮到這九個要素，讓他們成為和諧的統一體，組織才會有戰斗力，才能完成企業的任務與目標。執行管理薄弱之三：組織是名詞而不是動詞一家企業的興衰跟企業領導人的領導風格和企業文化緊密相關，我認同這種觀點，但沒有切身感受。在華鴻工作了一段時間后，我算是體會到了這一點：喪失艱苦奮斗的精神各級人員喪失了對工作的滿懷激情，取而代之的是每個人都在自覺與不自覺（潛意識）的養尊處優與退讓逃避：老板寄希望于廠長，廠長寄希望于主管，主管寄希于組長，組長寄希望于一切能夠自然而順暢和寄希望于員工能夠自發作業……以為盡管這樣也能夠順其自然的出產品?？蓡T工又寄希望于誰呢，我想是“紅杏出墻”吧。缺乏自我否定與改善的態度因為一切東西，一切狀況都能夠解說清楚，從而就缺乏追根究源，缺乏深刻檢討與反思，進而缺乏有效解決。在潛意識里總認為一切都會也都能夠順其自然的運作，而實際上卻存在：供產部門間、生產單位間、生產環節間、工序流程間都缺乏有效整合與街接，到處在等待、到處在牽制、到處在制肘。更要命的是施害者與受害者都已經習慣了、麻木了，懶得去理它了，或者根本還未意識到這一點。沒有良好的工作習慣與方式我們總是在一個個問題一而再、再而三的發生之后才慢慢研究、慢慢解決，一晃已是一個月過去了，再晃就淡忘了。這不知到要比別人慢多少拍。我們的生產效率、工作效率低，很大程度上根源于我們從上到下的決策與管理的效率太低。首先決策懸而不決，決策好不容易出來了，可又可能失去了執行的時機和意義，就算沒有失去執行的時機，又由于管理執行者遲鈍與緩慢的風格，讓決策再次失去執行的時機。一次又一次的好了傷疤忘了痛。主管沒有權威也無法管理由于許多管理人員自身的素質都不夠，表現也不夠水準；加之領導的立場，態度不夠明朗與堅定；同時也存在群體的心理環境和下屬的態度不夠健康等因素；再者，企業的機制也未必合理，如：黑包現象明顯，可左可右的彈性制度，有序與無序、局部與整體的矛盾未能妥善處理……所有這一切都在日漸剝弱著主管的“權威”與“威嚴”。

主管一旦喪失了應有的權威與威嚴，自然就導致了無法管理與領導。無法管理與領導的后果是使整個組織喪失了：原則、紀律、服從、配合、責任、監督、壓力、危機……取而代之的是：以自我感覺為中心、逆反、抵觸。最終是什么事情也做不了。執行管理薄弱之四：企業文化與領導風格使人麻木與疲頓數據支持系統計劃管理數據支持系統的構建規范各部門數據信息的收集、整理、統計、分析工作，明確工作規則和工作方法，使數據統計標準化，透明化，避免對數據統計結果的暗箱操作規范各種合同、計劃、表單、通知等外部文檔、內部單據的管理完善數據信息系統，構建關鍵數據信息的數據庫建立數據信息及時溝通與反饋機制打通部門間信息屏蔽，建立數據信息的權限分級的共享機制建立數據信息的日常管理機制建立據信息系統更新與維護機制……

改善方法針對問題項改善對策完善合同管理制度與外部文檔、內部單據的管理規定構建加工商信息數據庫構建供應商信息數據庫構建物料信息數據庫構建工時工價信息數據庫構建數據信息權限分級的溝通共享平臺數據信息管理能力的提升數據信息分析能力的輔導與提升

……1.整體計劃管控和成本控制建立協調管理會議機制，進行整體計劃管控和成本控制整體計劃管控建立接單與貨期回復模式：為了確保說到做到，銷售部在接單時，要與生管部、物控部、采購部、相應外協單位共同對定單所需求特殊物料的供貨周期進行確認，再加上工廠實際操作時間：即：投料日期+生產前置時間+出貨緩沖時間，作為答復客戶的交期

使生產管理制度化，電腦化，迅速掌握生產情報培養與選用積極主動與協調性佳的生產管理人員訂立各項作業的管理辦法，降低作業遵循與執行的困難,綜合計劃、主生產計劃、日程生產計劃的制訂，在此基礎上生成物料需求計劃、工藝核料計劃和生產計劃、倉儲計劃

改善方法針對問題項改善對策建立協調管理會議機制：由生產總監主持，各部門負責人參加以跟進計劃的執行，及時調整計劃。進行生產進度匯報、生產計劃研討，品質宣導進度及改善方案匯報，采購進度匯報和計劃研討，研發中心工藝流程變異分析解決方案及工作計計劃研討制訂綜合生產計劃的方法緩沖管理法約束法圖表法運輸表法線性規劃法

……主生產能力計劃制定方法

能力清單”法；資源描述”法；綜合因子法

……1.整體計劃管控和成本控制（續）整體計劃管控：6、發揮技術管理對生產現場和采購現場的支持作用：7.發揮品質管理對生產現場和采購現場的支持作用：全面管理IPQC、FQC、OQC、IQC的執行和反饋工作。8.協調解決生產計劃與收料、發料的配合問題9.領發料管理：依規定之損耗率及標準料表計算之用量領發料及退料10.加強驗收管理：制定驗收管理辦法/品質管制/制定外包品進廠檢驗管理辦法/不合格物料處理方法

……成本控制：實施存量管制以降低成本：常備的共用性料件批次生產用料采用存量管制及訂購方式實施用料損耗控制和呆廢料控制、健全倉儲作業制度和倉儲計劃管理分析品質成本以降低各項品質異常所造成之負擔推行生產績效管理制度

……

改善方法針對問題項改善對策生產日程計劃與管理計劃的結合

……建立協調管理會議機制，進行整體計劃管控和成本控制（續）4.生產管制/進度控制

改善方法針對問題項改善對策生產管制強調彈性與變化，提高生產計劃的達成率實行訂單的緩沖管理，按交期的緊急程度決定生產的優先順序和監控、跟催的重要度分類的進度控制管理：事務進度控制﹕從接單到產銷協調、生產計劃的安排、物料的分析物料的請購采購進度控制﹕采購從接到請購單，必須選擇配合的供貨商、采購跟催等進度控制，追蹤控制外協加工的進度。進貨檢驗進度控制﹕物料入廠后進行檢驗，有異常情況必須在限定的時間內完成。生產進度控制﹕生產時的進度﹐由生管人員及時反饋給商品推進作，適當調整進度。以上4種進度控制，做到位﹐責任感﹑積極度﹑合作完全發揮以達到計劃的預期成果.4、對生產進度異常的項目分類管理：按應排未排應制未制、應完成未完成、應入庫未入庫、尾數補制等處理

……數據與表單、資料管理：生產緩沖管理日報采購緩沖管理日報生產進度預定明細看板各單位每日生產日報表生產進度管制表欠料表成品入庫報表、移轉單各種領發料單據各種生產標準資料各種生產預期目標與資料其他有關的生產管制表單資料異常分析管理：生產進度差異分析品質異常分析物料異常分析

……通過完善數據與表單加強生產管制與進度控制業務流程改善步驟之一：業務流程梳理企業內流程企業間流程企業內流程是指引領企業內各部門協同運作的流程。企業間流程是指跨跨越多個企業的流程。例如：供應商華鴻特步例如：采購生產出貨供應供應部門間流程部門間流程為跨越多個部門的業務流程。例如：倉庫生產部原料供應部門內流程部門內的流程是指一個部門內的業務流程。例如：下料車縫整燙包裝生產部部門間流程第1層第2層企業內流程企業間流程部門內流程第0層11.11.21.3根據流程的層次與類型對華鴻現有的流程進行系統梳理業務流程改善步驟之二：業務流程優化消除非增值活動流程任務自動化臟活、累活、險活以及乏味工作數據的采集與傳輸數據的分析增加環節公司用以規避風險的關鍵點公司用以強化控制的關鍵點有利于提升客戶滿意度的流程環節重排環節可以減少重復、提升效率的環節調整可以縮短時間、降低成本的環節調整簡化活動任務整合可以整合起來由一人承擔幾個工作緊密合作的職能專家與客戶進行整合與供應商進行整合人力資源浪費活動間等待不必要的過程反復的活動設備能力超容重復的活動不同部門重排的格式跨部門的協調過于復雜的表格過于專業分工的程序復雜的溝通形式過分復雜的技術系統可以以更低廉的方式進行分包的非核心工作通過對現有流程的簡化、整合、增加、調整等方式來提升流程效率業務流程改善步驟之三：業務流程再造客戶客戶研發生產傳統的管理注重職能層級機制職能部門高層職能導向，流程分割不同于職能部門追求局部優化按職能進行專業化各司其職垂直溝通以各自職能履行程度來衡量部門間合作上的效率損失，缺乏全面的客戶服務業務流程設計強調流程導向面向客戶的流程導向追求全局優化按流程進行分工跨職能的團隊合作水平溝通以最終績效進行衡量團隊合作給客戶提供優良的服務，將公司內非增值活動壓縮到最小客戶生產研發…運營模式員工要求溝通方式績效衡量圖示通過運營模式的轉變，將傳統的以職能為導向的機制轉變為以流程為導向的運營機制人員思維模式、能力方法人員能力素質改善建議

改善方法針對問題項改善對策思維模式的改善：提高責任意識提高風險意識提高計劃意識能力的提升提升計劃能力提升生產管理能力供應商管理能力方法的改善：分析問題的方法：運用TOC的聚焦五步驟分析系統重點問題，改善重點問題：識別瓶頸——挖盡瓶頸——遷就瓶頸——打破瓶頸——持續改善。TOC因果分析法，尋找核心沖突，尋找解決方案管理的方法：緩沖管理法計劃管理法

……以培訓強化思維意識、思維方法，學習管理方法關鍵崗位工作指引以輔導實施與執行提高管理能力、掌握管理方法以研討與反饋分析問題、總結問題，尋求持續提升和改善的更有效方法