第6章

經營級/競爭戰略深圳傳音控股股份有限公司（簡稱：傳音控股）自成立以來，一直著力為用戶提供優質的以手機為核心的多品牌智能終端，并基于自主研發的智能終端操作系統和流量入口，為用戶提供移動互聯網服務。以手機為核心的智能終端的設計、研發、生產、銷售和品牌運營，主要產品為TECON、itel和Infinix三大品牌手機，包括功能機和智能機在非洲、南亞、東南亞、中東和南美等全球新興市場國家銷售。2023年，全球手機市場低迷，手機市場也在動蕩中悄然洗牌，傳音控股憑借對新興市場的開拓，躋身行業前五。2024年2月22日，傳音控股（688036）業績快報顯示，2023年營業收入為623.92億元，同比增長了33.9%；歸母凈利潤達到55.02億元，同比增長了121.55%。開篇案例：傳音控股相比于競爭對手，傳音手機在以下方面存在優勢。傳音專注于在以非洲為代表的新興市場進行技術創新并研發出適合本地化的產品。傳音已在非洲建立起基于“手機＋移動互聯網服務＋家電、數碼配件”的商業生態模式。得益于非洲等新興市場的人口紅利、大規模的潛在用戶群體以及當地經濟發展帶來的消費水平的不斷提升，移動互聯網的發展還將進一步擴大的手機行業的市場規模。傳音持續加大對非洲以外市場的開拓及品牌宣傳推廣力度，在非洲市場繼續保持穩定增長的基礎上，非洲以外市場銷售收入同比也有較大的增長。通過在非洲市場多年運營，并借助高性價比價格策略、營銷渠道網絡、本土化技術創新等手段，傳音控股逐漸占據了當地最大的市場份額。開篇案例：傳音控股掌握經營層戰略的定義和適用范圍。掌握低成本定位戰略、高差異定位戰略和聚焦戰略的性質與特點。理解獨特性戰略和整合性戰略的內容。掌握發現獨特的目標市場和顧客訴求的方法。理解經營層戰略如何保持取舍和持續創新。本章學習目標業務層戰略，也稱經營級戰略或競爭戰略，它是指一個企業為了在一個特定業務領域中發揮競爭優勢或建立新的競爭優勢以為顧客創造最大價值所采取的一系列決策和行動。業務層戰略的主要決策與行動都與一個特定或者具體業務的經營和管理有關，目的是能給這個特定或具體業務的顧客群體持續地創造最大的價值感受。業務層戰略與企業所在的具體業務（或行業）有關。其核心目的是在該業務（或行業）領域內盡可能地維持其競爭優勢，并以此獲得高于平均水準（即平均風險水準）的收益。為了在業務競爭中持續獲得高于平均水平的收益，業務層戰略要緊緊圍繞不斷發現、滿足和保持顧客需求，并不斷建立、強化和發揮企業競爭優勢為了能夠在一個特定的業務領域中不斷建立、強化和發揮自己的競爭優勢，業務層戰略所包括的一系列主要決策和行動之間必須保持一致性和穩定性。6.1.業務層戰略的定義和類型適用對象在一個特定行業或者市場中經營的企業包括獨立法人企業\多元化企業中的產品事業部\多市場經營企業中的區域事業部;主要目的通過平衡利潤和市場占有率最大化兩個目標而使企業持續獲得高于行業平均水平的收益;戰略核心發揮和建立資源優勢\能力優勢\核心專長使企業在滿足顧客需求方面超過行業競爭對手;業務層戰略的類型基本經營戰略（genericbusinessstrategies）或者定位戰略（positionalstrategy）獨特性定位戰略（uniquepositionalstrategy）整合性定位戰略（integrationalpositionstrategy）動態競爭互動戰略（dynamiccompetitiveinteractionstrategy）6.2.基本定位戰略6.2.1低成本定位戰略顧客訴求的選擇相對標準化的產品，企業一般不會針對相對狹窄的市場開發性能和質量特別高的產品或者服務；產品和服務的主要性能和基本質量能夠為大多數顧客所接受，不會刻意在性能或者質量上超過顧客的期望；產品或者服務的價格相對比較低。

建立成本優勢的主要領域高效率、大規模和低成本的生產和物流的設施和設備;將營銷、研究和開發、服務的成本降低到最低水平;嚴格控制采購成本;嚴格控制生產運營和行政開支。價值鏈創造活動組合的特點低成本優勢的可持續性通過不斷努力而獲得低成本優勢的企業本身就是最重要的行業進入障礙;在顧客討價還價權力上升的情況下，顧客會壓低整個行業的產品/服務的價格，但是具有低成本定位的企業一般也將是“笑到最后”的企業;在供應商討價還價權力上升的情況下，低成本定位的企業一般采購規模大，具有比其他競爭對手更大的消化能力和討價還價的權力;在行業內部競爭激烈的情況下，大多數同行競爭對手都不愿意與低成本定位的企業進行正面競爭;當替代產品在性能上增加威脅的時候，低成本定位的企業可以在低成本上保持與替代產品的價值競爭力。低成本定位的風險采用低成本定位戰略的企業通常會忽視顧客需求;技術進步有可能使導致低成本企業的設施和設備過時，導致使讓采用新技術或者其他地區的競爭對手獲得更大的成本優勢;采用低成本定位戰略企業的最大威脅是來自于模仿、學習和改變競爭的規則。6.2.2高差異定位戰略1、顧客訴求的選擇特殊的產品性能；超常的質量；高標準的服務；消費者有地位特殊的感受；快速創新；相對比較高的價格

2、建立差異優勢的主要領域市場和消費者研究創造新的營銷概念全面質量管理產品或者服務的研究開發充分發揮人才作用的管理體制3、價值鏈創造活動組合的特點4、高差異競爭優勢的可持續性通過不斷努力而獲得高差異優勢的企業本身就構成了最重要的行業進入障礙。高差異戰略的目標顧客是價格不敏感的，即使在顧客討價還價權力上升的情況下，他們也很少利用這種權力來制約企業，因此，具有高差異定位的企業一般也將是“笑到最后”的企業。在供應商討價還價權力上升的情況下，高差異定位的企業一般有比較高利潤，也具有比其他競爭對手更大的消化能力和討價還價的權力。在行業內部競爭激烈的情況下，大多數同行競爭對手都可能無法與高差異定位的企業進行正面競爭，因為高差異戰略的目標顧客具有很高的品牌認知度和忠誠度。當替代產品在價格上增加威脅的時候，高差異定位的企業可以通過提升產品或者服務的性能和質量，保持與替代產品的價值競爭力。5、高差異定位戰略的風險顧客認為采用高差異戰略企業的產品/服務定價太高；顧客認為企業所創造的“差異”不重要或者不再是重要的；采用高差異戰略的企業可能被競爭對手模仿和學習，競爭對手有可能以更低的價格為顧客提供一樣同樣的產品或者服務；采用高差異戰略的企業可能在銷售規模擴大方面具有存在困難。對波特通用定位戰略的思考對目標市場的描述過于簡單:廣泛與狹窄,從而導致人們忽視了顧客需求和經營方式的多樣性;由于對目標市場的描述過于簡單,導致企業的競爭戰略定位只有兩種:高差異與低成本,忽視了兩種優勢可以產生多種不同的組合.容易在客觀上導致全行業的企業全部采用兩個通用戰略去建立兩種優勢爭奪兩個位置,從而陷入同質化競爭.主要從靜態的角度說明企業贏利的來源,但是忽視了行業與競爭戰略的動態演化;主要從靜態的角度說明了企業贏利的如果兩個或者多個企業圍繞著某個位置而發生一系列的競爭互動,那么應該什么樣的競爭戰略6.2.3聚焦定位戰略相對于在廣泛市場上實施高差異定位戰略或者低成本定位戰略的大企業來說，多數中小企業認為自己資源能力有限，決定在更細分或者狹窄的市場上實施聚焦定位戰略。按照市場細分的方法，依據消費者的年齡、性別、收入、個性偏好、消費方式、所在區域環境或者文化差異等特征作為選擇實施聚焦戰略的依據。聚焦定位戰略的好處對于那些資源、能力有限的企業來說，實施特定區域市場聚焦戰略不僅可以使它們集中有限的資源，在區域市場上創造競爭優勢，而且可以有效地利用國內市場分割性的環境特點。對于資源和能力相對比較強的企業來說，分別采用低成本聚焦和高差異聚焦戰略有利于有效利用國內不同區域市場的差異性，尤其是居民收入、消費方式以及營銷制度上的差異。聚焦定位戰略的風險相同或者更小的競爭對手可能在更加狹窄的市場范圍實施聚焦戰略；原來在廣泛市場上競爭的企業可能會參與狹窄市場上的競爭，使實施聚焦戰略的企業面臨多點競爭的劣勢；受經濟全球化和需求趨同化的影響，實施聚焦戰略的企業可能會面臨市場萎縮和變化的威脅，這可能是全球化條件下所有中小企業所面臨的最大挑戰。6.3.基本定位戰略的新實踐隨著環境的變化和企業管理實踐的發展，波特的通用定位戰略遇到了越來越多的挑戰和質疑。是否存在一種介于兩種通用定位戰略之間的所謂整合戰略（integratedcompetitivestrategy）？相對于高差異或者低成本定位來說，這種整合戰略所瞄準的定位就是“伊甸園”（見圖6-5）。在實施定位戰略的過程中如何避免同質化競爭？6.3.1獨特性定位戰略顧客的訴求在本質上都包括了低成本和高差異兩個部分，其中有些顧客更關注低成本，有些顧客更關注高差異，還有一些顧客的訴求分布于上述兩個極端訴求之間。邁克爾·波特在提出高差異定位和高差異聚焦定位的時候強調滿足顧客獨特的價值訴求，以至于他更愿意將高差異定位戰略稱為“獨特性定位戰略”或者“別具一格戰略”。

1、選擇獨特的顧客訴求在現有產品的顧客中是否存在著不滿意的顧客,或者說在現有顧客是否存在著尚未滿足的獨特訴求?這一組具有獨特需要或者訴求的顧客是否是穩定的、可測定的？這個潛在的目標市場是否是可以接觸和把握的?具有這種獨特性需要的顧客數量是否足夠大，或者說對某種現有產品或者服務不滿的顧客相對于自己的企業來說，是否足夠多？老人對手機的需求不需要現有手機提供的那么多的功能;需要增加老人需要的功能,例如收音機和手電筒和應急功能;需要字\按鍵\聲音更大些,操作更方便一些;需要價格更低一些。。。2、設計獨特的產品或服務有效實施獨特性戰略的另一個關鍵就是企業能夠在產品或者服務的設計上打破低成本和高差異之間的對立和取舍，從低成本和高差異兩個方面重構產品或者服務的價值曲線，既滿足顧客的獨特訴求，又能夠保證實現企業的盈利目標。如果企業所選擇的目標市場具有獨特性，那么其產品訴求就會表明這些顧客既不是極端的低成本定位戰略的目標顧客（在全部設計變量的選擇上都偏向極左端），也不是極端的高差異戰略的目標顧客（在全部設計變量的選擇上都偏向極右端），而是介于兩個目標顧客群體的中間，并且其具體的分布也是不一致的。由深圳市嘉蘭圖設計有限公司自主設計、生產的“老人手機”與一般手機不同，只有一些基本功能，屏幕顯示內容少，字符和按鍵較大，而報警、求助、手電筒等功能則是專為老年用戶設計的，成品售價只有200-300元左右。這不僅改變了該企業原有的業務發展模式，還創新性地主導了一個新的細分市場。目前，這款“老年人手機”已打開全國多個省市市場，年產銷達150萬臺以上。3、建立獨特的價值創造體系為了支持企業將上述獨特的產品或者服務設計能夠有效的實現和運行，企業還需要對企業的整個價值鏈創造活動體系（或者說價值鏈）進行重新調整，從而使它能夠支持企業在價值鏈的恰當環節上，以低成本的價值和差異化的方式滿足顧客訴求和實現價值創造的最大化。獨特性定位戰略的價值鏈設計4、保持戰略取舍和持續創新戰略的本質不在于選擇“取”什么，更在于選擇“舍”什么。企業必須做出取舍主要來源于三個方面的壓力：一是企業形象與聲譽的不一致性；二是目標市場、產品組合和價值鏈創造活動體系之間的不一致性；三是企業價值鏈創造活動體系與其資源整合和管理模式之間的不一致性。持續創新的必要性則來源于：產品和服務的設計需要動態地改進和完善；價值鏈創造活動組合的整合需要長期的磨合；資源整合方式和管理模式需要反復的調整；目標市場、產品和服務的設計、價值鏈創造活動體系、資源整合模式和管理模式之間的匹配也需要企業持續的努力。紅海戰略與藍海戰略之比較紅海戰略競爭于已有市場空間打敗競爭對手開發現有需求在價值與成本之間權衡取舍按差異化或低成本的戰略選擇協調公司活動的全套系統藍海戰略開創無人爭搶的市場空間甩脫競爭創造和獲取新需求打破價值與成本之間的權衡取舍為同時追求差異化和低成本協調公司活動的全套系統藍海戰略的四步動作框架減少哪些元素的含量應該被減少到產業標準以下？創造哪些產業從未有過的元素需要創造？增加哪些元素的含量應該被增加到產業標準以上？剔除哪些被產業認定為理所當然的元素需要剔除？新價值曲線案例：黃尾酒(yellowtail)的戰略布局“剔除-減少-增加-創造”坐標格：黃尾案例剔除釀酒工藝術語和榮譽獎項陳釀質量高投入的市場營銷增加高于經濟性葡萄酒的價格零售商店的參與程度減少酒品的復雜口感酒的種類葡萄園的名聲創造易飲易選有趣和冒險6.3.2整合性定位戰略從理論上說，能夠整合高差異與低成本兩種定位的戰略應該是收益最高的競爭戰略。美國管理學者赫爾（W.K.Hall）認為采用整合戰略可以向顧客提供兩種價值