首字音序A按決策目標的數量分類是單目標決策和多目標決策。[答案]“√”按決策問題的出現概率分類是程序性決策和宏觀決策。[答案]“×”被領導者作為領導活動的主體，在領導活動中處于主導地位。[答案]“×”沖突等同于競爭。[答案]"×"沖突是由于利益不同而產生的對抗性行為，因此沖突只有消極作用。[答案]“×”對領導者的研究和對領導活動的研究是彼此獨立，毫不相關的。[答案]"×"對于領導者來說，政治素質是第一位的。[答案]“√”對于一個社會系統來說，領導人才問題是決定其興衰成敗的決定性因素。[答案]“√”首字音序F非正式組織不是因為完成組織任務而是自發產生的，所以領導者不應該承認非正式組織。[答案]“×”非正式組織也是組織，組織都有自己的首領，因此非正式組織的領袖是由組織任命產生的。[答案]“×”封建制領導效能的取得是建立在領導者與追隨者個人關系基礎之上的。[答案]“√”個人素質對于領導者的造就具有重要的作用，單純的行為培養和訓練兵不能根本解決問題。[答案]“√”個性”包含能力、氣質和性格。[答案]“√”根據領導機關中最高決策者人數的不同，可以將領導體制劃分為一長制與委員會制。[答案]“√”根據領導系統中各層級領導機關與領導者職責權限的集中與分散程度，可以將領導體制劃分為集權制與分權制。[答案]“√”根據上級行政領導機關對下級行政領導機關的指揮、控制方式與程度的不同，可以將領導體制劃分為完整制與分離制。[答案]“×”根據在授權時所憑借的媒介的不同，可以將領導授權分為正式授權和非正式授權。[答案]“×”根據組織系統內部各機構的職責權限的性質與范圍的不同，可以將領導體制劃分為層級制與職能制。[答根據組織系統內部各機構的職責權限的性質與范圍的不同，可以將領導體制劃分為完整制與分離制。[答關于領導權力起源的學說，除了暴力說外，其他主張都有一定程度上的合理性。[答案]"×"關于權力起源的學說，除了暴力說外，其他主張都有一定程度上的合理性。[答案]“×”首字音序H互聯網日益成為治國理政新平臺，成為思想文化信息的集散地和社會輿論的放大器。[答案]"√"激發思維創新的首要因素是目標。[答案]“√”檢測決策方案實施的情況與決策目標是否相一致的方法是決策追蹤。[答案]“√”簡單而低層的組織與重復性較高的簡單工作宜采用職能式組織結構。[答案]“×”簡單而低層的組織與重復性較高的簡單工作宜采用直線式組織結構。[答案]“√”就控制意識而言，內控型的領導者比外控型的領導者更可能選擇一個具有風險和創新性的組織。[答案]決策前景不屬于領導決策要素。[答案]“√”決策與執行的縱向分工是社會發展的必然產物，由此而產生的決策專門化與執行專門化的分離，對領導學的產生起到了直接的推動作用。[答案]"√"矩陣式組織結構有利于高效完成臨時性的重大攻關任務。[答案]“√”考核人才是用人的前提和基礎。[答案]“×”科學決策的第一步是確立目標。[答案]“×”孔子提出“人存政舉，人亡政息”的名言，體現了古代領導思想中的民本思想。[答案]"√"離開了社會，領導關系既不能存在，也不能發展。[答案]"√"良好的心理素質結構可以消除領導班子的內耗。[答案]“√”領導關系對領導活動的影響分為正面效應和負面效應兩個方面。[答案]“√”領導關系是自然屬性和社會屬性的統一。[答案]“√”領導環境的發展和改善，也必須遵循領導科學本身的發展規律。[答案]“√”領導環境發展的第一原則是超前性原則。[答案]“×”領導環境發展的根本目標是改造領導環境。[答案]“×”領導環境是領導活動中主觀因素和客觀因素的集合。[答案]“√”領導活動的很多方面都受制于領導環境。[答案]“√”領導活動是一種社會活動，因此領導素質只有后天性特征。[答案]“×”領導具有雙重屬性，其中占據主導地位的是社會屬性。[答案]“√”領導能力是由領導者在社會中特殊的職責所決定的。[答案]“√”領導權力的發展變化是與社會發展階段緊密相連的。[答案]“√”領導權力的主要內容包括權力的主體、客體和目標。[答案]“×”領導權力與權威是截然不同的。[答案]“×”領導權力在本質上是社會關系。[答案]“×”領導群體的智能結構與領導群體的知識結構沒有區別。[答案]“×”領導群體中的成員，必須有明確的分工，使職責與權力相稱。[答案]“√”領導素質是領導行為的內在淵源，是開展領導活動的前提與基礎。[答案]“√”領導素質與領導力是兩個不同的概念，因此領導素質不是一種重要的領導力。[答案]"×"領導體制的本質屬性是自然屬性。[答案]“×”領導體制的核心是組織結構的設置。[答案]“×”領導體制的特征包括適應性、系統性、穩定性和靈活性。[答案]“√”領導文化只是文化在特定領域中一個表現樣式，依然符合文化的本質特性。[答案]“√”領導效能不具有歷史繼承性的特點。[答案]“×”領導效能測評要從靜態理解動態，而不是從動態理解靜態。[答案]“×”領導效能分為正效能與負效能。[答案]“√”領導效能是一個單一性指標體系。[答案]“×”領導效能只有定性因素。[答案]“×”領導形象不僅包括領導個體的形象，也包括領導群體的形象。[答案]“√”領導形象具有穩定性、可變性。[答案]“√”領導形象指領導者在進行公務活動時受到的評價，不包括領導者在非公務活動時受到的評價。[答案]領導學的產生是社會實踐發展的客觀要求。[答案]“×”首字音序M民本思想主要包括信民、富民、教民三個內容。[答案]“√”首字音序N能力是使人能成功完成某項活動所必須具備的心理特征，必須通過活動才能體現出來。[答案]“√”氣質具有先天性、穩定性，同時也具有可變性。[答案]“√”權變領導理論的研究重點在領導者、被領導者的行為和領導環境的關系。[答案]"√"權力和命令是領導關系的實質。[答案]"×"首字音序R人力資源不同于物質資源，人力資源具有增值性特征。[答案]“√”人力資源是社會生產力的第一要素。[答案]“√”柔性領導理論認為，領導活動是領導者與被領導者在思想與動機上的互動的過程，組織和社會的發展是由領導者與被領導者共同推動的。[答案]"×"社會分工主要是在橫向分工和縱向分工兩個方向上展開的。[答案]“√”思維創新的邏輯起點是意志、知識和經驗。[答案]“×”思維的物質性根源于思維器官的物質性。[答案]"√"思維形式屬于思維方式的范疇，是思維方式的一部分。[答案]“√”思維樣式是思維方式的核心內容和具體體現。[答案]“×”俗話說，“江山易改，本性難移”是指性格具有統合性。[答案]“×”危機決策的過程有危機控制階段、危機持平階段、危機解決階段、危機消除階段。[答案]"×"為決策中樞系統提供專門咨詢服務的是信息系統。[答案]“×”我國網民的數量正處于緩慢增長期。[答案]“×”物質性是真正把人與人在內在條件上拉開檔次的地方。[答案]"×"現代社會講究效益，所以領導只用人才，不必養人才。[答案]"×"首字音序Z在領導關系的兩重屬性中，自然屬性占據主導地位，決定著領導關系的本質。[答案]“×”在思維活動中，發散思維和收斂思維是相互聯系、相輔相成的。[答案]"√"增值性是人的本質屬性，是人力資源區別于物質資源的根本所在。[答案]被領導者：是指在領導活動中執行具體決策方案、命令、任務，實現組織目標的具體變革型領導：就是領導者激發組織成員的高層次需要或擴展他們的需要和愿望，使下屬為團隊、組織和更大的政治利益努力工作甚至犧牲個人利益。不充分授權：也稱為特定授權或剛性授權，是指上級行政主體對于下屬的工作范圍、內容、應達成的目標和完成工作的具體途徑都有詳細規定，下級行政主體必須嚴格執行這些規定。在這種形式中，被授權者的職務、責任和權力等均有明確的規定。層級制：又稱為直線制、層次制、分級制或者系統制，是指將一個領導機關在縱向上劃分為若干個層級，每一個下屬層級對上一個層級負責，從指揮中心到基層形成一個類似金字塔式的指揮系統，每一個層級的領導業務范圍基本相同，但管轄的范圍與規模隨層級的降低而逐漸縮小的領導體制。層級制：是指將一個領導機關在縱向上劃分為若干個層級，每一個下屬層級對上一個層級負責，從指揮中心到基層形成一個類似金字塔式的指揮系統。沖突：是指兩個或兩個以上的社會單元之問，由于各自的目標、特點和利益的不同，所產生的對立態度充分授權：也叫一般授權，是指上級行政主體在下達任務時，允許下屬自己進行決策，并能進行創造性工作。可分為三種：一是柔性授權，二是模糊授權，三是惰性授權。戴維現象：英國化學家漢弗萊·戴維發現了訂書匠法拉第在化學上的潛能，并將其精心培育成才，使法拉第名聲大振。但此后漢弗萊·戴維卻開始貶低法拉第。他身為英國皇家學會的會長，是唯一投票反對法拉第參加皇家學會并成為會員的人。由識別和培養千里馬的伯樂，轉而變成處處限制和妨礙干里馬奔馳者，這種情況帶有一定的普遍性，被叫作“戴維現象”。導體制：就是指在組織內部與領導活動中，組織機構的設置和領導權限的劃分及其所形成的用以規范領導活動范圍和方式的制度體系。道德素質：指一定群體或組織乃至整個社會在一定時期調節人與人之間相互關系的價值標準和價值判斷、道德規范和道德要求內化心靈內容后形成的整個精神內涵，是充滿價值內容和主觀取向的領導精神素質。電子政務：就是以構建一個高效、精簡、彈性、有強大的創新和應變能力、具有更高服務品質的政府為目標，以信息技術和網絡為基礎平臺，實現政府與公民、政府與企業和其他社會組織、政府內部各不同部門之間進行有效溝通的一種方式，以及由此方式而產生的政府領導觀念與管理體制的變革。非正式群體：是人們在交往活動中，由于有共同的興趣、共同的關系、共同的感情、共同的目標等等而自發組織起來的群體。非正式組織：是以成員的感情、興趣、價值觀、信息溝通等非工作性因素為主要聯系紐帶的，以滿足成員個人需要為主要目的的，無固定成員和明確職責分工的組織類型。分離制：是指凡屬同一個領導層級的各機關，或者一個機關中的各個構成單位，不分工作性質異同，其所接受的上級指揮、監督與控制不集中于一位行政首長或者是一個上級機關，而是按照各個行政領導機關的不同職責分別賦予相應的權限，且彼此之間相互獨立并制約的領導體制。級在自己的管轄范圍內決定處理的事情不得隨便干預的領導體制。混合式：是一種將直線式組織結構與職能式組織結構有機結合起來的組織結構形式。激勵：就是激發和鼓勵組織成員的工作動機，使其潛在的工作動機盡可能充分發揮和維持，從而更好地實現組織目標的過程。集權制：是指一切重大問題的最后決定權都集中在上級領導機關與領導者，下級領導機關與領導者必須完全按照上級的指示或決定辦事的領導體制。漸進決策模型：由林德布洛姆提出，漸進決策的過程實際是不斷地摸索和實驗、不斷地學習和反饋、不斷地協調和調節的一個穩健的連續決策過程。其主要特點：漸進主義；積小變大；穩中求變。角色學習：是指組織成員掌握社會理想角色的行為準則、技能，提高角色認知水平，縮短與理想角色的近因效應：是指過多地依賴最近的表現對人做出評價，而不考慮他的全部歷史和一貫表現的一種現象。矩陣式：是一種在混合式領導組織結構的基礎上，按照數學上的矩形方陣原理建立起來的領導體制，又稱“規劃一目標”結構形式。決策樹法：是風險決策的一般性方法，即把決策過程用樹狀圖來表示。樹狀圖一般由決策點(常用方塊表示)、方案枝(常用細線表示，一個方案枝代表一個方案)、狀態結點(常用圓點表示)、概率枝(常用細線表示，每條概率枝代表一種自然狀態)、結果點(收益值或損失值)幾個關鍵部分組成。決策樹的分析步驟是：第一，繪制決策樹圖；第二，計算收益期待值；第三，修枝。領導：是由特定組織中的領導主體，根據領導環境和領導客體的實際情況，確定組織目標，并通過示范、說服、命令和合作等途徑獲取和調動各種資源，引導和規范領導客體，實現既定目標的行為互動過程和強效社會工具。領導層次：是指領導體制中縱向組織結構的等級層次，有多少等級層次，就有多少領導層次。領導的特質理論：是指從領導者的性格、生理、智力及社會因素等方面尋找和歸納領導者特有品質或應有品質的理論，也就是素質理論。領導發展：是指領導者對自身領導力的發展，即領導者根據時代和環境的需要，為提高自身的素質與能力所進行的有計劃的訓練活動。領導方法：是指領導者為達到一定的領導目的，按照領導活動的規律而采取的各種方式、辦法、手段、措施、步驟等的總和。領導方式：指領導者為達到一定的領導目的，按照領導活動的規律而采取的各種方式、辦法、手段、措施、步驟等的總和。領導幅度：亦稱“領導控制跨度”,是指領導者可直接下達命令發出指示并直接向他匯報，對他負責的領導關系：是指領導者在進行領導活動的過程中，領導者和被領導者及領導者和領導者相互之間發生發展和建立起來的一種工作和感情交往的關系，即領導主體在領導活動中與組織系統中的其他成員發生的工作關系和非工作關系的總和。領導環境：是指制約和推動領導活動發展的各種自然要素和社會要素的總和。領導環境發展：是指領導主體通過發揮主觀能動性，創造適于發揮組織成員積極性的全新環境條件，實現領導環境的優化乃至創新。領導角色：是指符合領導者個人的社會地位及其義務要求的行為模式。領導決策：是指領導者為了達到某種領導目的，而選擇一種最佳途徑或方案的行為過程。領導客體：是領導活動的執行者與作用對象。主要包括領導者的部屬和領導的部分對象。領導權變理論：是就有關領導者在不同的領導環境因素條件下，如何選取相應的領導方式，最終實現理想的領導效果的理論。領導權力：就是領導者(權力所有人),遵循相關的法律法規，運用多種方法與手段，在實現特定目標的過程中，對被領導者(權力相對人)做出一定行為與施行一定影響的能力。領導權力結構：是指領導權力的各種構成要素依附于一定的組織機構，并且進行有序性活動的過程中形成的靜態結構與動態結構的總稱。領導群體結構：是在一個系統內，構成領導群體的各種人員的構成比例及其組合方式。領導手段：是指領導主體適應、利用并改造環境，以及調動和激勵下屬的方式和方法。領導授權：就是在組織系統內部，領導者將組織和人民賦予自己的部分職務權力授予下級行政機關或職能機構，以便下級機關能夠在上級的監督下自主地行動和處理行政事務，從而為被授權者提供完成任務所必需的客觀條件。領導素質：是指充當領導角色的個體為完成其特定職能職責，發揮其特定影響和作用所必須具備的自身條件，是在一定的心理生理條件的基礎上，通過學習、教育和實踐鍛煉而形成的在領導工作中經常起作用的那些基礎條件和內在要素的總和。領導素質測評：就是對領導素質進行檢測、測試、測量、驗證、判斷和評價的總稱。領導素質的測評：就是對領導素質進行檢測、測試、測量、驗證、判斷和評價的總稱，是對領導的專項素質或綜合素質進行科學客觀把握的系統化應用理論與應用技術。領導特質理論：這一理論以領導者為中心，從不同領導者在領導活動中顯示出的性格、生理、智力等不同特質出發，分析領導者與被領導者的特質差異，并希望通過對領導特質的研究，發現領導者的一般特征，解釋領導現象的發生與變化，并制定選拔有效領導者的標準。領導體制：是指政黨、國家機關、企事業單位和社會團體，以領導權限的劃分為基礎所設置的組織機構及用以規范領導活動范圍和方式的制度體系。領導文化：是指領導者群體或個體在領導實踐中形成并通過后天學習和社會傳遞得到發展的，對于領導活動的過程、本質、規律、規范、價值以及方式方法等各方面的綜合反映形式，是客觀領導過程在領導者心理反映上的積累或積淀，是領導者開展領導活動和從事領導行為的內驅動力和精神導向。領導效能：就是領導者在實施領導活動的過程中，實現領導活動目標的能力與所獲得的領導效率、領導效果、領導效益以及所引起的組織狀態、組織環境與組織關系的有效變化的系統綜合。領導效能測評：即特定的測評主體根據一定的標準，遵循一定的原則，按照一定的程序，通過一定的方法，對領導者實施領導活動的能力與效果進行綜合測試與評價的過程。領導協調：就是對可能影響組織和諧的各種矛盾、沖突進行調整、控制，使組織保持一種平衡狀態以實現組織的預定目標。領導行為方式：是一種具有權威性與結果性的組織行為方和社會方式，是領導主體以其特定的作風、習慣、性格、態度、傾向、思想和教育素質在特定的領導環境制約下形成的、對領導客體做出反應并施加影響的基本行為方式。領導行為理論：強調對領導行為的基本傾向進行劃分，并據此界定出不同的領導風格，進而研究不同領導風格對領導績效的影響。領導形象：是指組織成員或社會公眾對領導者的外在風度，氣質，以及通過領導活動所體現出來的品德、能力等方面進行的綜合評價和形成的整體印象。領導戰略：是指重大的、帶有全局性的或決定全局的決策和用人問題的謀劃和策略。領導者：是指在社會生活中，經過選舉、任命、聘用或由群眾推舉出來的能夠指導和協調組織成員向著既定目標努力的、具有影響力的個人或集體。領導執行力：是指領導者通過運用各種資源，在對政策和決策準確理解的基礎上，有效地對政策和決策進行宣傳，科學地執行政策和決策的實施，及時對政策和決策的執行進行監督和檢查，將政策和決策理論的內容轉化為實際的影響，以實現既定政策和決策的一種能力和力量。領導主體：是指組織中扣任決策、指揮、協調和監督等職責的個體或群體。馬太效應：是指對已有相當知名度的人給予的榮譽越來越多，而對那些尚未出名的人則往往忽視他們的成績，或不承認或貶低其價值這樣一種常見的不合理現象。魅力領導：是那些具有高度的自信、明確的目標、出色的形象管理技巧和表達技巧，更多地依靠激發組織成員的熱情，而不是依靠制度規范所授予的剛性獎懲措施來獲得他們的高度認同和追隨，共同為組織愿景而努力的領導者。民意測驗法：通過投票法、對話法與問卷法等方式對被測評的領導者進行評議，以獲得其某一方面或總模擬測評法：是一種比較直觀的測評方法，具體來說就是讓被測評的領導者進人——個模擬的工作環境要求他按照既定的條件進行模擬操作同時運用多種方法觀察他的行為方式心理素質、反應能力等，并根據這些觀察的結果來評價他的領導效能。內隱領導理論：有關領導概念的看法，既含有領導者是什么,又含有領導者應該是什么樣的；既表明了人們對領導者的要求，也表明了人們對領導者的期望。心理學家將這種探明人們“內心”領導概念結構的理論稱之為內隱領導理論。強制性影響力：也稱權力性影響力，是由社會、組織所賦予的，帶有強迫性和不可抗拒性的影響力。權力腐敗：“腐敗”概念一般被作為“權力腐敗”概念的簡稱，它特指權力的蛻變。即權力主體濫用權力或者偏離公共職責，借職務之便獲取個人的特殊利益，從而使國家政治生活發生病態變化的過程。權力監督：指國家權力機關、專門機關和公眾為維護公共利益，依照一定的法律、制度規范對公共組織或公職人員行使公共權力的行為進行督察、監控和管理的社會活動。權力異化：即公共權力主體濫用權力或者偏離公共職責，借職務之便獲取個人的特殊利益，從而使國家政治生活發生病態變化的過程。權力制衡：是享有制衡權力的個人或者組織與群體，運用民主、法制與新聞輿論等多種手段，通過各種有效途徑，對權力所有人與運行者所形成的特定的限制與約束關系。權力制約：從一般意義上講，就是對權力的限制與約束。具體地說，就是享有制約權力的個人或者組織與群體，運用民主、法制與新聞輿論等多種手段，通過各種有效途徑，對權力所有人與行使者所形成的特定的限制與約束關系。權謀傾向：即個體利用他人達成個人目標的一種行為傾向。群體：指介于組織和個人之間的，通過一定的社會互動關系而集合起來的，進行共同活動的人們的集合人力資源：從廣義上說，人力資源就是一個國家在一定時期、一定范圍內能夠作為生產性要素投入到社會經濟活動過程中的全部勞動人口的總和；從狹義的角度講，人力資源也就是一個經濟組織內在生產過程中能夠有效利用的勞動力總量。人力資源管理：是指在合理制訂人力資源計劃的基礎上，運用相關手段和方法，實現組織崗位與員工的合理匹配，并通過一系列管理手段，提高員工的素質，激發員工的工作動機，協調各方面的關系，充分調動員工的工作積極性，以保證組織目標的實現。柔性領導：就是指在研究人們心理和行為的基礎上，依靠領導者的非權力影響力，采取非強制命令的方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，使其自覺服從和認同組織意志，從而把組織意志變為人們自覺的行動的領導行為。柔性領導：是指在研究人們心理和行為的基礎上，依靠領導者的非權力影響力，采取非強制命令的方式，在人們心目中產生一種潛在的說服力，使其自覺服從和認同組織意志，從而把組織意志變為人們自覺的行動的領導行為。柔性領導理論：領導活動是領導者與被領導者在思想與動機上的互動的過程，組織和社會的發展是由領導者與被領導者共同推動的，而不是主要由領導者推動的。因此，現代領導者要善于通過溝通、協調、激勵等方法，依靠其非權力影響力實現下屬內心的服從和認同，實現平等、理解、尊重基礎上的心靈感首因效應：指對人的看法過多地依賴于第一印象，因此往往形成錯誤的心理定勢。思維創新：指通過思維主體大腦的活動，運用各種思維的技能、技巧，對知識、信息進行加工處理，改變思維活動的模式或過程，獲得新的思路、新的觀念、新的方法、新的理論。思維方法：是人們通過思維活動為了實現特定思維目的所憑借的途徑、手段或辦法，也就是思維過程忠運用的工具和手段。思維方式：就是思維主體在實踐活動基礎上借助于思維形式認識和把握對象本質的某種手段、途徑和思路，并以較為固定的、習慣的形式表現出來。思維品質：人與人之間在思維活動中所表現出的差異，就是思維品質。彈性授權：又稱動態授權，是指在完成任務的不同階段采用不同的授權形式。頭腦風暴法：又稱專家會議決策法，是指依靠一定數量專家的創造性邏輯思維對決策對象未來的發展趨勢及其狀況做出集體判斷的方法。完整制：也稱為集約制、一元制或者統屬制，是指屬于同一個領導層級的各機關，或者一個機關中的各個構成單位，不分工作性質異同，其所接受的上級指揮、監督與控制完全集中在一位行政首長或者是一個上級機關的領導體制。完整制：又稱集約制、一元統屬制，是指同一層級的各機關或一個機關的各構成單位，所受上級的指揮、控制和監督完全集中于一位上級或一個上級機關的領導體制。網絡時代：是指在電子計算機和現代通信技術相互結合基礎上構建的寬帶、迅速、綜合、廣域性數字化網絡輿情：是指在一定的社會空間內，通過網絡圍繞中介性社會事件的發生、發展和變化，民眾對公共問題和社會管理者產生和持有的社會政治態度、信念和價值觀。網絡輿情管理：是指對互聯網信息監測、輿情態勢分析、輿論環境研究、網絡危機處置、互聯網信息監測、分析和咨詢服務體系的整體構建與實施。危機：是威脅決策者的核心價值或根本利益的，迫使決策者在信息不充分和事態發展高度不確定情況下，需要迅速決策的不利情勢的集合。危機決策：是指一種決策情勢，在這個情勢中，組織決策者所認定的基本利益和核心價值面臨著嚴重威脅或挑戰，突發事件以及不確定前景造成高度的緊張與壓力，為使組織在危機中得以生存，并將危機所造成的損失限制在最低限度內，決策者必須在相當有限的時間內對事件做出關鍵性的決策和應對措施。委員會制：又稱之為會議制或者合議制，是指在一個系統或者組織的領導機關內部，其法定的最高決策權力由兩位或者兩位以上的行政負責人共同行使的領導體制。化生態學：研究人與文化、環境及其關系的學科。其主要觀點是：強調物質環境的作用是不同文化的風俗、行為和生活方式的一個有力的決定因素。行政領導：是指國家行政管理系統中，國家行政機關及其領導者依法行使國家權力，為組織和管理國家行政事務發揮領導職能的行為過程。虛擬政府：即跨越時間、地點、部門的全天候的政府服務體系。一長制：又稱之為首長負責制或獨任制，是指在一個系統或者組織的領導機關內部，其法定的最高決策權力完全集中在一位行政首長身上的領導體制。有限理性決策模型：是美國赫伯特·西蒙創建的、他認為，每一項決策的制定，都要受到決策者的主觀認識，信息處理能力和特定客觀條件的限制，從面使決策制定經常處于變動狀態并且表現出沖突特征。因此決策不可能達到一種理想化的模式，而只能在現實中道求有限理性，他提出用滿意原則代替最佳原魚缸法：是一種通過領導者宏觀智能結構效應的發揮來進行決策的方法。運用這個方法時，所有決策人員圍成一個圓圈，通過某個中心人物同其他成員之間的互動來進行決策。因其形似魚缸，故得名“魚缸輿情：是指在一定的社會空間內，圍繞社會事件的發生、發展和變化，作為主體的民眾對作為客體的社會管理者及其政治取向產生和持有的社會政治態度。戰略：泛指重大的、帶全局性、長期性、規律性或決定全局的謀劃，其目標是指向組織的長期運作。直線式：又稱層次制、分級制、金字塔式或傳統式組織結構。它是將一個領導系統或單位，在縱向上垂直劃分為若干層次(從最高的指揮中心到最低的基層單位),形成一個逐級擴散、層次分明的金字塔式的職能式：又稱分職制，它是一種為了完成某一較為復雜的工作任務或特定的領導功能而成立的某些專門職能制：又稱之為分職制、功能制或者機能制，是指在一個領導機關中在橫向上平行地設置若干個職能部門，輔助領導機關實施領導各個職能部門所管轄的范圍都以本領導機關的整體為對象，只是工作的性質與內容不同的領導體制。職位權力：指與領導主體的職位相聯系得正式職權以及領導主體從其上層和整個組織、群體各方面所取制衡授權：是指上級行政主體將某項任務的職權分解授給兩個或多個子系統，使子系統之間產生互相制衡的作用，以免出現疏漏。制約授權：又叫復合授權，是指上級行政主體將某項任務的職權分解授給兩個或多個子系統，使子系統之間產生互相制約的作用，以免出現疏漏。智庫：是不依附于任何組織或個人的、自主運行、不以經濟利益為取向的非營利組織，其成員以影響決策為主要目的，以公共政策作為主要研究對象，或從事基礎性學術研究，為應用性政策研究提供支持，以增進公共利益作為基本價值取向。智庫：即智囊機構，又稱頭腦企業、智囊團或思想庫等，是指專門從事開發性研究的咨詢研究機構。它將各學科的專家學者聚集起來，運用他們的智慧和才能，為社會經濟等領域的發展提供滿意方案或優化方案等決策咨詢服務。重人式領導方式：以人為中心進行領導活動，臨高這關心的是如何建立和發展人際間的關系，以建立一個寬松、和諧的工作環境。重事式領導方式：就是以事為中心的領導方式，領導者關心的是組織的目標、工作任務和工作效率及質追隨者：是指那些在領導活動中與領導者有共同利益或信仰，追求共同組織目標的人。自然集體領導：是一種原始的、初級的、簡單的領導體制，是在原始社會生產力水平十分低下的情況下，產生在原始公有制經濟基礎之上的。主要表現為氏族議事會、部落議事會與部落聯盟議事會等形式，是適應了當時社會簡單協作勞動的領導與軍事指揮要求的領導體制。自然影響力：也稱非權力影響力，源于個人自身的特點，通過潛移默化的自然過程，轉化為某種動機的形式而發生作用。答：1.領導形象對領導活動的開展發揮著重要作用領導者樹立和管理形象的過程，就是領導者進行領導活動的過程。一般來說，領導者在公眾中樹立了良好的形象，一方面說明領導者正確地履行了職責，另一方面說明他獲得了被領導者的追隨和公眾的承認。這決定了在之后的領導活動中，他將獲得的支持度，以及對領導效能產生的影響。2.領導形象對組織文化的建設發揮著重要的作用領導形象不僅關系到領導者個人的影響力和號召力，而且關系到組織的整體形象和凝聚力，對組織文化的建設發揮著重要的作用。從這個角度講，領導者就是一個組織的符號，如果能夠樹立良好的形象，以飽滿的精神風貌、高尚的領導魅力、優良的領導作風和得體的領導儀表等贏得下屬的追隨和公眾的喜愛，將有助于建設凝聚、進取、健康的組織文化，營造積極、融洽的組織氛圍，推動組織的健康發展。3.領導形象對組織成員的形象管理和行為管理發揮示范作用我國有一個成語叫作“上行下效”,恰如其分地說明了領導形象的示范作用。無論是良好的領導形象還是不良的領導形象，都能對組織成員的形象管理和行為管理產生示范作用。良好的領導形象所產生的示范作用，可以影響和激勵被領導者團結在領導者周圍，和衷共濟。反之，不良的領導形象則有造成“上梁不正下梁歪”的可能性，導致組織內部人心渙散，各行其政，甚至出現權力異化現象。簡述電子政務的作用。答：(1)有利于優化政府的管理服務職能；(2)有利于發展社會主義民主；(3)有利于建設高素質的國家公務員隊伍。簡述發達國家電子政務的建設對我國電子政務建設的啟示。答：(1)電子政務建設需要國家的強力支持；(2)電子政務是一個系統工程；(3)電子政務的開展要有一定的社會基礎；(4)電子政務建設需要相應的法律、法規與規范的支持。簡述非正式組織的特征。(3)有自發的領袖人物且作用突出；簡述個體沖突產生的主要原因。答：個體心理沖突主要是指個體自身所面臨的不同形式的沖突。常見的個體心理沖突主要有：(1)個體目標沖突；(2)個體角色沖突；(3)個體之間沖突；簡述公共人力資源開發新觀念的主要內容。答：(1)確立人力資源是第一資源的觀念；(2)確立人力資本的觀念；(3)確立人才商品化的觀念；(4)明確人力資源開發的特殊性。簡述宏觀領導效能的主要內容。答：(1)政治效能；(2)經濟效能；(3)文化效能；(4)社會效能。答：領導的屬性包括自然屬性和社會屬性。其自然屬性是各個社會的領導活動所共有的，指領導源于社會活動的自然需要。領導的社會屬性是指采取什么樣的領導方式，應由生產方式的性質決定。在領導的雙重屬性中，社會屬性占據著主導地位，決定甚至改變自然屬性，使其發生某種形式上的變化。答：(1)領導發展與培訓要根據經濟與社會發展的需要和職位的要求來進行；(2)領導發展與培訓必須貫徹理論聯系實際、學用一致、按需施教、講究實效的原則；(3)領導發展與培訓應根據對象和性質的不同，進行分類，對不同類型、不同層次的領導者進行不同內容與方式的培訓；(4)領導發展與培訓應建立正規化的專門機構，由國家各級黨校、各級行政學院以及高校的相關院系承擔領導者發展與培訓的任務；(5)領導發展與培訓必須與領導者的使用相結合，要與領導者的職務晉升等相掛鉤。答：(1)客觀性；(2)社會性；(3)動態性；(4)強制性；(5)擴張性和滲透性；答：(1)科學原則；(2)層級原則；(3)超前原則；答：(1)導向性；(2)服務性；(3)感染性；(4)非我性；答：(1)載體的確定性；(2)職責范圈的限制性以及職權層級性；(3)領導權力的強制力往往具有強大的組織保障和資源保障；(4)目的的復雜性；(5)高度的壟斷性。答：(1)權力異化的主要表現形式是以權謀私；(2)權力異化的主要內容為“尋租”與“設租”;(3)權力異化的主客體趨向法人化與集團化；(4)權力異化的范圍擴大，程度加深；(5)權力異化的新形式不斷出現。答：(1)權力異化直接損害了一個國家的政治穩定，并可能造成危及根本的合法性危機；(2)權力異化直接消解了一個國家政治生活朝著民主化方面發展的積極力量；(3)權力異化破壞了行政效能；(4)權力異化阻礙了社會經濟的發展；(5)權力異化已經并將繼續對經濟收入的分配產生極其嚴重的不利影響；(6)權力異化完全可能造成優秀人才的外流和埋沒；(7)權力異化會導致社會整體道德水平的下降。簡述領導權力運行需要遵循的原則。答：(1)正當性原則；(2)可行性原則；(3)民主性原則；(4)效益性原則；(5)權變性原則。簡述領導權力制衡的功能。答：(1)導向功能；(2)保障功能；(3)防范功能；(4)矯正功能；(5)懲戒功能；簡述領導群體的基本功能。答：(1)群體感應功能；(2)群體互補功能；(3)群體功率放大功能；(4)群體自調節與自組織功能。簡述領導群體結構優化的標準。答：(1)立體構成；(2)自我適應；(3)協調穩定；(4)職權分明；簡述領導群體結構優化的意義。答：(1)領導群體結構優化，有利于實施系統性領導。(2)領導群體結構的優化，有利于運用現代管理技術和科學方法。(3)領導群體結構優化是高效能領導的需要。簡述領導群體結構優化的原則。答：(1)目標原則；(2)互補原則；(3)精干原則；(4)開放原則；簡述領導生態系統中的領導者與被領導者之間的影響與作用。答：領導者與被領導者相互依存、相互制約，既協調統一又矛盾沖突。它們的互動關系可以從領導者對被領導者的影響和被領導者對領導者的影響兩個方面進行理解。答：(1)領導授權在本質上是組織內部權力分配的特定形式；(2)領導授權的核心內容是上級領導給下屬分派任務以及相應的資源配置權限；(3)領導授權是一種權責高度統一的行為。答：(1)適當原則；(2)責任原則；(3)可控原則；(4)信任原則；答：政治素質；道德素質；能力素質；知識素質；心理素質；身體素質。簡述領導體制的地位與作用。答：(1)科學的領導體制有助于更好地推動社會生產力的發展；(2)科學的領導體制有助于保障領導活動的正常開展；(3)料學的領導體制有助于造就優秀的領導者；(4)科學的領導體制有助于建立領導者與被領導者之間的良性關系；(5)科學的領導體制有助于克服官僚主義，提高領導活動的效率并增強活力。簡述領導體制的特征。答：(1)系統性；(2)適應性；(3)穩定性；簡述領導效能的特點。答：(1)綜合性；(2)社會性；(3)歷史繼承性；(4)主觀與客觀統一性；(5)動態變化性；(6)形式多樣性。簡述領導形象的特征與影響因素。答：特征有：(1)領導形象具有客觀性；(2)領導形象具有主觀性；(3)領導形象具有穩定性；(4)領導形象具有發展性。影響因素有：(1)影響領導形象的內部因素：性格；知識水平；能力結構等。(2)影響領導形象的外部因素：領導體制、組織成員、領導活動的對象以及其他有關因素在內的復雜整體。答：領導用人主要有以下幾個要點：(1)著眼關鍵。領導者在考慮人事問題時，應首先著眼于關鍵層次、關鍵崗位關鍵任務、關鍵時刻的人事安排，力求保證這些關鍵性的人事安排能夠及時準確，而對于非關鍵性的人事安排，可交由組織人事部門來處理。(2)覆蓋周延。領導者要對組織的整體加以調控，不能有調控不到的“盲區”。(3)兼顧靈活。由于人才具有層次性，因此領導者在對人才的使用過程中，應當對其區別對待。對一般人才的使用，宜采取“階梯式”,即從基層工作做起，一級一級地提升上來，而對于特別優秀的人才，則應當靈活掌握制度，必要的情況下敢于破格提拔。這樣既能有效地保護和使用優秀人才，也能更好地促進工作的進行。(4)包容爭議。領導者在重用優秀人才時，往往會引起人們的不同看法，被重用者容易成為有爭議的人物。特別是破格提拔的人才，其引起的爭議性更大。所謂“木秀于林，風必摧之”,說的就是這個道理。但有爭議并不是壞事。不要只是在那些無爭議的人物中去物色干部，也不要因為有爭議就不敢使用。對于那些確有真才實學、德才兼備的優秀人才，縱然爭議很大，也應該大膽地使用。(5)動態調整。組織是一個動態的系統。從組織外部來看，周圍的環境處于不斷變化之中；從組織內部來看，組織的規模可以擴展也可以收縮，組織的結構可以調整組織的目標也可以改變。因此，組織的用人問題，也應該是一個不斷調整的動態過程，而不是凝周不變的靜態過程，要做到能上能下，能進能出。(6)準確得當。關鍵性的人事安排，對全局的工作起著至關重要的作用。用人得當，可以使工作進展順利，得到加強；反之，則會給工作帶來巨大的甚至是毀滅性的損害。因此，領導者在用人的過程中，不但態度要積極，而且要更慎重，做到知人善用。簡述領導者公共人力資源開發新觀念的主要內容。答：(1)確立人力資源是第一資源的觀念；(2)確立人力資本的觀念；(3)確立人才商品化的觀念；(4)明確人力資源開發的特殊性。答：按照政策和決策的執行過程，領導執行力可分為理解力、宣傳力、實施力和監督檢查力。簡述領導執行力的制約因素。答：(1)領導者學習力的缺失；(2)領導者現代管理理念的缺失；(3)領導者組織文化建設理念的缺失；簡述領導執行力弱化的表現。答：(1)象征式執行；(2)替代式執行；(3)附加式執行；(4)殘缺式執行；簡述魅力型領導者的主要特質。答：(1)高度自信；(2)精力充沛，充滿激情；(3)積極樂觀，堅韌不拔；(4)有勇氣，愿意承擔風險和責任；(5)敏銳，決斷力和調控力兼備；(6)出色的表達能力以及杰出的激勵本領。簡述權變理論的基本觀點和理論貢獻。答：領導權變理論就是有關領導者在不同的領導環境因素條件下，如何選取相應的領導方式，最終實現理想的領導效果的理論。權變理論認為，領導是在一定環境條件下，通過與被領導者的交互作用去完成特定領導目標的動態性行為過程，領導的有效行為應隨君被領導者的特點和環境因素的變化而發生變化。這一理論認為領導的成效依于領導者本身的條件，被領導者的條件、環境條件三個因素的交互關系。此外，這一理論還認為應把研究的重點放在領導者、被領導者的行為與環境的相互影響上。領導權變理論的主要貢獻在于，它使領導具有了更強的藝術化色彩，并且使得人們對領導的判斷不再局限于道德范疇。簡述權力監督與制衡的差異。答：(1)二者的主體關系不同：監督是自上而下的，而權力制衡關系是橫向的(2)二者的作用機制不同：權威是運行監督的有效推動力，制衡更多的依賴法定的程序制約。(3)二者的作用方向不同：監督是單向行為，權力制衡的關系是雙向的。(4)二者的作用階段不同：監督包含事中、事后行為，制衡則包含了事前、事中、事后三個階段。簡述群體產生沖突的主要原因。簡述群體沖突產生的原因。答：(1)目標因素；(2)資源因素；(3)責權因素；(4)信息溝通因素；簡述人力資本理論的基本思想。答：(1)單純從自然資源、資本資源和技術資源這些生產要素的投入來看，人們無法解釋現代社會生產力提高的傘部原因；(2)人力的取得不是無代價的，其成長過程需要消耗各種稀缺的資源，也就是說，需要消耗資本投資；(3)人力投資的結果是將貨幣資本或財富轉換為人的知識和能力形態，使人力與其他商品一樣，具有了價值和使用價值；(4)人力投資的目的是要獲得投資收益。簡述人力資源的特征。答：(1)能動性；(2)增值性；(3)開發性；(4)時效性；簡述人力資源管理與傳統人事管理的區別。答：(1)在傳統人事管理看來，人只是一種成本或生產、技術要素，是對組織資本資源的消耗；而人力資源管理則將人本身看作資源，能夠給組織帶來巨大的投資回報率和效益；(2)傳統人事管理一般將組織的成員看成被動的工具，組織比較強調管制、監控等方面的功能。而人力資源管理將組織中的人視作組織發展的主體，發展激勵、保障、服務、培訓等管理功能；(3)傳統人事管理的內容比較簡單，主要從事錄用、考核、獎懲、工資等管理活動；人力資源管理的內容則大大豐富了；(4)傳統人事管理強調的是組織成員的現狀，它比較注重現有人員的使用，人力資源管理不僅強調人力資源的使用，也非常重視人力資源的開發。簡述頭腦風暴法激發創新思維的機理。答：頭腦風暴法主要是通過聯想反應、情感激勵和競爭意識三種方式激發創新思維。簡述網絡時代對領導提出的要求與挑戰。答：第一，網絡以資源共享為特征的普遍性和共享性帶來領導的分權化、民主化。第二，網絡以即時性和零距離為特征的時空觀呼喚領導更加靈活和增強時效性。第三，網絡以信息和知識為特征的資源性質促進了領導的創新和持續學習。第四，網絡以無邊界和難預測為特征的復雜性、混亂性呈現領導的挑戰和期待。簡述網絡輿情管理的意義。簡述網絡輿情管理的重要意義。答：(1)網絡輿情管理是社會主義民主建設的重要組成部分；(2)網絡輿情管理能更好地實現社會公眾作為監督主體的本位回歸；(3)網絡輿情管理是信息安全管理的重要構成部分；(4)網絡輿情管理是塑造政府公信力的重要途徑。簡述網絡輿情的形成及特點。答：(1)直接性和廣泛性；(2)隨意性和多元化；(3)隱蔽性和偏差性；簡述網絡輿情管理的原則。答：(1)不卑不亢，從容應對；(2)還原事件客觀公正；簡述微觀領導效能的主要內容。答：(1)決策效能；簡述危機發展過程分為哪幾個階段。答：一般而言，危機發展的過程可以分為以下階段：答：(1)人民群眾的主人地位；(2)中國共產黨的領導核心作用；簡述西方領導理論發展的原則走向和研究方向。答：基本原則：是沿著由價值中立理論向價值非中立理論的線索發展的。兩個研究方向：一是從研究領導者入手來研究領導理論，二是從研究領導活動入手來研究領導理論。簡述有效領導與性格特質的關系。答：有效領導行為與其性格特質的關系概括如下：首先是穩定性，即在領導者的個性中，普遍包括有助于導向有效領導的特性。其次是相對性，即領導者的個性特質在不同環境或不同階段具有相對性。最后，領導的特質對有效領導行為有一定影響，但沒有確定的匹配模式。簡述智庫在決策中的作用。答：(1)發現并提出前瞻的政策問題；(2)收集匯總信息，并進行科學分析；(3)激發創造性思維；(4)制訂可行性方案；答：(1)決策與執行分工的領導觀念；(2)群眾路線的領導方法；(3)注重領導作風與素質的領導思想。答：儒家：儒家反對一味以刑殺治國，主張以“德治”和“仁政”維護政治統治。道家：道家的政治思想是無為而治，主張“齊物論”和“道法自然”。法家：與儒家相反，法家主張“法治”“刑治…‘霸道”。其核心是依靠嚴刑峻法，以力服人。兵家：作為一部軍事理論著述，《孫子兵法》的貢獻不僅僅體現在對軍事指揮的經驗總結上，更體現在以下方面：一是對戰略和戰術的區分；二是對帥才和將才的素質進行了界定；三是提出了“故善戰者，求之于勢，不責于人，故能擇人而任勢”的權變理念。簡要說明領導決策有哪些特征。答：(1)目標性；(2)預見性；簡要說明領導決策有哪些特質。答：(1)目標性；(2)預見性；(3)選擇性；決策實施過程中，可能出現哪些問題?答：第一，方案錯誤；第二，目標錯誤；第三，環境變量。答：(1)目標。目標是激發思維創新的首要因素。在設定思維創新的目標時，要把握適度原則。(2)知識、經驗。知識和經驗越豐富，越容易進行廣泛的想象和聯想，調動多種思維方法進一步認識未知的事物。魅力型領導者區別于一般領導者的行為特征是什么?答：(1)反對并努力改變現狀；(2)積極進行領導，善于樹立領導形象，使自己在組織中成為值得追隨的模范英雄人物；(3)設置有挑戰性的、與現狀距離很大的目標；(4)對自己的判斷力和能力高度自信；(5)口才好，能清楚、有效地向下級說明自己的理想和遠大目標，并使之認同；(6)敢于冒險；(7)對環境的變化非常敏感，并采取果斷措施改變現狀；(8)更喜歡用自身的專長和與下屬的有效溝通來說服人和影響人；(9)經常突破現有秩序的框架，有時會采取一些超常規的手段；(10)說服、影響和改造追隨者，使之與自身的目標一致。首字音序R答：社會公共利益是關系到每一個社會成員的切身利益的問題。無論是贏利性的，還是非贏利性的組織，在決策時都必須考慮社會公眾的利益。比如對于非贏利性的政府組織來講，就面臨著對有限的公共資源如何分配的問題，即“決策使誰受益”,涉及的是分配公平的問題；而對于以贏利性為目的的企業來講，在追求利潤的同時，也要考慮到社會責任的問題。比如保護環境、提供安全服務以及保障勞動安全等問題。社會公正問題既是重要理論問題，又是緊迫的實踐問題。答：一般而言，危機發展的過程可以分為以下階段：(1)前兆階段；(2)爆發階段；(3)持平階段；(4)危機解決階段。答：單一的知識結構會限制思維創新的深入發展，而知識和經驗越豐富，越容易進行廣泛的想象和聯想，調動多種思維方法進一步認識未知的事物。答：(1)正當性原則；(2)可行性原則；(3)民主性原則；(4)效益性原則；(5)權變性原則。首字音序Y答：(1)健康的自信與穩定的情緒；(2)勇氣與意志力；(3)樂觀與熱情；答：有效避免危機的方法：動態預測；樹立危機意識；構建危機應對機制。結合具體的領導工作，討論如何培養和開發領導思維創新的意識與能力。答：領導活動是任何社會組織所共有的社會現象，是面對未來的、有確定目標和方向的人群的集體活動過程。與其他一般性的社會活動相比，領導活動的成功發展除了需要遵循常規的社會行為規律和方法，還體現出更多的創新性。現代社會生產和科學的發展使開發創造性思維能力成為現代領導者更為緊迫的任務，因此，領導者需要不斷地更新觀念，重視創新思維能力的培養和開發。第一，加強領導者個體的學習與修為。在現代社會，學習不再是人生某個階段的任務和工作，而成為一個人終生的事業。正如英國教授、咨詢專家查爾斯·漢迪在《非理性的時代》中所指出的，學習貫穿人的一生除非我們終止它。新的技術革命把世界帶進知識經濟時代，科學技術不僅在速度而且在深度方面都達到了前所未有的發展水平。時代要求領導者不但要進行“終身學習”,而且要以更高的效率、更快的速度、更新的視角進行學習。因此，在思維創新的過程中，不但要積極地獲取新知識、新經驗，而且要學習如何“學習”,即有計劃、有重點、有目標、有創造性地學。思維能力是領導者素質的重要因素，創新思維能力是多種思維能力的綜合反映與概括。無論是學識、才干的增長，還是修養、情感的提升，都必須以思維的發展為基礎和前提。思維越具有創新性，思維能力就越強；思維能力越強，領導者的綜合素養就越高。學習的過程就是培養思維創新能力的過程，加強學習不但有助于培養優秀的思維品質，增長知識和才干，而且有助于提升領導者的自然性影響力，提高領導者的威望和領導效能。第二，加強思維訓練，提高思維創新的有效性。在學習的基礎上，有針對性地開展思維訓練，鍛煉領導者的邏輯思維能力和形象思維能力。加強思維訓練要把握以下幾個原則：(1)思維的獨立原則。敢于懷疑、勇于探索是獨立性的第一要素。只有進行積極地探索，勇于質疑，才有可能提出新的觀念、新的角度、新的方法，進而實現思維的創新。思維創新是對傳統認識的一種突破和超越。只有堅持一切從實際出發，實事求是，堅持思維的獨立性，才能反映客觀事物的真實屬性，實現認識上的創新和突破。獨立思維，既包括獨立地“堅持”,也包括獨立地“應變”;既要善于學習和接受新鮮事物，又要敢于打破傳統，挑戰權威，更要勇于主動地否定自己，排除自身固有的思維習慣和思維定式。因此，在創新思維活動中必須增強思維的應變能力，善于根據情況的轉變及時轉換思路，更新觀念，多方位、多角度地探索解決問題的方法和策略。(2)思維的綜合原則。這里有兩個方面的含義。首先，任何思維創新都是在綜合利用已有思維成果的基礎上實現的新的進展與新的突破。其次，思維創新是一項復雜的勞動，成功的思維創新，取決于多種思維方法、思維技巧、思維品質的綜合運用。(3)思維的藝術原則。思維創新是思維活動的一種特殊形式，伴隨有大量的“聯想”直覺”“靈感”等非邏輯、非規范性的思維活動，具有區別于常規思維活動的隨機性。思維創新不僅要求了解和掌握一般思維活動的特點和規律，反映思維活動的共性；更需要對傳統思維方法進行創造性的改造和開拓性的嘗試，展示個性化的思維特點和思維方法。因此，作為人類思維活動的高級過程，創新性思維已經超越于一般的思維形式，是對思維方法和技巧的最高層次的把握，是一種富有藝術性的思維活動。結合實際，試分析我國智庫的現實困境。要點提示：第一，內容與渠道的矛盾。第二，建議與參考的矛盾。第三，基礎與應用的矛盾。第四，市場與立場的矛盾。答：第一，內容與渠道的矛盾。智庫除了要關注研究成果的質量，還必須努力拓展聯系決策層的渠道，進而增加觀點被采納的機會，所以思想營銷對于智庫而言同樣也是生產力。最理想的狀態當然是內容與渠道兩者齊頭并進，而一旦“魚與熊掌不可兼得”,則要面臨偏重內容還是偏重渠道的選擇。鑒于自古“文無第一，武無第二”,對社會科學研究成果的優劣進行比較是困難的，所以做到渠道獨一無二要比做到觀點出類拔萃更容易。這將形成一種選擇性激勵，導致智庫傾注更多的精力和資金用于公共關系，而不是其核心業務政策研究長此以往將陷入呈遞渠道越拓越寬，而內容質量越做越差的困境。第二，建議與參考的矛盾。在網絡時代，相對開放的信息環境大大增加了人們接觸信息的機會，與之相伴，信息爆炸也同樣帶來了信息超載的困擾。為了應對信息超載，信息接受者往往傾向于依賴其固有的思路來處理信息。智庫作為信息供給方，自然而然地產生了投其所好的偏好選擇，以增加自己的觀點在信息過濾機制下“幸存”的概率。“雙盲體制”的產生似乎在所難免，決策者需要超越個人傾向的多元觀點作為決策參考，但是智庫在提供觀點時卻明顯帶有迎合的動機一首先研究決策者在各個場合的講話，從中摸索意圖，然后以決策者的意圖為藍本提出政策建議。最終的結果往往是決策者始終不能得到多元的決策參考智庫始終不能領會決策者的真實意圖。在這種情況下，將如何分辨到底是智庫在為決策者提供參考建議，還是決策者在為智庫提供研究方向?第三，基礎與應用的矛盾。雖然從事基礎研究不是智庫的主要工作，研究成果也不是智庫的最終產品，但是對基礎研究的積累決定了應用研究的價值。缺乏對政治學、行政學等學科基礎理論的學習，將會影響智庫(成員)對于基本社會規律的認識，破壞社會的整體知識結構，最終導致公共政策質量的下降。由基礎研究成果轉化為政策的產出需要經過時間的積淀，所以從事基礎研究需要具備相當的定力與擔當，唯有“甘坐板凳十年冷”,方能“文章不寫一句空”。因此，對從事基礎研究的智庫成員的激勵就成為一個問題，同時，這一對矛盾也模糊了智庫與科研院所的邊界。第四，市場與立場的矛盾。智庫影響力是智庫存在的基礎，但是智庫的政策影響力與社會影響力并不能統一，某種程度上兩者之間甚至存在一種“蹺蹺板”效應：一旦研究成果成功轉化成為政策(政策影響力增加),那么至少在相當一段時間內，智庫將失去對其觀點的冠名權，因此，政策影響力的極大化有可能造成社會影響力的極小化。作為相對獨立運行的機構(主要是指人事獨立和經濟獨立),缺乏社會影響力將難以獲得可持續的資金注入與人才供給；而單純依靠政府或某個機構的全額撥款，其價值中立又結合實際分析領導用人的心理誤區。請列舉至少五項，并做簡要分析。答：第一，暈輪效應。所謂暈輪效應，是指人們在判斷別人時，容易產生的一種主觀傾向：首先把人分成“好的”和“不好的”兩部分。當一個人被列為“好的”一部分時，便把一切好的品性加在他的身上。相反，如果一個人被歸于“不好的”部分時，又容易把一切不好的品性加到他的身上。第二，投射效應。“投射效應”是一些人用來判斷別人、處理信息的簡單方法。很顯然，這種看法容易產生兩個缺陷：一是可能高估了別人與自己看法和想法的相似性；二是可能高估了別人在個性、愛好、品德方面與自己的一致性，甚至于“以小人之心度君子之腹”。第三，相互回報心理。相互回報行為的前提是人們對于信息的感認。相互回報行為具有兩重性。積極的相互回報行為，有助于人們相互關心、相互愛護、相互幫助、相互支持，有助于領導班子的團結和人際關系的和諧。值得警惕的是消極的相互回報行為，輕則產生不正之風，重則導致領導班子的腐敗。第四，嫉妒心理。嫉妒心理是人們相互類比中產生出的一種消極的有害心理，即對才能、名譽、地位或境遇超過自己的人心懷怨恨。嫉妒心理是十分有害的：一是影響領導班子團結；二是影響優秀人才脫穎而出；三是會導致嫉賢妒能，排除異己，打擊先進，壓抑人才，破壞人力資源的合理開發；四是會導致獎懲不公，有害于人力資源的管理；五是會形成對改革者的壓力，而成為阻礙改革的人。第五，首因效應。所謂首因效應，是指對人的看法過多地依賴第一印象，因此往往形成錯誤的心理定式。僅從第一印象看人，帶有很大的表面性、片面性和“先入為主”的特點，它產生于人們的直覺因素與情感因素的結合，并使人們形成心理定式，從而影響人們以后對人的評價。第六，近因效應。所謂近因效應，是指過多地依賴最近的表現對人做出評價。而不考慮他的全部歷史和一貫表現的一種現象。它容易被別有用心、投機鉆營的人所利用，積極表現干一時，取得領導好感，謀求個人的晉升或其他實際利益。第七，偏見效應。所謂偏見效應，是指從某種錯誤的觀念和偏見出發，純主觀地做出對人的判斷的一種現象。偏見效應容易產生偏見，這在人才使用中往往使決策失誤。第八，馬太效應。所謂馬太效應，是指對已有相當知名度的人給予的榮譽越來越多，而對那些尚未出名的人則往往忽視他們的成績，或不承認或貶低其價值的一種常見的不合理現象。在社會中，馬太效第九，戴維現象。有識別和培養千里馬的伯樂，轉變成處處限制和妨礙千里馬奔馳者，這種情況帶有一定的普遍性，被叫作“戴維現象”。在我國現實情況中，由于利益的沖突，或者價值觀的扭曲，或者人際關系的失衡，也存在類似的現象。這種現象成為人力資源開發和使用方面不可忽視的問題。結合實際論述非正式組織與領導關系的互動作用。答：當非正式組織的組織結構和行為取向與正式組織保持一致或基本一致時，非正式組織往往發揮積極的作用，有助于營造良好融洽的領導關系。主要體現在：第一，協調組織成員間的人際關系，緩和或改善領導關系中存在的問題。第二，調節組織成員的心理情緒，有利于保持和創造組織內和諧的領導關系。第三，促進組織目標的實現，提高領導效能。當非正式組織不配合正式組織的工作時，特別是非正式組織的領導行為與正式組織的領導行為發生嚴重沖突時，非正式組織就會發揮消極作用，破壞既有的良好領導關系，或者激化矛盾，使得已經出現問題的領導關系進一步惡化，最終阻礙組織目標的實現。結合實際論述領導關系對領導活動的作用與影響。結合實際論述領導關系的作用與影響。答：領導關系對領導活動的影響分為正面效應和負面效應兩個方面。我們主要談正面效應，就是積極友好、和諧的領導關系。良好的領導關系，能夠形成良好的領導格局，使領導集體富有活力和創造力，從而創造出優秀的領導業績。第一，良好的領導關系能使領導集體內部形成優勢互補，激發領導活力，增強領導集體整體的適應能力.優化領導格局。同時，良好的領導關系還可以使組織中的不同成員正確理解在領導活動中客觀存在的權力、地位的差別擺正位置，調整心態，認真有效地做好本職工作。第二，良好的領導關系有利于保證領導活動和領導事業的持續發展，良好的領導關系不但能保證領導集體的穩定、和諧，而且能促進領導集體不斷更新，并有助于領導集體在代際轉換的動態過程中保持相對穩定的狀態，保證領導活動和領導事業的延續，避免出現“人存事興，人亡事度”的局面。第三，良好的領導關系有助于提高領導效能。它能夠有效整合領導活動中的各個方面，促進各種信息的交流，使各種領導資源得到有機的結合和充分的利用、塑造團結協作、同心協力的領導集體，提高領導效能，不但能夠有效地解決現存的問題，而且具備迎接未來各種挑戰的應變力。總之，領導關系是對領導活動的綜合反映，它產生于領導活動的實踐，同時又直接制約著領導行為，直接導致某種現實的領導結果和社會結果。正確地把握和處理領導關系并加以充分合理的運用，有助于領導職能職責的履行和領導成功的實現。結合實際論述領導效能測評的原則。答：領導效能測評是對客觀存在的領導效能狀態的主觀反映和認識，測評與測評對象的關系，就是反映與被反映的關系。因此測評的基本原則和總要求，就是實事求是、客觀公正、民主公開。實事求是，即性，測評要嚴格按規定的標準進行，不應受測評者個人的愛好及人事關系上遠在“實事求是、客觀公正、民主公開”這樣一個總原則和總要求的指導下，還測評工作中堅持以下5個原則：性。相應地，我們總是要從某個確定的視角或橫截面上去反映領導活動的效能必須要有這靜態的一面，我們才可以把握住效能的特定形態，才可以比較出某且必須反映出發展的過程性，它與此前的發展和此后的發展都有深刻性。它相應地要求我們的測評工作要有動態眼光，因為必須要有動態的考察，的復雜因素。它使領導活動的效能常常不是表現為單一形態，而是表現為包含著直接效果和間接效果話與查看資料的基礎上，主要根據經驗和印象，對被測評的領導者的素質確定的一種方法；定量測評是指測評主體運用現代科學知識與方法，將領導者的德若干個指標，并根據各種具體指標，對領導者的德、能、勤、績進行計量論質上相對精確地反映領導者的效能，并利用電子計算機對測評結果進行量測評的基礎，定量測評是定性測評的深化和精確化，只有把兩者結合第五，整體測評與局部測評相結合的原則。我們在測評領導效能時，不但利益的前提下盡量兼顧局部利益。因此，我們在測評領導效能時，就需要以分析。列舉領導的五條用人原則并詳細分析。答：第一，峰區年齡原則。人的一生中存在才能最佳期，一般來說，是30至45歲。這一時期，是人的精力最充沛、思維最發達、體格最完善時期。在這一時期起用人才，就能避免人才第二，揚長避短原則。一方面“金無足赤，人無完人”,看準人的長處加以利用，是符號用人真諦第四，誠信不疑原則。尊重和信任是用人的前提，如果領導者既要用一個人，而又不充分信任他，論如何改善我國領導發展和培訓現狀。手段落后、培訓制度不健全等，這些方面應不斷予以完善。完善的具體措施有：求；二是培訓要適應領導者素質與能力的現狀；三是培訓要適應社會進步要適應開放搞活、擴大國際交流的需要。第三，改革培訓的手段與方式。開放的方式、技巧可謂多種多樣，大體可以分為三類：第一類是傳統的授課方式；第二類是講授與提問、討論相結合的方式；最好的是第三類讓學員行動起來，看、聽、說、做、即演示、傳授、討論、訓練全面結合；因此，只有改革目前以傳統授課為主的培訓方式，才能適應領導者培訓發展的需要。這里所說的培訓方式，指的是通過培訓者精心設計的一整套培訓活動方案，包括規則、要求及操作步驟，來激發被培訓者的學習熱情，開發其經驗及潛能，提高其工作及生活能力的一種訓練方式。只有采取這樣的培訓方式，才能使領導者培訓取得應有的效果。第四，加強師資隊伍的建設。培訓師資是培訓質量的關鍵，要培養高素質的領導者，必須有高素質的培訓師資隊伍。第五，規范強化培訓的制度。規范強化培訓的制度就是要建立和完善領導者培訓的激勵與制約機制，制定和落實相應的法規和制度，做到依法進行培訓。沒有硬性的切實可行的制度和政策，就難以激發和保持培訓工作的活力和動力。論述創建一個成功的團隊的方法。答：第一，了解團體方面的理論。第二，設立共同的目標。第四，合理建構。第五，明確階段目標。第六，共同奮斗。論述領導處理沖突的方法。答：第一，回避。在沖突發生后，領導者可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，希望雙方自己通過減少群體間的相互接觸次數來消除分歧。回避作為處理沖突的常見對策其前提是，只要這種沖突沒有嚴重到損害組織的效能，領導者是可以采取這一辦法的。領導者通過回避對策，或讓沖突雙方有和平共處的機會。雖然對于群體間某些不太嚴重的沖突，回避方法是合適的，領導者在處理群體間的沖突時，往往還得采取較主動的態度。第二，建立聯絡小組。當組織內的群體交往照例不很頻繁，而組織日標又要求他們協同解決問題時，群體間就可能產生沖突。因此，在這種情況下，相互交往對組織是非常重要的，這時采取建立聯絡小組的方法來處理群體之間的相互關系。聯絡小組可以促進兩個群體之間的交往。領導者所面臨的挑戰是物色能勝任這種邊界擴展工作和充當群體代表的人選。第三，樹立更高目標。對群體之間存在著相互依賴關系的情況下，這種策略有助于領導者處理組織沖突和提高組織效率。超級目標的作用在于使雙方沖突的成員感到有緊迫感和吸引力，然而任何一方單獨憑借自己的資源和精力又無法達到目標，并且超級目標只有在相互競爭的群體通力協作下才能達到。在這種情況下，沖突雙方可以相互謙讓和作出犧牲，共同為這個超級目標作出貢獻，從而使原有的沖突可以與超級目標統一起來，因此而有助于確保組織自覺地為這個目標努力。一旦將這一更高目標向處于沖突中的群體說明和溝通之后，便可成為組織的領導者處理群體間沖突的有效辦法。第四，采取強制辦法。領導者利用組織賦予的權力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強制程序：(1)兩個群體之一直接到領導者那里尋求對它立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法；(2)其中的一個群體可以設法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯合陣線，這種來自于聯合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質是借助或利用組織的力量，或是利用領導地位的權力形式，或是利用來自聯合陣線的力量。第五，解決問題。由于組織內的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。這種面對面的溝通形式如果利用得好，可以促進相互理解。論述領導素質提高的途徑。請結合實際論述領導素質提高的途徑。要點提示：第一，教育。教育是最普通的領導素質提升途徑，領導者的全面發展或者領導素質的全面提升都要第二，實踐鍛煉。領導者親身參加社會實踐，是素質培養和提升的最關鍵環節。第三，修持。修持是公認的各種德才標準內化、德才水平提升的修煉過程，是在自我要求、自我推動、高度自律的狀態下進行的品格鍛煉、精神錘煉和才干提升的綜合性過程。這是一種內向和內省的方法，完全依靠人的自覺性，依靠原來就具有的一定程度的領導素質而后才有可能進行并有所提升。答：領導素質的提升，特別依賴于領導實踐，又不完全取決于領導實踐，也就是說要結合領導實踐才能達到提升領導素質的目標。這個過程，既要靠領導者自覺努力，也要靠領導組織和相關機構共同努力，是領導者主觀因素和客觀條件交互作用的過程。具體來說，提升領導者素質的基本途徑有三條：第一，教育。教育是最普通的領導素質提升途徑，領導者的全面發展或者領導素質的全面提升都要依靠教育。教育共有六種基本方式：一是系統正規的學校教育；二是有組織的社會教育，也就是權威的社會教化；三是自由的社會熏陶，即自然發生的教育性影響；四是有期待的家庭教育；五是有意識的自我教育；六是補充性的大眾化教育，也就是培訓，是在一定教育素質基礎上進行的培育能力的訓練。對領導者的教育，要充分動用社會各種資源，充分發揮教育者和教育手段的作用，全面、立體地提升領導第二，實踐鍛煉。領導者親身參加社會實踐，是素質培養和提升的最關鍵環節。領導活動不是抽象的理論研究，而是實實在在地解決具體問題，這種解決具體問題的能力只有在領導活動的實踐中才能得到鍛煉和提升。古人云：“紙上得來終覺淺，絕知此事要射行。毛澤東也曾指出，讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的學習。從戰爭學習戰爭這是我們的主要方法。這都是在強調親身參加實踐的極端重要性。領導者參加實踐活動的途徑多種多樣：深人基層調查研究，以提升觀察分析能力；承擔各種不同的任務，如主持會議、組織起草修改文件、解決下屬糾紛等，以提升判斷能力、分析問題和解決問題能力，口頭或文字表達能力等；實施日常管理工作，進行決策、組織、指揮等管理活動，以提升綜合管理和靈活應變能力等。第三，修持。修持是公認的各種德才標準內化、德才水平提升的修煉過程，是在自我要求、自我推動、高度自律的狀態下進行的品格鍛煉、精神錘煉和才干提升的綜合性過程。這是一種內向和內省的方法，完全依靠人的自覺性，依靠原來就具有的一定程度的領導素質而后才有可能進行并有所提升。在這里，特別需要指出的是，領導者應具有一種勇于批評和自我批評的精神。領導者只有將自己置于公眾和輿論的監督之下，善于了解和接受來自外界的批評和評價，善于自我批評，努力自省、自訟，做到有則改之，無則加勉。這樣，領導者才能不斷認識自己，克服自身缺陷，發揚自身優點，提升自身素質。論述領導形象管理的過程及其原則。答：領導形象管理的過程，按時間順序可以分為設計領導形象、構建領導形象和維護領導形象三個環節。對領導形象的設計，關乎領導者的個人威望，更關乎組織的發展和領導活動的績效。因此，設計領導形象是對領導形象進行管理的基礎。設計領導形象要堅持以下幾個原則。(1)以有關法律規定和制度規范為依據。領導形象的載體是領導職位與領導者個人的復合體。有關的法律和制度規定了領導者的職權范圍，因此也規定了領導者該做什么、不該做什么以及該如何去做。設計領導形象必須要建立在依法履職的基礎之上。(2)要與領導環境的要求相一致。領導者形象是建立在下屬和公眾的認知是領導形象的基本構成。領導者只有獲得下屬和公眾的支持，才有可能順利開展領導活動，建立良好的領導形象。因此，領導形