第一局部導言

一、本手冊編制說明

深圳市華為技術〔以下簡稱“本公司〃〕成立于一九八八年，現有員工5000多人，

其中85%以上員工擁有大學學歷，60%以上員工為碩士、博士、高級技術管理人員。公司

目前主要產品有：大容量數字交換機、商業網、智能網、用戶接入網、SDH(同步數字系

列產品)光傳輸系統、無線接入系統、圖象多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關電源、監控

工程、集成電路等。

為適應本公司高速開展的需要、提高經營管理水平，先后引入與運用了MRPII

(ManufacturingResourcePlanning)的管理模式和IS0900質量管理與質量保證體系。

隨著本公司內、外部環境的不斷變化，內部會計控制在管理中的作用更顯重要。以

保護公司財產、檢查公司會計信息的準確性和可靠性，提高經營效率，推動公司堅持執

行既定的經營管理方針為目標的內部會計控制制度〔以下簡稱“本制度〃〕的制定也就

成為了必然C

1.制定內部會計控制制度的原理

為了使控制工作發揮有效的作用，在制定本制度時遵循了以下一些基本的原理。

1-1組織適宜性原理

組織適宜性原理：假設一個組織構造的設計越是明確、完整和完善，所設計的

控制系統越是符合組織機構中的職責和職務的要求，就越有助于糾正脫離方案的偏

差。

控制反映組織構造的類型。組織構造是對組織內各個成員擔任什么職務的一種

規定，也是明確執行方案和糾正偏差職責的依據。

1-2控制關鍵點原理

控制關鍵點原理：為了進展有效的控制，需要特別注意在根據各種方案來衡量

工作成效時有關鍵意義的因素〔關鍵點〕。

我們要求一個主管人員將注意力集中于方案執行中的一些主要影響因素上，而

不應隨時注意方案執行情況的每?個細節。因為控制住了關鍵點，也就控制住了全

局。

1-3例外原理

例外原理：主管人員應注意一些重要的例外偏差，也就是把控制的主要注意力

集中在那些超出一般情況的特別好或特別壞的情況，從而實現高效率的控制。

例外原理必須與控制關鍵點原理相結合，即應把注意力集中在關鍵點的例外情

況上。

1-4控制趨勢原理

控制趨勢原理：控制全局的主管人員應著重注意現狀所預示的趨勢，而不是現

狀本身。

控制變化的趨勢比僅僅改善現狀重要得多。趨勢是多種復雜因素綜合作用的結

果，是在一段較長的時期內逐漸形成的，并對管理工作成效起著長期的制約作用。

趨勢往往容易被現象所掩蓋，它不易覺察，也不易控制和扭轉。不能當趨勢可以明

顯的描繪成一條曲線，或是可以描述為某種數學模型時再進展控制，關鍵在于從現

狀中提醒傾向，特別是在趨勢剛顯露苗頭時就進展控制。

1-5反映方案要求原理

反映方案:要求原理：控制是實現方聚的保證，控制的目的之一是為了實現方斐，

方案越是明確、全面、完整，所設計的控制系統越是能反映這樣的方案，則控制工

作也就越有效。

每一項方案和每一種工作都各有其特點，對于其控制標準確實定，控制關鍵點

和主要參數的選擇所需信息的種類和收集的方式，評定工作成效的方法等，都必須

根據不同方案的特殊要求和具體情況來確定。

2.內部會計控制制度類型的選擇

內部會計控制制度分為以卜.不同類型:

2-1反響控制

反響控制是指根據某項工作的實際業績與標準進展比較，確定偏差，分析造成

偏差的原因，采取措施糾正偏差，從而到達控制的目的。

反響控制系統的工作原理如以下列圖所示：

揄入

輸出

本制度中，預算控制、責任會計就是一個反響控制系統。

2-2前饋控制

前饋控制是指在某項工作進展之前，計量和預測那些可以影響工作饋效的各種

因素，并定期與標準進展比較，在不利因素對工作的饋效產生影響之前采取糾正措

施，從而到達控制的目的。

前饋控制系統的工作原理如以下列圖所示

輸入

輸出

2-3防護性控制

防護性控制系統的工作原理如以下列圖所示:

被控過程——經濟業

務的處理和記錄過程

信息輸入信息按規定要求

控制措施

控制措施

控制措施

防護性控制與前二種控制不同。前兩種控制都是在被控制過程外附加一個調節器，

用來計量擾動信息或反響信息，以幫助形成控制信號，產生控制作用。防護性控制??般

是在過程內部設置約束機制，以防止過失的發生。要在事先對可能產生的過失原因進展

縝密的分析，找出導致過失的種種根源，設計出相應的防止這些過失的控制措施，然后

將控制措施融合到日常業務活動的處理程序之去，使之成為程序的組成局部。

本制度是以防護性控制類型為主，與反響控制、前饋控制相結合的互補構造。

3.內部會計控制制度基本內容

3-1組織機構控制

組織機構控制是指對公司組織機構設置的合理性和有效性進展控制。

本制度所采用的主要方法是：

?采用合理的組織方案和組織構造形式。組織方案是劃分組織成員間的權力、

責任，以明確公司各職能部門的職權和責任。組織構造是對組織內的層次、

部門和職權進展合理的劃分，并以文字和圖表等形式予以確定。

?建設公司組織管理系統圖。公司組織管理系統圖反映公司內部各部門之間垂

直領導和橫向協,作關系。也反映公司內部各系統、部、科所處地位及相互關

系，使之各司其職，各負其責。

3-2授權批準控制

授權批準控制是指公司各級人員必須獲得授權和批準，才能執行有關經濟業

務。

這一控制措施，把各類經濟業務在其發生之際就加以控制，使公司各級人員

按其所授的權限辦事，在其位，謀其政。

授權有“一般授權〃和“特定授權〃兩種。一般授權是指授予處理正常經濟

業務的權力。特定授權是指授予處理特定經濟業務的權力。

3-3職務別離控制

職務別離控制是把“不相容的職務〃分別由幾個人掌管，以此相互牽制。

“不相容職務"指某幾種如由同一人擔任，發生了過失或舞弊可由本人掩蓋的

相互有關的職務（如銷貨與收取貨款、倉庫保管與明細帳記錄等）。

3-4目標方案控制

目標方案控制是對財務、本錢等目標方案的執行情況進展的控制。

財務目標方案包括目標銷售額、目標利潤、流動資金周轉方案天數等；本錢目

標方案包括原材料消耗定額、工時定額、產品目標本錢、制造費用及管理費用預算

等。目標方案控制就是要對生產經營的每一環節加以控制，做到層層把關，及時提

醒實際與目標方案的差異及其原因，進展反響控制。

3-5信息質量控制

信息質量控制是采用一定的方法來保證所反映的公司經濟活動信息的全面性、

及時性、公允性和可靠性。

公司的會計信息系統是最重要的文件記錄體系，信息質量控制的主要內容之一

就是建設健全會計信息系統。

3-6財產安全控制

財產安全控制指為確保財產的安全、完整而采取的控制措施。

包括：

發生經濟業務要艮J時入帳

?財產物資實行“永續盤存制〃，以便在帳上隨時反映財產物資的收、發、結存

情況

?定期進展財產清查，發生財產物資盤盈盤虧要查明原因，并按規定進展處理

?對財產物資進展科學管理

?財務與會計檔案要妥善保管并編造清冊，定期清查。

3-7業務程序控制

業務程序控制是把公司中與財務會計有關的重復出現的經濟業務，按客觀要求

以文字和流程圖的方式規定處理程序，使業務處理標準化、標準化。

3-8內部審計控制

內部審計控制是指內部審計部門或人員對公司經濟活動行使經濟監視職能。

內部審計是內部會計控制制度的特殊組成局部，它是對內部會計控制制度的設

計和實施進展再控制。通過內部審計評價公司內部會計控制制度的各個控制環節、控

制點設置、人員分工、職責劃分是否合理，各項控制措施是否能實現其經營目標，并

提出改進建議，進一步完善內部會計控制制度。

三、華為公司基本法

第一章公司的宗旨

一、核心價值現

追求

第一條我們的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴、持之以恒的艱辛追求，

使我們成為世界級領先企業。

員工

第二條認真負責和管理有效的員工是我們公司最大的財富。尊重知識、尊重人格、遵重個性，

堅持團隊協作的集體奮斗和決不遷就有功但落后了的員工，是我們事業可持續成長的內

在要求。

技術

第三條廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，獨立自主和

創造性地開展自己的核心技術和產品系列，用我們立越的技術和產品自立于世界通信列

強之林。

精神

第四條愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。企業家希神、創新精神、敬業

精神和團結合作精神是我們企業文化的精華。我們決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻

者定當得到合理的回報。

利益

第五條我們主張在顧客、員工和合作者之間結成利益共同體，并力圖使顧客滿意、員工滿意和

合作者滿意。

社會責任

第六條我們以產業報國，以科教興國為己任，以公司的開展為所在社區作出奉獻。為偉大祖國

的繁榮興盛，為中華民族的振興，為自己和家人的全福而不懈努力。

二、基本目標

顧客

第七條我們的目標是以優異的產品、可靠的質量、優越的終生效能費用比和周到的服務滿足顧

客的最高需求。并以此贏得行業內普遍的贄譽和顧客長期的信賴，確立起穩固的競爭優

勢。

人力資本

第八條我們強調人力資本不斷增值的目標優先于財務資本增值的目標。具有共同的價值觀和各

具專長的自律的員工，是公司的人力資本。不斷提高員工的精神境界和相互之間的協作

技巧，以及不斷提高員工獨特且精湛的技能、專長與經歷，是公司財務資本和其他資源

增值的根基。

核心技術

第九條我們的目標是在開放的根基上獨立自主地開展具有世界領先水平的通信和信息技術支

撐體系。通過吸收世界各國的現代文明，吸收前人、同行和競爭對手的一切優點，依靠

有組織的創新，形成不可替代的核心技術專長，持續且有步驟地開發出具有競爭優勢和

高附加值的新產品，

利潤

第十條我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的足夠高的利潤率和利潤目

標，而不單純追求利泗的最大化。

三、公司的成長

成長領域

第十一條只有當我們看準了時機和有了新的設想，確信能夠在該領域中對顧客作出與眾不同的奉

獻時，才進入新的相關領域。

公司進入新的成長領域，應當有利于提升我們的核心技術水平，有利于增強已有的市場

地位，有利于共享和吸引更多的資源。順應技術開展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，

順應社會開展的大趨勢，就能使我們防止大的風險。

成長的牽引

第十二條時機、技術、產品和人才是公司成長的主要牽引力。這四種力量之間存在著相互作用。

時機牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的時機。加大這四種

力量的牽引力度，促進它們之間的良性循環，并使之落實在公司的高層組織形態上，就

會加快公司的成長,

成長速度

第十三條我們追求在一定利澗率水平上的成長的最大化。我們必須到達和保持高于行業平均的增

長速度和行業中主要競爭對手的增長速度，以增強仝業的活力，吸引最優秀的人才，和

實現公司各種經營資源的最正確配置。在也子信息產業中，要么成為領先者，要么被淘

汰，沒有第三條路可走。

成長管理

第十四條我們不單純追求規模上的擴展，而是要使自己變得更優秀。因此，高層領導必須警覺長

期高速增長有可能給公司組織造成的緊張、脆弱和隱藏的缺點，必須對成長進展有效的

管理。在促進公司迅速成為一個大規模企業的同時，必須以更大的管理努力，促使公司

更加靈活和更為有效。始終保持造勢與做實的協調開展。

我們必須為快速成長作好財務上的規劃，防止公司在成長過程中陷入財務困境而使成長

遭受挫折，財務戰略對成長的重要性不亞于技術戰喀、產品戰略和市場戰略。

我們必須在人才、技術、組織和分配制度等方面，及時地作好規劃、開發、儲藏和改革，

使公司獲得可持續的成長。

四、價值的分配

價值創造

第十五條我們認為，勞動、燦識、企業家和資本創造了公司的全部價值。

價值分配依據

第十六條價值分配的依據是才能、責任、奉獻、工作態度與風險承諾。

價值分配形式

第十七條公司可分配的價值，主要為組織權力和經濟利益：其分配形式是時機、職權、工資、獎

金、股權、紅利、福利，以及其他人事待遇。

我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積奉獻得到

表達和報償：利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司

可持續成長。資本知識化和適應技術與社會變化的有活力的產權制度，是我們不斷探索

的目標。

價值分配原則

第十八條我們實行按勞〔包括知識勞動）分配與按資〔包括企業家的管理和風險〕分配相結合的

原則。按勞分配與按資分配要保持合理比例：分配數量要隨環境和公司狀況的變化而具

有彈性。

按勞分配要充分拉開差距；分配曲線要保持連續和不出現拐點。工資、獎金和福利等通

過組織系統以制度化的方式分配。公司實行員工持股政策。同時，將不斷地使最有才能

與責任心的人成為公司的中堅力量，擁有重要的股權。股權的安排，將遵循奉獻、責任

與時間的積分。

按勞分配與按濟分配的數量和比例,由公司總裁與人力資源圣員會協商決定。

價值分配的合理性

第十九條我們遵循價值規律，堅持實事求是，在公司內部引入公平競爭的機制，樹立共同的價值

現，建設公正客觀的價值評價體系以及不斷完善價值分配制度，以使價值分配基本合

理。衡量價值分配合理性的最終標準，是公司的成就，以及全體員工的士氣和對公

司的已屬意識。

第二章基本經營政策

經營重心

戰略領域

第二十條公司中短期經營方向集中在通信技術與質量上，重點突破、系統領先，改變在低層次市

場上角逐的被動局面，同時開展相關產品。公司只選擇資源共享的工程，產品或經營工

程多元化緊緊圍繞資源共享展開，不進展其他誘惑力的工程，防止分散有限的力量及有

限的資金。

我們過去的成功說明,只有大市場才能孵化大企業。選擇大市場仍然是我們今后產業選

擇的宓本原則。但是，成功并不總是一位引導我們走向未來的可靠的向導。我們要嚴

格控制我們進入的領域。

對小工程，公司鼓勵員工的內部創業活動，并將撥t5一定的資源，與內部創業者實行合

股經營。

經營模式

第二十一條我們的經營模式是，抓住機遇，靠R&D的高投入獲得產品技術領先優勢，通過大規模

的席卷式的市場營銷在最短的時間里形成正反響循環，箝此壓倒競爭對手，充分獲取“時

機窗〃的超額利澗，并在市場的低本錢競爭開場時，及時地轉向新的戰略產品或戰略市

場。我們將按照這一經營模式的要求建設我們的組織構造和人才隊伍，不斷提高公司的

整體運作能力。

R&D政策

第二十二條我們的技術開發遵循在開放合作的根基上自主開發的原則。在選擇R&D工程時，敢于

打破常規，走別人沒有走過的路。我們要善于利用有節制混沌狀態尋求對未知領域研究

的突破；要完善競爭性的理性選擇程序，確保開發過程的成功。

我們要保證按銷售頷的10%撥付研究經費，有必要且可能時還將加大撥付的比率。

戰略聯盟

第二十三條我們認為，在當今高科技產業中，沒有一家獨立的公司能夠完全控制所有關鍵技術及技

術因素。因此，公司重視同國內外同行進展對等的技術合作與交換。依靠專有技術吸引

外界新技術，形成新技術產品，充分發揮本公司獨特的技術潛力。

公司積極探索在互利根基上的多種外部合作彩式，包括與競爭對手的合作。

研究系統

第二十四條我們要建設互相平行、符合大公司戰略的三大研究系統，印產品和技術開展戰略研究系

統,產品中央系統規劃與集成研究系統,以及中間試驗系統。隨若公司的開展,我們還

會在國內外具有人才和資源優勢的地區，建設分支研究機構。在相關的科技領域中，不

斷的按“窄頻帶、高振幅"的要求，培養一批R&D帶頭人，并給予合理配置與使用，

使公司在R&D工程及產品商品化上，保持絕對領先的技術攻關力量。

中間試驗

第二十五條我們十分重視新產品、新器件和新工藝6勺品質論證及中間試臉環節。要建設一個裝備精

良、測試手段先進、由“寬頻帶、高振幅〃的優秀二程專家組成的大型試臉中心。并且

在全世界只建設一個這樣的中心。要經過集中的嚴格篩選過濾新產品和新器件，通過不

斷的品質論證提高產品的可靠性，常年累月地開展參差設計試臉和改進工藝降低產品本

錢，加快技術開發成果的商品化進程。

市場拓展

市場地位

第二十六條市場地位是市場營銷的核心目標。我們不滿足于總體銷售額的增長，我們必須清芟公司

每一種主導產品的市場份額是多大，應該到達多大。特別是在公司不斷地向市場推出新

產品時，市場地位更為重要。沒有足夠的市場地位，就沒有大量生產，就不能獲得規模

經濟性的好處，而且它還會使公司的整個經營系統失去穩定性和均衡性，從而導致組織

上和管理上的緊張和脆弱。

市場開拓

第二十七條具有很大潛力的新產品市場和新的相關市場的開發，應作為今后一段時期市場營銷的重

點,以實現公司中短期的高速增長目標，并使R&D的高投入產生最大的效益。應當認

識到，越是高技術公司，越依賴于市場的擴張力。

我們要逐步進入國際市場，采取以技術換市場的簸喀，開拓國際市場。同時，通過參與

國際競爭，促進公司整體經營水平和隊伍素質的全面提升。

營銷資源共享

第二十八條市場變化的隨機性，市場布局的分散性和公司產品的多樣性，要求前方營銷隊伍必須得

到及時強大的綜合支援，要求我們必須能夠迅速調度和組織大量資源搶奪市場天機。因

此市場部必須采取矩陣式的靈活運作方式，并通過使事先籌劃與現場求助相結合，實現

資源的最優配置與共享.

營銷隊伍建設

第二十九條公司重視培育一支舟素質的銷售員加工程師隊伍與營銷現場管理者隊伍：更視發現和培

養戰略營銷管理人才和國際營銷人才。

我們強調培育獨特的營銷能力，包括把握市場變化的信息妝集和分析能力，覆蓋市場的

分銷能力，開拓市場的籌劃與促銷能力，影響市場的推廣與推銷能力，以及穩固市場的

售后服務能力。通過優秀營銷人員的內部流動，到達技術、信息、經歷與決竅的廣泛傳

播與共享，提升營銷隊伍整體素質。

顧客服務

第三十條建設及時完善的售后服務體系，對于穩固老市場和開拓新市場具有戰略意義。顧客的利

益所在，就是我們生存與開展的最基本的利益所在。

我們認識到資源是會枯竭的，唯有文化才能生生不息。我們向顧客提供的不僅僅是服務,

而是以公司獨特的文化，與顧客之間實現溝通、理解和信任。

我們要以世界級通信企業的服務為基準，建設我們的顧客服務標準和推行標準化服務。

生產方式

開展趨勢

第三十一條順應公司通信產品多元化和顧客需求日趨小批量、短交貨期的大趨勢，我們必須圍繞提

高質量、降低本錢、縮短交貨期制定未來的生產戰喀，持續不斷地改進采購、外協、制

造和分配流程，提高生產系統的整體運作水平。

生產戰略

第三十二條我們的生產戰略是追蹤世界制造業生產戰略的最新開展，因地制宜的推行全面質量管

理、準時生產、柔性制造和以人為本的管理等世界級制造方式，推行ISO-9000族和MRP

II等世界通行的管理標準和管理系統，使公司的制造水平和生產管理水平逐步到達世界

級大公司的基準。

四、資源分配

資源配置原則

第三十三條公司堅持“壓強原則〃，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手

的強度配逗資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現系統實破。

在資源的分配上，公司盡力做到人、財、物的平衡，努力消除資源合理配置與有效利用

的障礙。公司認識到對人、財、物這三種關鍵資源的分配，首先是對優秀人才的分配。

公司的方針是使最優秀的人最有權，并使他們擁有必要的資源去實現分配給他們的任

務。

五、財務戰略

投資戰略

第三十四條我們中短期的投資戰略仍堅持產品經營為主，以期最大限度地集中資源，迅速增強公司

的技術實力、市場地位和管理能力。產權投資和金融投資以符合公司戰略和資源分配優

先次序為原則。我們不從事任何分散公司資源和高層管理精力的非相關多元化經營。

我們在三、五彳內婆從產品經營轉向資本經營，完成這種轉變取決于我們的技術實力、

營銷實力、管理實力和時機。我們現在不作資本經營，正是為了將來在更大規模上展開

資本經營。從現在起，就要對技術輸出和資本經營作好必要的準備。

籌資戰略

第三十五條我們努力使籌資方式和金融服務方式多樣化，繼續穩妥地推行負債經營。我們認識到，

公司戰略規劃能不能,實現，取決于我們能否抓住機遇，而能否抓住機遇，在很大程度上

取決于我們能否及時籌集到足夠的資金。沒有籌資方式和金肱服務方式的多樣化和靈活

性，不能大量地調動資源，想迅速開展成為大公司是不可能的。

第三章基本組織政策

基本組織規定

組織建設方針

第三十六條公司組織的建設和健全，必須最有利于實現我們的使命和目標，必須確保我們作正爆的

事和正確地做事。公司的組織應當具有下述基本功能：

1.最有利于實現公司的目標和戰略。

2.有利于聚集優秀人才和最大限度地發揮他們的潛能。

3.有利于在大范圍內提高協作和合作的效率和效果，降低協作本錢。

4.有利于進展有組織的創新。

5.有利于培養公司未來的經理人才，使公司持續成長。

組織構造的建設原則

第三十七條戰略決定構造是我們建設公司組織構造的基本原則。具有戰略意義的關鍵業務和新事

業生長點，應當在組織上有一個明確的落腳點，這些部門是公司組織的基本構成要素。

組織構造的演變不應當是一種自發的過程，其開展具有階段性。組織構造在一定時捱內

的相對穩定，是穩定政策、穩定干部隊伍和提高管理水平的條件，是提高效率和效果的

保證。

職務的設立原則

第三十八條管理職務設立的依據是對活動的合理分工，并以實現組織目標所必須從事的一項經常性

工作為依據。職務的范圍應設計得足夠大，以減少協調和提高任職的挑戰性與成就感。

設立職務的權限應集中。

所有職務都要以《聯務說明書》的形式，對職務的性質和包含的工作內容，職務的隸屬

關系和職權，以及任職資格作出明確規定。

管理者的職責

第三十九條管理者的基本職責是依據公司的宗旨主動和負費地開展工作，使公司富有前途，工作

富有成效，員工富有成就。管理者履行這三項基本職責的程度，決定了他的權威與合

法性必被下屬承受的程度。

組織的擴張

第四十條組織的成長和經營的多元化必然要求向外獷張。組織的擴張要抓住機遇，而我們能否抓

住機遇和組織能夠獷張到什么程度，取決于公司的二部隊伍素質和管理控制能力。當依

靠組織的擴張不能有效地提高組織的效率和效果時，公司將放緩對外擴張的步伐，轉而

致力于組織管理能力的提高。

組織的構造

直線職能制

第四十一條職能專業化原則是建設管理部門的基本原則。對于以提高效率和加強控制為主要目標

的業務活動領域，一般也應按此原則劃分部門。

公司為主體業務領域按職能專業化原則組織，實行集中管理，形成公司組織構造的主干。

事業部制

第四十二條對象專業化原則是建設新事業部門的基本原則。充于具有相對獨立的市場，經營已到

達一定規模，相對獨立運作更有利于事業的開展和強化最終成果賁任的產品或業務領

域，一般應按此原則成立事業部。事業部是利澗中心，應在控制有效的原則下，使之具

備開展獨立經營所需的必要職能，充分授權，實行分權化管理。推行事業部制應采取積

極穩妥的方針。

矩陣構造

第四十三條當按職能專業化原則劃分的部門與按對象專業化原則劃分的部門穿插運作時，就在組織

上形成了矩陣構造3我們公司的經營性質決定了我們在新產品、新市場和重大工程的開

發上，需要采用矩陣構造的組織運作方式。

為了在矩陣構造下維護統一指揮原則和責權對等原則，減少組織上的不確定性和提高組

織的效率，我們必須在以下幾方面加強管理的力度：

1.建設有效的高層管理組織。

2.加強方案的統一性和權威性。

3.加強部門間的協調。

4.完善考核體系。

5.培育團隊精神。

求助網絡

第四十四條我們要在公司的縱向等級構造中適當地引入橫向和逆向的網絡運作方式，以激活整個組

織，最大限度地利用和共享資源。我們既要確保正向直線職能制定和實施決策的政令暢

通，又要對逆向的求助系統作出及時靈活的響應，使最貼近顧客，最先覺察到變化和時

機的高度負責的基層主管和員工，能夠及時得到組織的支援，為組織目標作出與眾不同

的奉獻。

組織的層次

第四十五條我們的基本方針是減少組織的層次，以提高組織的靈活性。減少組織層次一方面要減

少部門的層次，另一方面要減少管理的層次。

三、高層管理組織

高層管理組織

第四十六條高層管理組織的基本構造為兩局部，高層決策層與高層管理委員會。

公司的高層管理委員會有：產品與技術戰略開展規劃委員會，財經管理委員會、人力資

源委員會。

高層管理任務

第四十七條高層決策層負責對公司重大問題進展決策，確定公司未來的使命、戰略與目標，確保公

司的生存，推動公司持續成長。

高層管理委員會是高層決策的參謀機構和政策制定機構。負責制定戰略規劃和基本政

策，以及審批規劃和政策的實施方案。高層管理任務應以工程形式予以落實。

高層管理工程

第四十八條高層管理工程立項原則，第一，對企業生存和成功極端重要，并且只有高層管理才能做

的特殊任務，第二，對整體狀態改觀具有普遍意義，并且高層管理可以作出最后決策的

特殊事情。

高層管理工程完成后，形成具體方案和制度，并入美職能部門的職責。

決策制度

第四十九條我們遵循民主決策，權威管理的原則。

公司總裁是最高決策者，擁有最終決策權。高層重大決策須經高層管理委員會充分討論，

決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策；決策的原則是，從賢不從眾。

各部門首長在其職杈庖圍內自主決策，對決策后果承擔個人責任。另一方面，各部門首

長隸屬于各個專業協?調委員會，這些委員會議事而無管事，負有監視權，形成決議后由

各部門首長去執行，以防止在一長制中的片面性。

高層管理者行為準則

第五十條高層管理者應當做到:

1.堅持公司利益高于部門利益和個人利益。

2.為公司的未來和重大經營決策承擔個人風險。

3.團結一切可以團結的人。

4.不斷學習，

第四章基本人事政策

基本人事準則

基本目的

第五十一條公司的可持續成長，從基本上熊的是組織建設和文化建議。因此，人事管理的基本目

的，是建設一支宏大的高素質、高境界和高度團結的隊伍，以及創造一種自我鼓勵和自

我約束的機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障。

基本準則

第五十二條公司全體員工無論職位上下，在人格上都是平等的。人事管理的基本準則是公正、公

平和公開。

公正

第五十三條共同的價值觀是我們對員工工作態度作出公正評價的準則；對每個員工提出明確的挑戰

性目標與任務，是我們對員工的工作成果作出公正評價的依據；員工在完本錢職工作中

表現出的能力和潛力，是比學歷史重要的評價能力的公正標準.

公平

第五十四條公司推行效益優先，兼顧公平的原則。我們鼓勵每個員工在真誠合作與責任承諾根基上，

展開競爭；并為員工在工作中的競爭和晉升，提供公平的時機與條件。每個員工應依靠

自身的努力與才干，爭取公司提供的時機；依靠工作本身和自學提高自身素質與能力；

依靠創造性地完本錢職工作滿足自己的成就愿望。我們從基本上否認評價與價值分配

上的短視、攀比與平均主義。

公開

第五十五條我們認為，遵循公開原則是保漳人事政策和人事管理的公正和公平的必要條件。公司重

要政策與制度的制定，均要以公開的方式，充分征求意見與協商。為了提高制度執行上

的透明度，在保守及營秘密與尊重人格的前提下，公開或個別公開制度執行的結果和依

據，以確保制度能夠得到普遍的遵守，使員工的權利得到制度性保障。公司從基本上

否認無政府、無組織、無紀律的個人主義行為。

人力資源管理體制

第五十六條我們不搞終身雇傭制，但這不等于不能終身在公司工作。我們主張自由雇傭制，