海爾管理模式一、海爾奇跡回憶二、管理模分析方法三、海爾管理模式的構成四、OEC管理模式五、市場鏈管理提要一、海爾奇跡回憶時間發展現狀與世界500強的最后一名相比1984凈虧損147萬元，向大山大隊農民借錢發獎金1997銷售收入108億元1／121998銷售收入162億元，品牌價值192億元1／41999銷售收入268億元，品牌價值265億元1／32000銷售收入406億元，品牌價值330億元1／2海爾開展比較表時間戰略內容1984－1991名牌戰略：砸冰箱－得金牌1992－1998多元化戰略：激活休克魚，兼并18家企業1998－2006國際化戰略：在全世界建成12大工業園，新產品進入160多個國家，國外經銷點30000多個“要么不干，要干就要爭第一〞——追求卓越的企業文化。“明天的目標比今天更高〞——日清日高的素質管理。“人人是人才，賽馬不相馬〞——重在行動的人才觀念。“先謀勢，后謀利〞——高屋建瓴的品牌方針。“否認自我，創造市場〞——以變治變的創新策略。“賣信譽而不是賣產品〞——真誠到永遠的效勞。“內有文化，外有市場——“吃休克魚〞的擴張方式。“國門之內無名牌〞——先難后易的國際化戰略。海爾成功的秘訣二、管理模式分析方法管理的定義管理是通過他人做好工作的意志努力，即管理者運用權力、組織、文化，構建特定情境，以影響、誘導、改變被管理者的意志行為，使之做好所分派工作的意志努力。管理者憑以影響、誘導和改變被管理者的意志行為的工具手段。——權力：長槍——組織：繩索——文化：飛標管理中介工具權力——強制人，使之服從其意志(1)懲治權：暴力、財產、輿論、信息；(2)獎賞權：財產、輿論、信息；(3)法〔職〕權：暴力、財產、輿論、信息；(4)參議權：財產、輿論、信息、魅力；(5)專業權：信息；(6)交易權：財產、輿論、信息。——定職、定位，明確角色，平準責、權、利(1)目標；(2)結構；(3)制度；(4)人員；(5)環境。組織文化管理客體：被管理者管理模式的構件：管理方式具體影響、誘導和改變被管理者的意志行為的方式方法。趕著走、牽著走不如哄著走：——臥龍、鳳雛忠心有異，劉備只在南陽柴門立雪。尊敬人：成認他人的自我價值，助其自我實現。“尊敬人〞對人的意志行為有引導作用和約束作用，因為任何人都會珍惜難以獲得的他人的敬重。

尊敬人行為是自己選擇的，英雄是別人塑造的：時遷不在梁山行竊。把人當賊，人成賊；把賊當人，賊成人。信任人，會給人以力量，他人會感到自我價值的存在，這也就是為他人設計人生的道路。說你行，你定行；說你不行，你不一定不行。

信任人你想著他，他就會想著你：騎馬要知步行人。不安會導致人的注意力難以集中，饑餓紀律只對簡單的體力勞動者有效。

安撫人是用筷子還是用叉子，都是別人教的：不知不為罪。

影響人的意志行為的因素有四：知識信息、主體特質、已有經歷、即刻情境；而教誨可增補人的信息，突破人的思維定式，平息人的感情沖動。

教誨人懶人只是可以懶的人：武松在景陽崗上已沒有其它選擇。在“可以懶〞和“勤勞無益〞時，不會不懶。

鼓勵人信步曲廊是一種享受：穿褲子不完全是為了保暖。無際荒漠中的孤獨游人不會感到自由。絕對的自由等于絕對的無知，它只會讓人恐懼。

約束人不同管理模式就是諸多管理方式構成的不同排列。何為管理模式？6！/5！+6！/4！+6！/3！+6！/2！+6！/1！+6！6！/5！=6*5*4*3*2*1/5*4*3*2*16！/4！=6*5*4*3*2*1/4*3*2*16！/3！=6*5*4*3*2*1/3*2*16！/2！=6*5*4*3*2*1/2*16！/1！=6*5*4*3*2*1/16！=6*5*4*3*2*1管理模式知多少？典型的管理模式簡介單重安人的慈父管理模式.單重激人的俱樂部管理模式單重誨人的牧師管理模式單重律人的軍營管理模式重敬人、信任人、安人的惠普管理模式重激人、律人、信任人的海爾管理模式重安人、律人的IBM管理模式重敬人、信任人、激人的微軟管理模式重誨人、激人的通用電器管理模式重律人、安人的邯鋼管理模式重激人、安人的四達管理模式重敬人、安人的松下管理模式三、海爾管理模式的構成海爾理念——只有創新，沒有守業海爾精神——敬業報國，追求卓越海爾作風——迅速反映，馬上行動海爾管理模式——日事日畢，日清日高海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬海爾用人制度——用人要疑，疑人要用；三工并存，動態轉換海爾市場觀念——“市場唯一不變的法那么就是永遠在變；〞“只有淡季的思想，沒有淡季的市場；〞“只賣信譽不是賣產品；〞“否認自我，創造市場。〞海爾名牌戰略——要么不干，要干就要爭第一；國門之外無名牌。海爾質量觀念——高標準，精細化，零缺陷。優秀的產品是由優秀的人干出來的海爾售后效勞理念——用戶永遠是對的海爾資本運營理念——亮了東方，再亮西方海爾國際市場方向——先難后易海爾開展方向——創中國的世界名牌海爾核心價值觀念海爾對人鼓勵海爾對人約束80／20法那么。?海爾人?批評專欄：沒發現問題就是大問題。張瑞敏講的西點軍校的四個標準回話：“報告長官，是。〞“報告長官，不是。〞“報告長官，沒有任何借口。〞“報告長官，我不知道。〞6S大腳印。負鼓勵制度。OEC約束。市場鏈管理約束。海爾對人信任工作內容和工作目標自主選擇；25分鐘班長，每天上午10分鐘、下午15分鐘班長換位；自主管理班組；人人是人才；毛頭小子戰略；權力分散化戰略。四、OEC管理模式OEC的根本框架目標體系日清控制體系有效鼓勵機制指標具體，可以度量。如在質量管理上，海爾把156個工序的545項責任進行價值量化并匯編成小冊子，小到一個門把螺釘上不好都有明確規定。目標分解時堅持責任到人的原那么。各項工作都按標準進行分解，明確規定主管人、責任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業內的每件事都有專人負責，使目標考核有據可循。海爾對冰箱制造的156道工序，規定從第一道工序開始都不準出二等品。做到管理不漏項。企業中的每件物品〔大到一臺設備，小到一塊玻璃〕都有具體的責任人，并在每件實物旁邊明顯標示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標有責任人。這樣一個目標體系，可保證企業內所有的工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制之中。企業內的所有人員，上至總經理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應該干什么、干多少、按什么標準干、要到達什么樣的目標，從而保證了企業各項工作的目的性和有效性，減少了浪費與損失。目標體系：目標的特征日清控制系統兩個方面的內容：一是“日事日畢〞。二是“日清日高〞。即對工作中的薄弱環節不斷改善、不斷提高。對關鍵薄弱環節上的工作，要求職工“堅持每天提高1%〞，70天，工作水平就可以提高一倍。“日清〞控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是組織體系的“日清〞控制，即由職能管理部門〔人員〕按規定的管理程序，定時〔或不定時〕地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現場巡回檢查，也是對員工自我日清的現場復審。組織體系的“日清〞控制，可以分為生產作業現場〔車間〕和職能管理部門的“日清〞兩條主線。日清體系的最關鍵的環節是復審。所以在日清中重點抓管理層的一級級復審。復審中發現問題，隨時糾偏。在現場設立“日清欄〞，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發現的問題及處理措施填在“日清欄〞上。如果連續發現不了問題，就必須提高目標值。有效鼓勵機制鼓勵原那么：一是公開、公平、公正。通過“3E〞卡，每天公布職工每個人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的量化依據。如海爾實行的計點工資，從工作責任、素質要求、環境條件等12個方面對每個崗位進行了測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整。將一線職工工資100%地與獎金捆在一起，按點數分配。在此根底上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，多勞多得。鼓勵方法，強調及時鼓勵。如在質量管理上運用質量責任價值券。員工人手一本質量價值券手冊，手冊中匯編了企業以往生產過程中出現的所有問題，并針對每一個缺陷，明確規定了自檢、互檢、專檢三個環節應負的責任價值，及每個缺陷應扣多少錢。質檢員發現缺陷后，當場撕價值券，由責任人簽收；操作工互檢發現的缺陷，經質檢員確認后，當場予以獎勵。同時對漏檢的操作工和質檢員進行罰款。質量價值券分紅、黃兩種，紅券用于獎勵，黃券用于處分。“三本帳〞總賬分類賬明細賬OEC的形式與內容“三個表〞日清欄3E卡現場管理日清表OEC管理的“三本帳〞總賬即公司年度方針目標展開實施對策表。它按工作的目標值、先進目標、現狀及難點、實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料和審核方法的統一格式，將全公司的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和開展作為重點進行詳細分析和分解，由總經理簽發執行，按規定的標準和審核周期進行考核獎懲。分類賬，即各部門、分廠年度方針目標展開實施對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發執行。對職能部門，按其職能確定重點工作分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠那么按產量、質量、物耗、設備計量、現場管理、平安和管理等七個方面進行分解和控制。明細賬，即工作控制日清臺帳，其格式為工程、標準和指標〔分先進水平、上期水平、本期目標〕價值比率、責任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結果、實得總額和考核人。此賬按天進行動態控制，每天將控制的情況填入，以到達有效控制和糾偏的目的。一局部是在每個生產作業現場設立的一級大表，將該作業現場的質量、工藝紀律、設備、材料物耗、生產方案、文明生產和勞動紀律等方面的實際情況每2小時由職能巡檢人員登記填寫一次，并公布于眾。另一局部是職能人員對上述七方面進行巡檢時做的紀錄和每天的日清欄考評意見，它將每天日清欄的全部情況進行匯總和評價，存檔備查。日清欄的構成3E卡將每個員工每天工作的七個要素(產量、質量、物耗、工藝操作、平安、文明、生產、勞動紀律)量化為價值，每天由員工自我清理計算日薪，并填寫記賬、檢查確認，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總兌現計件工資。其計算公式為：崗位工資=點數×點值×產量+各種獎罰。這使每個人每天的工作有了一個明確的定量結果，表達了用數據說話的公正性和權威性，保證了各項工作的有序進行。3E卡即管理人員的日清臺賬，由各級管理人員在班后進行清理時填寫，主要對例行管理的受控狀況進行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責任人，不斷提高受控率。現場管理日清表區域日清職能日清日日清的內容質量日清。主要針對當天的質量指標完成情況、生產中出現的不良品及原因分析與責任人，所得紅、黃質量價值券等情況進行處理。工藝日清。主要對當天的件檢驗結果與其它工件〔產品〕指標參數的比照情況、工藝紀律執行率情況進行清理。設備日清。主要針對設備的例行保養、設備完好狀況和利用率，及責任人等情況進行清朝理。物耗日清。主要針對材料超耗局部按質量、設備、原材料、能源、人員素質等方面的原因與責任進行分類清理。生產方案日清。主要對生產進度及影響原因、實際產量、欠產數量、解決措施與結果、責任等情況進行清理。文明生產日清。主要針對分管區域的定量管理、衛生、平安及責任進行清理。勞動紀律日清。主要是對勞動紀律執行情況進行清理。上述七項日清內容，是在各職能人員控制的根底上，由區域上的員工進行清理，并把清理情況及結果填入“3E〞卡。區域日清所要解決的問題是：各生產作業現場七項內容的受控狀況；發生問題的原因及責任分析；員工當天工資收入測算。區域日清七項內容即各職能部門對本部門的職責執行情況進行的日清。它包含兩個局部：一是生產作業現場，按“5W3H1S〞九個因素進行控制性清理，對發現的問題及時填入相應區域的“日清欄〞。“5W3H1S〞是：〔1〕WHAT：何項工作發生了何問題〔2〕WHERE：問題發生在何地〔3〕WHEN：問題發生在何時〔4〕WHO：誰是問題的責任者〔5〕WHY：發生問題的原因〔6〕HOWMANY：同類問題有多少〔7〕HOWMUCHCOST：造成多大的損失〔8〕HOW：如何解決〔9〕SAFETY：有無平安本卷須知二是各職能部門的工作人員，按自己分工區域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表〞。職能日清所要解決的主要問題：找出問題的原因及改進措施；分析責任；變例外因素為例行因素；測算職能人員的工資類別。職能日清第一段包含三個步驟：〔1〕召開班前會，明確當天的目標及要求；〔2〕按目標和標準工作。生產系統按照七項日清要求進行生產，職能系統針對七項日清，按“5W3H1S〞的要求，從事瞬間控制；〔3〕填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每兩小時公布一次巡視中發現的問題及處理意見。第二段，班后清理。分五步按組織體系進行縱向清理：〔1〕自清。生產崗位填寫“3E〞卡，管理崗位填寫日清臺賬。〔2〕考核。由班組長根據一天對每個人自清進行考核確認，然后報車間主任。〔3〕審核。由車間主任根據當天對各班組情況的掌握，復核各班組的“3E〞卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄〞報分廠廠長。〔4〕分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄〞，填寫分廠日清臺賬，并將每天分廠的運行情況匯總報公司總經理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清臺賬〞，并將當天職能分管出現的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的方法匯報公司主管副總經理。〔5〕公司副總經理復審后簽署意見和建議，反響各管理者，并匯總報總經理。第三階段為整改建制，即由各職能部門會同有關部門主管，根據“日清〞中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的根底上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環節的目標水平，并作為下一循環的依據。OEC的運行程序：三段九步提高管理精細化程度OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標，把管理問題控制、解決在最短時限、最小范圍。它可消除企業管理的所有死角，并將過去每月對結果的管理變為每日的檢查和分析，和對瞬間狀態的控制。提高流程控制能力一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經濟損失最低、收益水平最高為目標，在努力消滅不良品的同時，自我把關，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實行質量獎懲價值券，各道工序之間的質量互檢工作得到了加強。三是專控能力得到加強。在各生產環節上，各職能部門的巡檢人員定時巡查，進行瞬間糾偏，使各環節始終處于有效控制之中。各項管理工作實現了由事后把關向全過程控制的轉變，受控率從崗位看到達了100%；從時間上看，由過去的50%上升到了98%以上。OEC的效果OEC的效果完善企業鼓勵機制在分配上，推行了計點到位，計效聯酬的全額計點工資；在用工上，實行“優秀工、合格工、試用工三工并存，動態轉換〞，對人員的使用，全部實行公開招聘，公開競爭，擇優聘用。在這樣的機制下，在海爾有許多有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對員工按日進行七項日清考核，對干部按職責考核，對單位按年度總兌現。在獎勵上，對個人設有海爾獎〔分金、銀、銅〕、希望獎〔分一等、二等、三等〕、合理化建議獎；對集體設有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽獎。培育高素質員工隊伍通過每天進行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養成了良好的工作習慣和令行禁止的工作作風，一支高素質的隊伍迅速成長。五、市場鏈管理市場鏈從根本上對原來的業務流程作徹底的重新設計；把直線職能型的結構轉變成平行的流程網絡結構；強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業務流程來取代過去的種種被各種職能部門割裂的、不易看見也難以管理的破碎性流程；每一個業務流程都直接效勞于顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權；每一個業務流程的經營效果都可以用貨幣計算；使企業的產品質量、本錢和周期等績效考核指標取得顯著的改善。業務流程再造用“市場鏈〞來再造業務流程；以索酬〔S〕、索賠〔S〕和跳閘〔T〕為手段；以流程創新為核心，以“訂單〞為憑據；重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人都有自己的顧客、每一個人都與市場零距離、每一個人的收入都由“市場鏈〞來支付。以“市場鏈管理〞為核心的業務流程再造的內涵以SST為手段：在每一個流程內的上道工序崗位與下到工序崗位通過索酬、索賠、和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈〞。以流程再造為核心。以“訂單〞為依據。以企業文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業整個市場內部鏈，流程之間的內部“訂單〞履行以OEC為管理保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規定的時間、地點、和條件下迅速的完成“訂單〞的各項內容。以追求顧客滿意度最大化為目標：通過“市場鏈〞，把終端客戶的滿意度無差異的傳遞給每一個業務流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客〞，每一個流程都與“市場〞零距離。流程的工作方式是針對“顧客〞的要求“主動做〞，而不是“等待向上級請示后再做〞，從而快速滿足顧客的個性化要求。價值分配市場化：再造后所有的業務流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己效勞的“顧客〞來支付。市場鏈管理的特征集團組織結構調整以前的組織結構〔傳統的事業本部制結構〕集團的戰略性組織架構調整商流本部內部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿公司。全國各地工貿公司設產品線和區域線。這樣商流內部便形成以產品線、市場資源部、區域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網絡化結構。在商流的核心流程當中產品線主要負責市場“訂單〞的獲得和產品的直銷工作；市場資源部主要負責營銷渠道的建設和管理；區域線主要負責商業單位“訂單〞執行及回款的控制。在商流的支持流程中，企劃部主要負責集團廣告的籌劃和媒體管理。核心流程的建立〔以商流本部為例進行說明〕商流內部流程網絡圖整合外部資源產品線市場資源部區域線企劃廣告OEC用戶需求訂單滿足用戶訂單企劃廣告支持流程的建立〔以人力資源開發為例進行說明〕人力資源開發中心內部流程圖整合外部資源OEC事業部需求效率組長人力主管人事分配培訓中心主管培訓部中心主管培訓部模式創新滿足事業部需求負債經營機制就是將企業以前無償讓員工使用的資源〔如設備、工具、材料等〕轉變為有償使用，企業給你提供的這些資源就是你的負債。你經營這些資源就必須運用創新的方法使資源增值。確立流程崗位負債經營機制第一階段就是以OEC管理為平臺，通過“市場鏈〞把每個員工自己的目標和企業的目標有機地結合起來。每個人都有一個“市場〞，每個人根據“市場〞的需求〔與“市場〞簽訂SST合同/契約〕確定自己的主工程標和輔工程標，并且量化目標及酬勞。第二階段是通過“三E卡〞〔OEC管理〕進行控制，每天都有差異，每天都有索酬，如果效勞不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標標準來衡量，只要每個人的工作都到達目標要求，那么他就能獲得較高的收入。負債經營機制確實立的兩個開展階段在“市場鏈〞運行過程中，如何進一步把“市場鏈〞對員工的目標牽引作用和鼓勵作用與企業經營資源最有效的利用結合起來，始終瞄準“顧客〞的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經營方式。首先確定負債資源，建立負債經營計算平臺，比照國際先進水平、本企業上一年度最高水平，確定資源增值目標；通過競標的形式確定經營自我的創新主體；然后創新主體與下一流程簽訂負債經營合同，明確SST標準；最后到達資源增值的目標。負債經營的過程資源目標增值的資源鼓勵通過競標找出主體創新每個員工都是經營自我的創新主體工資流兌現商品訂單流工資訂單市場鏈負債經營圖產品事業部與商流本部的價格體系是根據整合前產品事業部的銷售費用占銷售額的比例作為基數〔以后根據上年度的銷售費用作為基數〕，雙方通過協商確定新的折扣比例，核算出商流從事業部采購價，即采購價=產品市場價格×〔1－折扣比例〕。產品事業部與物流本部的價格體系是根據整合前產品事業部每批次采購物品所需的采購費用作為根底〔以后根據上年度的采購費用作為基數〕，雙方通過協商確定新的折扣比例，核算出事業部從物流本部的采購價，即采購價=物流采購價×〔1+折扣比例〕。人力資源中心與產品事業部的內部價格體系是根據由人力資源中心的效勞而提高生產效率，從而降低的本錢作為基數，雙方經過協商確定一個比例和基數相乘得出的數額作為人力資源中心應得的報酬。研發中心與產品事業部的內部價格體系是根據研發的新產品帶來的新增利潤作為基數，然后雙方經過協商確定一個比例和基數相乘得出的數額作為研發公司應得的報酬。內部價格體系出運85萬元產品工資總額100計劃訂單100萬客戶市場市場經理備貨經理商務經理市場訂單生產制單出運100萬元訂單100萬元的產品50%30%20%滿足客戶需求的產品工資總額貨物出運代表外部效果假設應發工資流人員訂單流流程計酬用職能管理方法計酬100×50%=50100×30%==3085×20%=1797用流程咬合方法計酬5080－50=3085－80=585業績評價與分配體系市場經理備貨經理商務經理市場效果市場經理實得50元備貨經理得到80元，需拿出50元作為當初購買市場經理100萬元訂單的酬勞，商務經理實得30元商務經理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當初購買備貨經理100萬元訂單的產品，商務經理實得5元根據實際產生的效果，企業支付85元酬勞酬勞分配示意圖業務流程的根底管理——OECOEC管理是海爾集團業務流程再造的一個主要平臺。無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經營，還是市場鏈，都是以OEC為根底和保障的。OEC的核心是表達在每一個崗位、每一個流程都有一個3E卡。上述所有方面的實施都離不開OEC管理。內容整合以前整合以后職能職能指導、監控作用：發現并糾正各單位勞動人事管理過程中出現的問題。職能服務作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務，各單位在勞動人事管理過程中出現的問題是本部門內部的問題。職責負責各單位的勞動人事管理總體指導政策的制訂監控指導各單位進行勞動人事管理，發現管理過程中的問題并指導監控糾正，問題責任在事業部監控指導各單位員工培訓工作負責各單位效率的提高，效率提高得到單位的認可后從中索取酬勞負責各單位勞動人事管理工作，如果管理中出現問題將受到各單位的索賠負責依據各單位提出的培訓要求，設計培訓課題，并組織進行培訓，培訓效果達到各單位的要求，向被培訓單位索酬，否則將被索賠。經濟關系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心對其它公司進行的效率提高得到認可后，獲得的酬勞支付所有的費用開支人力資源開發流程整合前后的比照內容整合以前整合以后職能對下屬產品事業部進行技術指導監控、考核為產品事業部提供滿足市場需求的新產品職責根據產品事業部提出的要求，設計開發新產品根據市場上的用戶需求，向產品事業部提供適應市場需求的新產品經濟關系設計的新產品只要符合產品事業部的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付按照新產品的產量掛鉤，酬勞支付一般按照兩個階段支付，新產品達到一定的產量后支付一半的酬勞，再達到一定的產量后支付另一半酬勞。新產品的開發人員只關心產品的質量，而對產品的市場效果、成本、質量狀況及產品的長期效益不關心。設計的新產品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現額度主要考核產品實際銷售量、毛利率、質量損失、社會返修率、新產品難易程度等方面。新產品開發人員關心產品的市場效果與質量狀況，提高人員的市場意識和搶訂單意識新產品開發組產品事業部產量設計新產品產品投產支付酬勞整合前的研發部門與產品事業部經濟關系整合后的研發部門與產品事業部的關系新產品開發組產品事業部市場效果銷量毛利率質量損失返修商流資金流資金流售后確認確認確認確認支付酬勞事業部受益設計新產品產品推上市場閘口部門考察分析市場，以獲取市場信息支持流程必須要向核心流程提供信息、效勞和有效的指導，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據此付費給支持流程，兩個流程之間的關系是相互支持、相互制約、互為“市場〞。它們之間的關系是契約關系。業務流程再造前后職能管理業務發生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的效勞型公司，主要是行使效勞職能。只有被效勞單位對效勞效果認可了，才能從被效勞單位獲得報酬。支持流程與核心流程的整合海爾集團勞動生產率管理系統單位：月計劃銷售收入￥日實際銷售收入￥日累計當日在港人數計劃工作時間（h）實際工作時間(h)計劃勞動生產率（元/人.小時）實際勞動生產率（元/人.小時）當日計劃完成率本月累計生產率（元/人.小時）差異原因分析ABCDEFGHIJK冰箱事業部273840000824000072501500200288479.2514.5107%4630.5電子事業部215105020219535157997545151288637.5181.528%2115.5上圖各欄目數據來源如下：A、B欄由資金流推進本部輸入；C欄自動累計；D、E、F三欄有各事業部考勤系統自動生成；G欄由人力中心每月根據年度方案確定；H、I、J自動生成，這樣可以防止出現虛假數據的現象。運用此系