事業部制組織結構2021/6/271背景在企業實踐的過程中，形成了十分豐富的事業部制的組織形式，需要用發展的眼光看待歷經磨煉走向新生的事業部制。走過百年歷史，在企業轉型的過程中，事業部制實現自身的擴展和超越，因企制宜地創造出很多高價值組織成果。2021/6/272Slide/01企業事業部組織結構種類1基本型事業部制架構2標準型事業部架構3資源整合型事業部制架構4大事業部架構5超事業部制架構6矩陣型事業部架構2021/6/273一、基本型事業部制架構2021/6/274產品型事業部產品型事業部是由不同產品進行部門區分，企業內多類產品的細分產品就是事業部承載的“事業”，職責包括有產品研發、生產、銷售等一整條產業鏈上的體系化工作。產品型事業部對某一類或幾類產品的經營業績負責。企業將內部產品按照某種特性進行細分，根據細分結果組建不同的事業部。2021/6/275區域型事業部區域型事業部是根據業務地區進行劃分，其承載的“事業”是各區域內的產品經營或服務，按照區域劃分是這一類事業部的明顯特征。例如某企業A，在北京建立北方事業部，統一研產銷產品，在上海建立南方事業部，輻射南方客戶，統一供應產品。南北方事業部都是利潤中心體制。2021/6/276顧客型事業部顧客型事業部是根據目標客戶群體進行部門劃分，，從而創建出具有顧客導向的事業部。例如，A企業將顧客劃分為高收入家庭和普通收入家庭兩類，從而組建起“大客戶事業部”和“大眾事業部”。大客戶事業部面向高收入家庭研發高檔產品，并提供配套的生產、銷售與服務，大眾事業部面向中低收入家庭提供經濟實用型產品。2021/6/277職能型事業部職能型事業部，是保持現在的研產銷統一的職能組織功能平臺，但將研發、生產、銷售體系都構建成“利潤中心”，使之能夠實現單獨核算以及內部市場交易，從而創建出“研發事業部”、“生產事業部”和“銷售事業部”。

2021/6/278二、標準型事業部架構產品型事業部架構即為標準型架構——因其最能反映事業部制組織的特點和優勢，具有典型代表性意義。2021/6/279標準型事業部從產品型事業部的基本組織框架中了解其總部組織與事業部組織。根據事業部的集權或分權管理模式不同，公司總部負責戰略、經營計劃、人力與財務管理等基本職能，還可以依據企業需求增設更多職能管理部門。這些職能管理部門履行總部的管理職能，實現對事業部運營和發展的推動與控制。2021/6/2710三、資源整合型事業部制架構聯系企業實際，可能會出現一些異化的事業部組織形式，這些組織形式的出現往往是為了共享資源，或完成事業部不能完成的工作。2021/6/2711共享保障及服務性資源——設立產業服務事業部產業服務事業部的職能是保障經營型事業部業務良性發展，是企業服務性質的內部機構，產業服務事業部被賦予機構事業部制的體制，向其他部門實行有償服務，收取參照市場價的服務費用。產業服務事業部的成立，有助于在企業內部集成提供具有相同屬性的服務工作，避免經營型事業部分散精力，也防止了有關服務機構的重復建設，從企業整體上達到集約化經營、降低成本的目的。2021/6/2712共享生產制造資源——設立生產事業部在企業經營過程中，如果各個事業部門的產品相關度較高，生產制造資源集中，企業可以按照職能角度構建生產型事業部，顯著提高企業運行經濟性。2021/6/2713共享銷售資源——設立銷售事業部在產品型事業部的組織結構圖中，每個事業部都有隸屬于本部門的大區銷售機構，每個事業部的銷售體系尤其是接近終端用戶的銷售前沿機構獨立、完整、可控，可確保本事業部產品銷售業績，責任清晰。而在某些情況下，標準結構會出現變化，這些情況包括：

（1）企業劃分為多個事業部，但終端客戶重合率高；

（2）原直線職能制下的銷售體系營銷能力很強，短期內不宜于分解，也無法取代；

（3）各事業部的產品通過共享的分銷渠道銷售。在上述三種情況企業構建的事業部可以采用是銷售資源共享的組織形式，特征為：

（1）各產品線事業部共享統一銷售平臺；

（2）銷售平臺做成銷售職能事業部；

（3）銷售事業部與產品線事業部之間構成內部市場交易關系；

（4）各產品線事業部依然要設有營銷策劃及銷售管理部門，以指導和管控銷售事業部開展工作。2021/6/2714共享生產制造資源——設立生產事業部采用銷售平臺共享的事業部，優點有：對接責任清晰且責任主體唯一，便于與終端用戶、代理商與企業溝通，能夠充分發揮中間商作用，為公司節省了資源，避免了銷售體系的重復建設。弊端在于：銷售事業部據有銷售資源，造成公司內部與其他事業部門職能權益分配不均。多個產品線事業部與銷售事業部間要實現協作與互動，多頭業務處理會導致較高的協調成本。2021/6/2715共享采購資源——設立采購事業部業務相近的相關性事業部企業，生產加工環節分劃到每個事業部內部，采購環節存在著整合的機會，可以將采購資源打造成一個平臺，成立采購事業部，以實現大規模集中專業采購，避免多線采購造成的重復和浪費現象。共享采購平臺也會使問題接踵而來。首先，各事業部面對不屬于自己直管的采購機構，在提高了采購效益的同時也可能失去了采購效率；其次，將采購事業部打造成為利潤中心需要一番精心設計，尤其對事業部利潤產生環節需要深入研究；第三，作為利潤中心的采購事業部在獲取利潤的同時，各產品線事業部因集中采購獲得的效益是否會因采購費用的支出而變得不復存在。作為采購事業部，使其存在的價值就是要在保證采購質量、效率的同時，降低采購成本。因此，在采購效率上采購事業部必須體現出其專業化能力，要密切結合事業部生產活動，做好采購計劃和合理庫存，關注采購市場的一系列變化，為及時供貨、保質供貨、低成本供貨而努力。在企業實操中，在通用性大宗物質集中采購的同時，有些數量不大、產品線特征明顯的原料不便于集中采購。這一類運料應歸到產品線事業部去采購，提高采購效率。2021/6/2716四、大事業部架構2021/6/2717大事業部架構企業在實行事業部制轉型的過程中，在管理資源有限的情況下，可以將產品按照相關性，分成有限的幾大類，構建出包含產品集群的大事業部。這么做的原因有兩點，一是公司缺少事業部總經理人選，二是事業部自身運營經驗和總部對事業部的管控經驗都存在明顯不足，分化出過多的事業部容易導致業務失控。當大事業部模式運行成熟后，再圍繞產品進行細化拆分，打造更多事業部，用循序漸進的方式保證業務正常運行。2021/6/2718五、超事業部制架構超事業部制架構有兩種：弱超架構、強超架構2021/6/27191、弱超架構

“弱超事業部制”指在事業部基本架構之上增加一類統籌事業部資源、協調事業部經營活動的經營管理機構，從而形成一種更趨完善的事業部體制。弱超事業部制出現的原因是因事業部數量過多，導致總部因對事業部的管控幅面太大而出現管理過載問題。除了數量因素外，企業總部為了加強對業務相近事業部間的協調，以及在事業部體制導致整體過度分權后重新趨向集權的一種體制完善——這些都是弱超事業部制形成的主要原因。弱超事業部對管控范圍內的事業部具有一定的硬性權限，限定在對事業部的共性資源統籌、橫向協作促成以及部分決策的先期審批或把關之上。2021/6/27202、強超架構大集團在發展過程中往往會出現如下問題：（1）發展迅猛，不斷成立子公司，但對子公司之間的業務相關性沒做過多考慮和深入規劃，經營長久后在產業布局上呈現離散的局面，如子公司之間存在資源的重復，或市場與業務的交叉。（2）有些企業集團多條產品線被承載研產銷等業務職能的子公司所分割，而且不同產品線被分割的方式也不盡相同，同時研產銷等業務平臺也分別由多個子公司構成。在這種局面下，業務碎片化非常嚴重，無法形成產業線和產品線的合力。（3）隨著集團規模的擴大，下屬產業和經營單位越來越多，集團管控乏力。2021/6/27212、強超架構上述背景下，企業集團散亂的業務亟待梳理和重組，相關資源需要整合與統籌，否則管理成本高，面對市場難以提高協作和服務效率，集團產業競爭力和成長性受到制約。集團要加強對下屬經營單位的管控，否則面臨失控風險。在此背景下，集團成立具有縱向直管權的強超事業部，加大對下屬事業部及子公司的管控與協調。2021/6/2722六、矩陣型事業部架構2021/6/27231、產品區域制事業部產品區域制事業部是指將區域型事業部與產品線事業部相結合，是矩陣式結構，實際運作過程中會有很多協調事宜。產生這樣一種體制的原因是在區域經營的基礎上，企業還需要按照相關產品進行縱向管理或統籌，因此企業下設兩種性質的事業部。按照產品進行產品事業部的劃分，按照地域進行區域事業部的劃分，兩種事業部內部獨立核算。產品線事業部按照各地域相應產品線進行業績評估，區域型事業部按照區域內所有產品線的經營業績進行評估。2021/6/27241、產品區域制事業部對于產品區域制事業部而言，有兩個關鍵問題需要明確（1）產品線事業部與區域型事業部的關系產品線事業部并不構成對區域型事業部的行政直管關系，但在實際運行當中必然要賦予產品線事業部若干權力，通過對區域型事業部的人事參與、政策發布、資源分配等角度影響區域事業部按照既定方向與原則推動相應產品線的運營、發展。統籌相鄰區域或所有區域聯合行動，否則產品線事業部的構建就沒有意義。對于區域型事業部而言則面臨著多個產品線事業部影響和平衡問題，這是矩陣式結構的弊端。因此，產品線事業部實質上是區域型事業部在某個產品線的推動、管控機構，只不過賦予了它按照產品線（或產品群）進行利潤核算的機制。（2）產品線事業部是否具備研、產、銷業務執行機構

根據上述問題一的分析，產品線事業部通常不具備研、產、銷業務執行機構，這些業務行進的“腿”都集中在區域事業部當中，各產品線事業部的業務執行機構一并被整合到了區域事業平臺之上。產品線事業部建立直屬的研發機構至關重要，因為區域型事業部市場較小，而產品線事業部研發機構則可統攬全局，能夠研發更富競爭力和發展性的產品，并輸送到各區域當中去。區域型事業部的研發能量同樣重要，可建立鼓勵區域型事業部之間相互代理產品的機制，從而優化研發資源，提高產品推出效率，加速產品銷售進程。特別注意：上述所說的區域機構與純銷售服務職能的區域機構不同。純銷售區域與銷售資源整合型事業部相同或相近2021/6/27252、客戶區域制事業部構建客戶區域制事業部，因為總部需要對超大客戶及戰略級渠道進行重點維護和管理，客戶事業部以公司的形象出現，有利于高效達成業務和協調開展后續工作。在客戶事業部開展工作時，會與區域事業部進行配合，有利于各區域事業部屬地化業務的乘勢推進。2021/6/27263、客戶產品制事業部客戶產品制事業部中的客戶類事業部，承擔客戶區域制中的大客戶管理作用之外，還要加強各產品線事業部之間的協調，滿足