第11章發展新企業第一部分本章概要1.1重點概念1.新進入缺陷（liabilityofnewness）：是指新創企業的運營需要從無到有的展開過程，包括開始建立相應的內部流程并獲得外界認可，該過程中的任何環節出問題都會帶來難以估計的麻煩，因而比既有企業會遭遇更高的失敗率，這些導致新企業失敗的原因都可以歸結為新進入缺陷。2.合法性（Legitimacy）：是指在特定社會系統內對一個實體的行動是否合乎期望及恰當性、合適性的一般認識和假定，它反映的是外部環境對于組織特征或行為是否符合外界價值觀、規范、要求和期望的一種判斷和感知。在許多創業研究學者看來，具有合法性的新企業被認為更有價值、更可預測以及更加可信，從而易于獲得資源支持。3.現金流：是指企業在一定會計期間按照現金收付實現制，通過一定經濟活動（包括經營活動、投資活動、籌資活動和非經常性項目）而產生的現金流入、現金流出及其總量情況的總稱，即企業一定時期的現金和現金等價物的流入和流出的數量。J曲線：顯示了新企業在不同的時期現金流的一般變化情況。新企業通常在最初的幾年虧損，其中在第二年和第三年虧損的程度還可能會進一步加劇；在隨后幾年里，現金流會逐漸改善，呈正向增長。創業期：是指創業者從創建企業初期到穩步發展的一定階段，在這一階段，企業的生存能力還比較弱，市場占有率低，管理工作不規范，市場地位不穩定，很容易受到既有企業的威脅，風險較大。成長期：指由小企業發展壯大為中型或大型企業的規模擴張狀態。處于成長期的企業可以在較短時間內獲得較高速度的成長，規模經濟開始產生作用，企業經濟實力增強，市場占有率提高，員工人數增加，主業日益明顯，抵御市場風浪的力量得以加強。企業生命周期：企業生命周期理論是指企業的發展與成長的動態軌跡，包括發展、成長、成熟、衰退幾個階段。經歷四個階段后，企業通常會面臨消亡、穩定以及轉向三種結局。公司創業：有學者將不同觀點綜合起來，把公司創業看做公司創新、革新和新事業努力的一種總稱。包括創新（涉及將新事物引入市場）、戰略革新（涉及組織革新中主要戰略或結構的變化）、公司新事業（創業努力，導致公司內部新商業組織的創造）。戰略創業：是創業和戰略管理相結合的產物，創業活動和戰略行為的互補有利于企業實現財富最大化，從而更好地推動企業是識別和開發創業機會，建立和保持競爭優勢能力，以及動態運作戰略創業以創造財富。數字創新驅動：在數字經濟情境下，公司創業在形態和行為上開始發生變化，集中體現為公司嵌入程度在提升但組織情境的嵌入程度在弱化，產生了大量在理論上介于獨立新創企業與公司新事業開發之間的“中間體”。這導致了公司創業活動可以在不嵌入公司組織情境的同時與企業在信息、資源和市場等多個方面保持重要關聯。大企業創業：大型企業成為創業機會主導，大型企業豐富的數據積累和業務場景成為機會培育與孵化的沃土。且部分大型企業在數字經濟時代中更明顯地具備了主動、優先識別由數據和場景驅動的創業機會的動機和實力。創新驅動創業：是指在技術創新、制度創新、商業模式創新等的觸發下，通過多要素迭代互動，實現多主體共同開發機會、創造價值的過程。探索能力：是指從事變異、試驗、柔性、冒險和創新等活動的能力。探索能力涉及搜索新的組織實踐，以及發現新技術、新事業、新流程和新的生產方式等的活動。開發能力：包括從事效率、復制、選擇和實施等的活動。通過開發能力，組織把他們已有的知識復制應用于已有領域的經營活動，通過對已有知識的提煉和傳統慣例的承襲來營造組織的可靠性和穩定性。1.2關鍵知識點1.新進入缺陷及產生的原因新進入缺陷指的是新企業的運營需要從無到有的展開過程，包括開始建立相應的內部流程并獲得外界認可，該過程中的任何環節出問題都會帶來難以估計的麻煩，因而比既有企業會遭遇更高的失敗率。新進入缺陷導致新企業在社會篩選過程中同既有企業相比處于明顯劣勢，缺陷產生的根源主要在于未能建立穩定高效的企業內部流程，具體包括：（1）組織的臨時性。新企業是一個尋找可升級、可重復和可贏利商業模式的臨時組織。新企業通過確定商業模式、產品市場組合、可重復性銷售模式以及聘用管理人員，才可能過渡到成熟企業。（2）學習成本較高。在新角色到位和任務的執行期間，新企業較易犯大錯誤，因而需要一定的學習成本。對于某些創新程度較高的新企業，有時這種“學費”會很高，因為沒有現成的樣板可供借鑒和參考，必須摸索著開展試驗。（3）穩定性較低。新企業為了獲得盡可能好的績效，需要界定新角色、建立員工關系和制定薪酬體系，但這需要花費很大的精力和較多時間，并且還會出現沖突和暫時無效率的問題，這就影響到了新企業業績表現的穩定性。（4）交易成本較高。新企業的成員主要由新人組成，成員之間的信任基礎較為薄弱，進而會影響員工為了適應新企業價值體系、組織目標和行為規范而調整自己態度和行為的學習過程。一個新的組織和外界環境中的其他組織打交道，使得新企業的交易成本非常高昂。（5）社會聯系較弱。當新企業剛開始運作時，往往與顧客、供應商等利益相關者尚未確立穩定的聯系，而既有企業的主要資源之一就是與利益相關者已經確立了一系列穩定聯系，因此新企業不易與既有企業展開競爭。2.構建企業的合法性（1）合法性：所謂合法性（Legitimacy），是指在特定社會系統內對一個實體的行動是否合乎期望及恰當性、合適性的一般認識和假定，它反映的是外部環境對于組織特征或行為是否符合外界價值觀、規范、要求和期望的一種判斷和感知。在許多創業研究學者看來，合法性對新企業是否能夠成功至關重要。（2）合法性分類：管制合法性；規范合法性；認知合法性。（3）合法性的獲取途徑：新企業可以采取依從、選擇、操縱和創造4種有效的途徑來獲取合法性。不同的合法性獲取途徑對企業能力的要求不同，不同行業和組織特征的新企業對合法性獲取戰略的選擇傾向也存在差異。因此，創業者應該綜合考慮自身資源和能力條件、新企業所處行業的特征、外部環境的寬容程度等，選擇適合自身發展的合法性獲取途徑。3.應對現金流危機的措施（1）控制好每一個運營環節。（2）有效管理好企業的應收賬款和應付賬款。（3）控制成本開支。（4）科學規劃庫存。（5）優化供應鏈。4.企業生命周期理論企業生命周期理論認為如同人的壽命一樣，企業的創建與成長過程也存在生命周期規律，一般要經過從產生到消亡的四階段過程。（1）培育期。處于培育期的企業稱為初創企業，或者說是初創階段的企業。（2）成長期。企業能經過培育期存活下來，一般較快地轉入成長期。（3）成熟期。企業堅持過了成長期，就會進入成長速度放緩、但利潤率提高的收獲季節，稱為成熟企業。（4）衰退期。成熟期的企業如果不能成功地進行脫成熟化和蛻變的話，就會淪為衰退企業。5.葛雷納的企業成長模型哈佛大學教授拉瑞·葛雷納提出的五階段模型認為，企業每個階段都由前期演進和后期的變革或危機部分組成。這些變革和危機加速了企業向下一個階段的躍進。每個階段的演進期都有其獨特的管理方式，而變革期則由公司面臨的居支配地位的管理問題所致。葛雷納的成長模型顯示，在企業成長的過程中，一方面，隨企業更富有經驗，逐漸走向成熟，并伴隨著規模的擴大，呈現出有利于成長的健康態勢；另一方面，推動企業成長動力與阻礙企業成長阻力相互作用，使企業在各個階段表現出成長狀態。往往推動企業在現階段成長的動力又是阻礙企業在下一階段進一步成長的最大障礙。因此，能否突破這種阻礙是企業能否進入下一階段而達到成長目的的關鍵。通過對那些生死攸關因素的變革，使企業獲得再次發展的新生。這種通過演進和變革相互作用的成長歷程是該模型的主要特征之一。6.愛迪思的十階段成長模型愛迪思在《企業生命周期》一書中把企業的成長過程劃分為成長和老化兩大階段共十個時期，其中成長階段從孕育期開始，經歷嬰兒期、學步期、青春期、盛年期，直到穩定期。穩定期是企業成長的巔峰，到達這一時期后，往往意味著企業進入了老化階段；企業的老化階段一般要經歷貴族期、官僚化早期、官僚期，然后進入死亡。在生命周期的不同階段，企業存在不同的問題。企業成長每一個階段向另一個階段轉換時，問題就產生了。為了學會新的行為方式，企業就必須放棄舊的行為模式。當企業花費精力努力從舊的行為模式轉變到新的行為模式時，企業的各種問題都是正常的。企業憑借自己內在的能量就可以解決正常性的問題。不正常問題則需要外部干預。企業成長意味著具備了處理更大、更復雜問題的能力。創業家的職責就是對企業進行管理，使之能夠進入下一個更富有挑戰性的生命階段，將企業引向盛年，并保持盛年。7.企業成長的保障條件企業成長的主體條件主要是所有者相關因素：所有者自己和企業的目標；所有者在市場營銷、發明創造、生產和管理方面的經營能力；所有者的管理能力以及分權意識、管理他人活動的自愿性；所有者的遠見以及建設企業文化、開展團隊工作的能力。企業成長的資源條件主要包括四類：財務資源，包括現金和融資能力；人力資源，指與人員數目、文化層次、人員素質、管理方面的特殊才干和干部的相關水平；系統資源，指計劃和控制的經驗豐富程度、信息化程度；業務資源，包括客戶關系、市場份額、供應商關系、生產和分銷過程、技術信譽。企業成長管理的重點工作包括：審視并進一步明確企業的愿景與使命，形成廣泛的共識，建立核心價值觀，穩定和凝聚人心，形成組織力量；提升復雜環境下的戰略規劃能力，注重整合資源，管理好保持企業持續成長的人力資本；通過組織學習提升技能，通過經驗學習、情境學習和關鍵事件學習，在行動中總結規律、指導未來；管理好的價值鏈，注重用成長的方式解決成長過程中出現的問題，主動推進并領導變革，推動企業成長量增質升。8.企業成長的管理傳承換手型。指企業創建初期，創業者的領導位置被內部人員接替的情況。由于在企業創業期，創業者往往和自己所創建的企業連接緊密，對企業控制的比較多，因此會對其承繼問題產生決定性的影響。由于早期外部人員選擇存在不確定性，因此，為了減少用人風險，創業元老在面對企業成長帶來的授權壓力時，會選擇內部人來接替自己的位置。這種類型的接替會使創業者在企業中依然發揮持續性的影響力，處理不好會造成“任人唯親”后果。援手型。指企業創建初期，創業者的領導位置被外部人員接替的情況。雖然年輕組織更具有創新性，非常規決策會影響關鍵時刻高水平決策的制定，但是伴隨企業成長，尤其當企業渡過生存期的困難后，企業的經營管理要逐步有序和規范。由于一些創業者善于創業卻不一定善于經營管理，所以在產品開發完成之后或是受到外部投資支持的影響，不少企業在早期的領導更迭都選擇了外來者。禪讓型。指創業者被內部人員接替的情況。由于企業成長所帶來的規模急劇擴大以及所在產業制度等環境因素的重大變化，使企業關鍵環節在成長成熟期出現“瓶頸”，加之企業具有一定時間的積累和發展，因此，不少創業者的繼任人是在企業內部通過實踐考察和培養并在合適時機確定的，國外案例有通用電氣、寶潔、福特、波音等公司，中國比較成功的案例是聯想柳傳志運用“縫鞋墊”與“做西服”的自創理論，選拔出楊元慶作為接班人。空降型。指創業者被外部人員接替的情況。與禪讓型形成鮮明對比的是，部分企業為解決企業發展過程中的管理、技術、戰略等方面的約束與限制，由公司董事會或董事長以明顯高于企業同層次管理職位的薪酬、條件或待遇企業從外部聘請高層管理人員，謀求實現企業的突破與發展。這些“高薪”聘請來的外來高層管理人員被稱之為“空降兵”。不少企業通過外部聘請“空降兵”來謀求企業成長的新突破。9.公司創業的實施過程（1）確定愿景。（2）鼓勵創新。（3）突破性創新與漸進性創新。（4）組建創業團隊。（5）構建內部創業的有利環境。（6）完成公司創業活動。10.公司創業的動力與阻力（1）公司創業的動力：應對激烈競爭的環境；實現新的競爭優勢；留住可能流失的優秀員工；進一步提高公司收益；合理安置老員工。（2）公司創業的阻力：偏重“計劃——執行”邏輯，忽視機會的探尋；偏重技術、資源的占有，忽視資源的整合；偏重穩定性，忽視快速行動；偏重流程和過程的改進，忽視成果和細節。11.促進公司創業的戰略策略（1）提高對各種機會的感知能力。（2）使變革成為一種制度。（3）逐步向員工灌輸希望他們有所創新的想法。（4）致力于員工想法的投資。（5）與員工共同承擔風險和獎勵。（6）認識到失敗的重要性12.大型企業在數字經濟時代的機遇和優勢（1）機遇：一是數據作為新生產要素，是數字經濟區別于工業經濟、信息經濟的主要特征，數據對提高整體生產效率的乘數作用凸現。二是數字經濟需要與實體經濟深度融合，極大地拓展了數字技術的可觸達邊界和應用場景，驅使各類創新資源的整合交融。三是數字經濟發展還有賴于相應的基礎設施與平臺建設，數字化、智能化、綠色化、服務化為主要特征的新型基礎設施與平臺建設，開發出能夠使能外部生產者和消費者進行價值創造交互的交易、知識共享與資源集散系統。（2）優勢：一是大型企業憑借其在產業中的長期耕耘與沉淀，生成、存儲并梳理了大量獨特數據，為自己更好地迎接新時代的轉型挑戰做好了原始儲備。二是大型企業擁有足夠真實、豐富和復雜的業務場景，這為其承接數字經濟與實體經濟深度融合的新需求創造條件，也為未來繼續開展有關大型企業技術創新與創業的研究提供了素材與方向。三是大型企業還擁有雄厚的資金基礎以及參與基礎設施建設的強烈意愿，正在工業互聯網平臺和生態建設中轉型變革并發揮著引領和主導作用。13.創新驅動創業過程（1）觸發階段即啟動階段，是指技術創新、制度創新或商業模式創新等作用于某一要素，進而帶來創業機會開發的可能性。（2）催化階段意味著創業機會潛能的釋放，是創新驅動創業內在機制的核心，即被創新作用的某一要素進一步激發一個或多個要素并迭代互動，帶來創業機會速率的提升、數量或范圍等的增加。（3）聚變階段是指多主體集聚和互動下創業機會的實現及價值創造過程，即創業主體基于催化過程形成的機會與多主體互動，并反作用于創新，提升多主體系統能力進而實現機會利用的過程，最終帶來高質量的產出。第二部分章后練習參考答案2.1復習思考題1.針對新進入缺陷的四種來源，你能否提出相應的克服機制？答案：略2.新企業通常面臨的合法性問題有哪些？（1）合法性反映的是外部環境對于組織特征或行為是否符合外界價值觀、規范、要求和期望的一種判斷和感知。（2）新企業通常面臨的合法性問題：創業者在發展的最初階段就面臨著如何建立起包括消費者、供應商和投資者在內的利益相關者對互聯網及其商業模式的理解和認識，如何為此類新生事物建立起外在的正當性，即如何為創新活動和新企業贏得合法性的問題。此外，新企業合法性的類型包括管制合法性、規范合法性、認知合法性。3.結合實例說明獲取合法性的途徑有哪些？企業主動地獲得合法性有兩個主要思路：一是對自身進行改變，如建立完善的組織架構、管理團隊和操作流程等；二是對所在的外部環境進行改變，如企業通過廣告和公關來改變管制環境等。具體來說,新企業可以采取依從、選擇、操縱和創造4種有效的途徑來獲取合法性。4.新企業的現金流為什么更容易中斷？對成長潛力大的新企業而言，在初創期通常會大量消耗資金。新企業通常在最初的幾年虧損，其中在第二年和第三年虧損的程度還可能會進一步加劇；在隨后幾年里，現金流會逐漸改善，呈正向增長。如果在低現金流階段，新企業沒有獲得再融資或者沒有追加的現金投入，創業很有可能會以失敗告終。高潛力企業由于在此階段還沒有完全發展壯大，因此幾乎不可能靠所擁有的知識資本進行再融資。這正是很多新企業在最初5年里失敗的主要原因之一。由于新企業的經營歷史有限，信用記錄不足，銀行通常不會貸款給它們。因此，一旦資金提供者中斷未來投資，新企業將沒有足夠的資金維持下去。結果，新企業通常會在早期關鍵階段耗盡全部資金，由于沒有后續資金的支持而不得不中止經營。5.如何理解葛雷納的企業成長模型所強調的觀點“推動企業在現階段成長的動力又成為阻礙企業在下一階段進一步成長的最大障礙”？葛雷納的成長模型顯示，在企業成長的過程中，一方面，隨企業更富有經驗，逐漸走向成熟，并伴隨著規模的擴大，呈現出有利于成長的健康態勢；另一方面，推動企業成長動力與阻礙企業成長阻力相互作用，使企業在各個階段表現出成長狀態。往往推動企業在現階段成長的動力又是阻礙企業在下一階段進一步成長的最大障礙。因此，能否突破這種阻礙是企業能否進入下一階段而達到成長目的的關鍵。通過對那些生死攸關因素的變革，使企業獲得再次發展的新生。這種通過演進和變革相互作用的成長歷程是該模型的主要特征之一。6.為什么企業要注重用成長的方式解決成長過程中出現的問題？（1）每個企業在成長過程中都會遇到各種各樣的問題，有些是共性的甚至是正常的問題。盡管正常現象也被視為問題，但卻沒有必要對正常的現象投入太多的精力。對于成長過程中的問題，直接而且也是有效的辦法是用成長的方式解決成長過程中出現的問題。（2）成長階段實施變革的成本小，進而減輕來自內部的變革阻力；善于把握變革的切入點，從局部推進變革，往往可以在短期內取得效果。7.如何實現企業成長中的管理傳承？基于企業成長階段和創業者繼任者來源這兩個核心要素，企業成長的管理傳承分為四種基本類型：（1）換手型。這是指企業創建初期，創業者的領導位置被內部人員接替的情況。這種類型的接替會使創業者在企業中依然發揮持續性的影響力，處理不好會造成“任人唯親”后果。（2）援手型。這是指企業創建初期，創業者的領導位置被外部人員接替的情況。由于一些創業者善于創業卻不一定善于經營管理，所以在產品開發完成之后或是受到外部投資支持的影響，不少企業在早期的領導更迭都選擇了外來者。（3）禪讓型。這是指創業者被內部人員接替的情況。不少創業者的繼任人是在企業內部通過實踐考察和培養并在合適時機確定的，國外案例有通用電氣、寶潔、福特、波音等公司，中國比較成功的案例是聯想柳傳志運用“縫鞋墊”與“做西服”的自創理論，選拔出楊元慶作為接班人。（4）空降型。這是指創業者被外部人員接替的情況。企業為解決企業發展過程中的管理、技術、戰略等方面的約束與限制，由公司董事會或董事長以明顯高于企業同層次管理職位的薪酬、條件或待遇企業從外部聘請高層管理人員，謀求實現企業的突破與發展。不少企業通過外部聘請“空降兵”來謀求企業成長的新突破。8.公司創業是如何實施的？與戰略管理有什么聯系？（1）公司創業的實施過程：確定愿景；鼓勵創新；突破性創新與漸進性創新；組建創業團隊；構建內部創業的有利環境；完成公司創業活動。（2）創業精神和戰略管理領域的“交接核心”是公司創業精神，這兩個領域都可以從對方那里汲取營養。戰略創業是創業和戰略管