新零售背景下企業財務運營戰略及完善對策研究目錄TOC\o"1-2"\h\u6209中文摘要 摘要：隨著電商行業的深入發展，線上紅利浪潮已過峰值。新用戶增長緩慢，獲取線上流量愈發昂貴的現實讓越來越多的企業懂得，單純借助電商已經無法實現飛躍發展。于是，一些大型零售企業依托互聯網，運用大數據、人工智能等技術手段，將線上電商平臺與線下實體商業相結合，逐步邁向“新零售”的道路。在企業的新零售轉型中，財務運營戰略有著極其重要的使命，對于確保轉型方案的有效制訂和實際推行有著關鍵意義，也會直接影響到企業的經濟效益。基于此，本文從零售企業財務運營戰略的發展現狀出發，提出了目前零售企業在資金管理、大數據思維的應用等方面存在問題。然后，對于存在問題提出相應優化建議。最后，通過對蘇寧易購的案例研究，分析了蘇寧易購在新零售轉型過程中的財務現狀以及存在的問題，并從籌資、投資、股利分配三個方面對其財務運營戰略提出了具體的建議。因此，本文的研究對新零售背景下企業財務運營戰略的選擇具有一定的借鑒意義。關鍵詞：零售業；新零售；財務運營一、緒論（一）研究背景近年來，特別是疫情發生以來，新零售業態的發展如火如荼，各種圍繞著“新零售”的新玩法和新模式相繼而出。在互聯網零售方面，出現了直播電商、社群電商等新模式，同時諸如智慧門店、即時配送等線上線下融合的消費創新成果也引人注目。這些創新發展不僅豐富了市場，有效激發了消費熱情，更成為了在國內疫情防控形勢逐漸好轉之下，刺激新消費的重要方式。2020年9月，在國務院常務會議上，國家也明確了要推進支持新業態新模式加快發展帶動新型消費的措施，這對于新零售業態發展十分利好。可預期，在未來幾年，新零售業態將會在政策利好的背景之下，呈現持續迅速發展的態勢。在“新零售”背景下，企業原有的商業經營模式被打破，呈現出前所未有的特點，而原有的財務運營戰略無法適應這些新變化。因此，為了適應并幫助“新零售”轉型，零售企業必須轉變傳統的思想，制定新時代的財務運營戰略，以適應新的商業經營模式；創新財務管理方式，降本增效，促進企業的可持續發展。（二）研究目的及意義1、研究目的在人工智能、大數據、供應鏈等技術手段的幫助下，傳統零售企業逐步展開了新零售轉型升級這一舉措，并且積極探索與之匹配的財務運營戰略，但是仍然有許多值得改善和補充之處。在新零售的背景之下，線上線下融合已成為零售業的發展方向，企業財務戰略也有了新的運營方式和方法。本文著眼于新零售對企業財務運營戰略的影響，提出了新零售這一背景下，企業財務運營戰略的相應對策。2、研究意義（1）理論意義目前國內對新零售企業財務運營戰略的研究較少。本文綜合了財務分析和財務運營戰略，去研究新零售企業的財務運營戰略，一方面擴充了財務運營戰略的基礎研究，另一方面也豐富了企業新零售轉型下的財務運營戰略的研究思路。（2）現實意義新零售這一概念被提出后，電商行業的幾大巨擘就接連對這一市場發起進攻，搶占市場份額。蘇寧也不甘示弱，成為了領先隊伍中的一員。近幾年緊隨“新零售”熱潮，積極構建自己的“智慧生態”，發展線上線下融合新模式。目前已形成以零售為核心，同時在商業、地產、投資、金融、文創五大方面協同發展的優質新零售生態。因此，通過對蘇寧的案例分析，對它在新零售轉型中采取的財務運營戰略進行總結和反思，能夠為其他正處于新零售轉型期的企業提供寶貴的實踐經驗。（三）研究內容及框架圖1論文研究框架如圖1所示，本文主要內容分為七章，具體如下：(1)第一部分為緒論，首先說明了本文的研究背景、研究目的及意義；然后指出了本文的研究內容及創新點；接著，對以前學者的理論研究以及成果進行了總結。(2)第二部分對新零售的概念及特點的相關理論進行了闡述。(3)第三部分總結分析了我國零售企業財務運營戰略的發展現狀以及存在問題。(4)第四部分針對新零售背景下企業財務運營戰略的影響因素進行了研究。(5)第五部分基于新零售的發展趨勢，提出了零售企業轉型中的財務運營戰略的對策和建議。(6)第六部分針對蘇寧易購在新零售轉型過程中采取的財務運營戰略，進行了案例分析，證明了財務運營戰略的選擇對企業新零售轉型的重要意義。(7)第七部分總結了本文的工作，并對未來新零售背景下企業財務運營戰略進行了展望。（四）創新點（1）涉及新零售與企業財務運營戰略選擇的研究方面，目前國內對零售業轉型新零售的研究較少，并且大多都是針對新零售的概念和特征進行分析和研究，較少文獻將企業財務運營戰略置于新零售的背景下進行探討。（2）以前學者更多關注的是新零售背景下企業的轉型路徑以及績效研究，較少有從新零售的背景入手，對企業財務運營戰略的選擇進行研究。本文對新零售背景下的企業財務運營戰略進行了研究，尋找影響因素，并提出對策和建議。二、理論基礎及文獻綜述（一）新零售的概念及特點“新零售”是依托大數據和人工智能等先進技術手段，打通線上與線下，充分發掘利用新物流和新場景來滿足消費者升級的消費體驗需求的新型零售業態。它是傳統零售業在新的社會和經濟發展階段所進化而來的零售的高級形態?！靶铝闶邸背尸F出以下特點：（1）數字化。數字化變革中，線上與線下打通的零售模式讓企業可以借助技術手段和所收集的數據去洞察消費者的習慣和偏好。同時，消費者也可以通過線下的智慧升級門店更全方位地感受產品。在這個變革進程中，供應鏈成本被大大降低，而效率被顯著提高。此外，從零售商角度來看，其議價能力與地位也有所提高；從消費者角度來看，其占據了更為核心的位置，也獲得了更多的關注。（2）全渠道。以不同的視角去看，全渠道可以被賦予不同的含義。以零售商視角去看，全渠道將消費者擺在核心位置，通過先進技術將各渠道打通，讓消費者獲得全方位一致的消費體驗；以消費者視角去看，就是消費者可以隨時隨地享受到無縫的、無邊界的消費體驗。全渠道的意思并不是說零售商在所有的渠道中都進行商品投放，而是說它擁有了多種多樣、可供選擇的渠道類型，零售商可以自由地進行選擇或者組合，從而可以整合各渠道特有優勢、分攤成本，同時也可以為消費者提供更加豐富多樣的消費體驗。（3）由消費者、數據和技術驅動的供應鏈。在未來，新型供應鏈將會以消費者為中心，并將主要包括倉儲和服務在內的各方面數據全方位打通。而這絕不僅僅是人、流程、硬件基礎設施等因素的單純堆積，而是要朝智慧化、數字化、技術化的方向發展。（二）文獻綜述1、新零售的文獻綜述王淑翠等（2020）著眼于企業的新零售實踐，對我國學者的相關研究進行了總結梳理，提出了創新的商業模式，并針對阿里巴巴和京東這兩大國內企業的新零售實踐進行了案例分析，總結了我國新零售的實踐發展趨勢REF_Ref30883\r\h[1]。閃茜等（2020）從消費結構升級的背景入手，揭示了消費結構升級對零售業的影響以及新零售產生的必然性，提出了零售業實現創新發展的具體建議REF_Ref30916\r\h[2]。馮暢（2020）以蘇寧易購為例，首先對其新零售轉型背景及動因進行分析，其次將它的轉型階段劃分為三個階段，并對蘇寧易購在各階段的動作進行了詳細介紹，最后從不同維度對其轉型的績效進行了評價分析，指出零售企業轉型要分步驟進行REF_Ref31027\r\h[3]。王正沛等（2019）從消費體驗的角度出發，探討了新零售的發展過程，并對阿里巴巴新零售布局進行了案例分析，提出了新零售的核心及其發展邏輯REF_Ref25141\r\h[4]。李麗等（2019）從線上線下與物流融合發展的大背景入手，分析了其成因，并結合良品鋪子的案例得出了發展特點，最后提出了相應的發展對策REF_Ref30945\r\h[5]。趙袁軍等（2019）探討了在新零售背景下供應鏈的特征和結構，并結合供應鏈的創新機制及整合要求，提出了相應的對策建議REF_Ref30991\r\h[6]。肖峰（2018）通過對新零售業態的發展現狀以及趨勢研究，提出了新零售的發展路徑REF_Ref30795\r\h[7]。韓彩珍等（2018）通過對新零售的起源和發展進行研究，并基于前人的研究成果，總結概括了新零售的成因，現狀和未來發展趨勢REF_Ref7846\r\h[8]。宮春艷（2018）從共享經濟的視角探討了新零售的發展趨勢，提出了兩者結合產生的新模式的存在意義REF_Ref24893\r\h[9]。杜睿云等（2017）研究了新零售的含義及其產生與發展的原因，并在商業實踐層面提出了新零售模式的關鍵問題REF_Ref30733\r\h[10]。趙樹梅等（2017）分析了新零售發展面臨的制約因素和問題，并對新零售未來發展路徑進行了探討REF_Ref30772\r\h[11]。鑒于“新零售”這個概念是由中國構建和提出，國外尚未形成對這一領域的整體認識和把握，對新零售的研究不足。近幾年來，在零售企業轉型這一領域，國外學者多聚焦于全渠道零售（omini-channelretailing）。Ailawadiet.al.（2017）指出了在線上線下渠道被打通的形勢下，零售企業要調整相應的物流模式去適應新的商業模式REF_Ref31053\r\h[12]。Meleroet.al.（2016）提出了全渠道零售模式的中心是要滿足顧客的消費體驗，準確把握并分析消費者數據REF_Ref31216\r\h[13]。Chopra（2016）指出了建立新型供應鏈在全渠道一體化中的重要意義，它在能夠滿足顧客需求的同時也能降低成本，還能促進線上線下渠道的優勢互補REF_Ref31239\r\h[14]。2、財務運營戰略的文獻綜述海霞（2020）針對零售企業資金管理發展現狀和存在問題，分析了可能產生的不利影響，并提出了具體建議REF_Ref31683\r\h[15]。李媛（2020）基于企業的可持續發展，分析了企業財務戰略及其制定與實施，并提出了相應保障措施REF_Ref31641\r\h[16]。王宇航（2020）選取了蘇寧易購為例，著重分析財務戰略如何幫助零售企業進行全渠道轉型REF_Ref31742\r\h[17]。吳雅潔（2019）分析了中小民營企業財務戰略管理的現狀和問題，并提出了解決對策REF_Ref31703\r\h[18]。宋瑜（2019）以天虹股份為案例，分析了其在新零售升級過程中財務戰略，并對實施情況進行了分析評價，進而證明了財務戰略對于天虹新零售轉型的意義，最后給出了建議對策REF_Ref31723\r\h[19]。趙其剛（2018）首先介紹了企業新零售轉型的背景，然后指出了當前財務對于新零售的不適應性，最后給出了財務轉型建議以服務于企業轉型REF_Ref31759\r\h[20]。楊柳等（2017）通過對兩大房地產龍頭企業的財務戰略分析，總結了房地產企業在財務轉型方面的做法，并對轉型效果進行了分析評價，提出了房地產行業財務戰略轉型的可內化吸收方案REF_Ref31615\r\h[21]。王滿等（2017）探索了財務戰略轉型的路徑并指出了轉型過程中應注意的問題REF_Ref31664\r\h[22]。湯谷良等（2012）構建了財務戰略驅動企業盈利模式的理論框架，并基于此，對美國蘋果公司進行了案例分析，對其輕資產模式的特點進行了歸納總結REF_Ref8244\r\h[23]。SahitiA.al.（2017）指出企業只有采取合理的措施，才能發揮財務運營戰略在企業戰略實施時的作用REF_Ref8274\r\h[24]。Elgazzaret.al.（2012）提出提高行業供應鏈的效率有利于幫助本行業企業更好地實施財務運營戰略REF_Ref8293\r\h[25]。三、零售企業財務運營戰略現狀及存在問題分析（一）零售企業財務運營戰略現狀1、零售業的現狀及發展趨勢（1）我國傳統零售行業發展低迷。如圖2所示，我國社會消費品零售總額雖然總體呈增長態勢，但是增速卻大幅下降。自2010年以來，增長率持續放緩，從2010年的19%下降到2019年的8%。近年來，傳統零售行業發展出現困境，面臨的主要問題有：一是傳統零售行業同質化現象嚴重，無法滿足消費者多變多樣的消費需求與消費觀念；二是傳統零售業的經營模式落后。盡管傳統零售企業在近幾年一直在店面擴建和布局裝飾上大做文章，在經營模式上卻沒有突破和革新。在商品的布局排列、設計包裝方面如出一轍，忽視了各類產品所具備的顯著特點；對不同消費者的多樣需求模糊，定位千人一面，而造成治理成本過高、盈利過低、效率低下等不良現象。三是傳統的物流和供應鏈管理體系已經跟不上市場變化的腳步，無法滿足消費者的需求。圖22005-2019年社會消費品零售總額變化及增長率變動趨勢圖資料來源：根據國家統計局公布的數據整理（2）線上電商零售增長逐漸放緩。隨著互聯網的進步，我國電子商務也不斷發展。如圖3所示，2011-2019年我國網上零售額由0.78萬億元增加到10.63萬億元。相比于傳統的零售企業，電子商務有以下優勢：一是電商具有低成本的特性，能夠有效降低運營成本；二是它突破了時空的限制；三是減少了中間環節，與消費者直接產生交易；四是互動性強；五是同行間的競爭加大。這些原因造成商品的成本大幅降低，把價值讓渡給了消費者，消費者能夠以比以往更便宜的價格買到更豐富多樣的產品。然而，隨著電商的不斷發展，其線上流量也逐漸見頂。如圖3所示，自2014年開始，中國電子商務零售額同比增長率持續下降，增速放緩。網絡零售雖然在“互聯網+”的背景下有所優勢，但是一味地依賴線上是不可取的，電商紅利期終將過去。2016年，以阿里巴巴，京東為代表的互聯網巨頭在電商平臺上的銷售數據呈現下降趨勢，零售企業的轉型升級迫在眉睫。圖32011-2019年中國網上零售額數據來源：國家統計局（3）線上線下融合已成為主流趨勢。電商行業本身也存在一些劣勢和缺陷。首先，網絡自身有局限性。消費者無法獲得親身經歷的消費體驗，只能通過網頁的宣傳和介紹去了解產品。其次，如何保障線上用戶的安全交易環境。在開放的網絡上進行交易，數據傳輸安全是重中之重。最后，配送和物流問題。如何解決線上消費者所面臨的物流不及時以及配送費用較高的問題。以及如何處理電商環境中一些不規范的現象，例如網上商品價格參差不齊，真假難辨等等。在零售市場中，線上線下融合的趨勢日漸凸顯。近年來，眾多零售企業積極布局開發線上業務，通過數字化將人、貨、場因素全面整合到線上，為顧客提供更有效、更便捷的服務。如圖4，超過七成受訪企業已經開展了電商業務。同時，從阿里、京東這樣的電商巨頭快速搶占線下市場，到蘇寧、國美積極布局線上，不難發現，實體零售與互聯網的聯系愈發密切，線上線下一體化發展已成為主流趨勢。如圖5，83.1%的受訪企業表示融合線上線下全渠道業務是2020年的發展方向。圖4百貨零售樣本開展電子商務情況資料來源：中國百貨商業協會，馮氏集團利率研究中心問卷調查圖5未來12個月零售百貨業關注的方向資料來源：中國百貨商業協會，馮氏集團利率研究中心問卷調查由此可見，零售企業必須順應線上線下融合這一趨勢，積極轉型升級布局全渠道，滿足消費者新的消費需求和購物體驗，提高企業的核心競爭力，促進企業的持續發展。2、新零售背景下企業財務運營戰略現狀目前，在我國的經濟背景下，呈現出消費拉動增長這一大趨勢；同時我國市場中存在大量閑置資本，對優質項目的需求十分迫切。其次，我國零售行業面臨著盈利能力不斷降低的困境，舊的零售方式效率低下，亟需尋找回報更高的零售方式。最后，消費者的消費習慣日漸改變，也提出了對于消費體驗更高的要求，零售行業需要采取多種渠道發展。在此背景下，零售企業必須進行新零售升級，明確和提高自身核心競爭力。同時，在企業的新零售轉型過程中，財務是重要突破口，對于確保轉型方案的正確選擇和實際推行有著關鍵意義。目前我國零售企業在財務轉型方面較之前取得了較為客觀的進步，比如，推進業務與財務結合，設立一體化的管理體系；設立財務共享中心，提高了效率，也使得企業的管理成本實現了大幅下降。但是，也存在著缺乏互聯網、大數據思維，以及不能合理進行資金管理等問題，還有很大的發展空間。（二）零售企業財務運營戰略存在問題分析1、缺乏互聯網、大數據思維無論是在業務還是在財務上，互聯網對于傳統零售企業的顛覆是巨大的。而目前，大部分零售企業思維保守，對互聯網認知的廣度和深度都欠佳。對于財務來說，大部分零售企業依然使用傳統的理論去完成處理信息和數據的工作，而這會造成一系列的消極影響。比如，企業財務信息流轉效率低。在零售業的傳統時代，對于單個經營主體的信息流轉效率要求不高，只要能夠保持穩定的速率就可以，不用過多考慮與上、下游主體的聯系。但是在新零售環境下，單個經營主體必須要關注其所在供應鏈的各相關企業，如果任何一個主體率先變革，信息流轉的整體平均速度就發生了變化，這就要求同一供應鏈上的所有企業充分配合，才能保證該供應鏈的穩定性。在傳統零售業，財務更多關注的是通過財務分析而得到的財務指標，并將這些數據與行業標準或者業界標桿進行對比。而“新零售”要求滿足消費者不斷升級的消費體驗和需求，這就進一步要求企業財務更多關注消費者，基于消費者的數據和指標去進行分析，并作出對未來趨勢的預測；而不僅僅是基于對過去財務數據的整理和分析。2、資金管理存在問題對于企業財務管理來說，資金管理至關重要，它是企業財務內部控制的重要手段。資金管理的過程也是對企業有限資源進行合理配置及高效使用的過程。它的主要目的和意義是：對資金供應進行協調管理，以保障企業能夠持續生產經營；提高資金利用效率，降本增效；通過對資金的有效配置利用，提高企業的管理效率和水平。同時，作為企業管理的核心職能，它對于提高企業的資金使用率，有效控制監管資金的使用價值,使企業健康良性運轉，實現效益的最大化都具有十分重要的作用。鑒于其重要性，需要對新零售轉型的資金管理給予充分重視。目前，我國零售企業資金管理存在以下問題：一、資金計劃流于形式。企業需要根據經營需求，編制相應的資金計劃，用來估計和推測未來所需資金。但是目前很多零售企業沒能有效地制定資金計劃，資金預算僅僅是著眼于企業的日常經營活動，而對投融資活動的關注度不夠，這就導致資金預算未能有效反映經營需求。其次，企業在資金的實際運用與調度中，對于所編制的資金預算，并沒有做到嚴格化執行與管理，導致財務資金收支額度與計劃偏差較大，甚至出現資金短缺現象，這會增加企業的財務風險，不利于企業的持續發展。二、盲目擴大投資經營范圍。當企業發現某一領域有豐厚的利潤時，往往會為了追求利益最大化，將企業的閑置資金投入這一有利可圖的領域。但是在這一過程中，如果企業沒有做好充分的可行性研究分析，就盲目地將大量資金投入與主營業務無關，或者在短期內難以收回的長期項目中，就會造成企業的流動資金不足，增加企業的負債。3、財務戰略與企業戰略不匹配與企業戰略相對應的財務戰略，以資金使用和管理為核心，聚焦資金在企業中的流動，同時要著眼于全財務方面的整體以及長遠發展。因此，財務戰略聚焦于如何有效籌集，調配或者使用資金。在財務戰略分析中，一方面需要著眼于企業內部，如企業目前的財務狀況以及適當預測其未來走勢；另一方面也要關注企業外部環境，重視政治、經濟、政策、金融等因素對企業財務戰略的影響。而現實中，很多企業都忽視了這些方面，沒有將這些因素納入考慮范圍，進行相應的分析。因此，導致企業戰略規劃出現短期性、應急性、波動性等不良特點，對于新變化和新情況無法及時回應并做出相應調整，從而造成了財務戰略不能夠有效匹配新的企業戰略以及市場變化。4、財務與業務不能有效融合會計核算、費用報銷、財務報表往往是傳統財務管理的核心工作。傳統的財務管理往往是從財務角度出發，缺乏對業務流程的接觸和了解，未能深刻洞察業務的需求與變化，從而使得企業的財務數據存在以下幾個問題：一、數據存在滯后情況。管理層往往是在每個月結賬后，才得到當月的數據。而這很有可能會導致企業錯失最佳的決策時機。二、數據不連貫。財務數據與業務數據各自為營，也就是數據在統計方式上不一致。如財務確認收入用“權責發生制”，而業務喜歡用“收付實現制”。三、數據不準確。財務在數據獲取方面比較被動，僅僅是接收者。財務數據的正確與準確度很大程度上依賴于數據的發出部門。如果業務給的數據是錯的，財務做的賬也就是錯的。四、新零售背景下企業財務運營戰略的影響因素分析（一）企業發展戰略因素企業發展戰略與財務運營戰略密不可分。一方面，企業發展戰略給予財務運營戰略方向上的指導；另一方面，財務運營戰略又能夠給企業發展提供資金上的支持，幫助企業實現發展戰略。當企業所處的外部環境中產生了新的因素后，企業就背負著發展戰略的變化和選擇任務。新零售商業模式的出現，極大地改變了傳統零售業態，企業要想在這個浪潮中脫穎而出，必須進行發展戰略的調整，以實現新零售轉型升級。這時，財務運營戰略的選擇就顯得至關重要。總之，新零售環境下，企業發展戰略的選擇將會深刻影響原有的財務運營戰略。（二）企業組織結構因素在新零售的企業組織結構中，零售企業通常有眾多分公司及子公司，分支結構龐大；在銷售環節，企業的線上線下逐步實現一體化；供應鏈也積極加入經營環節并共享銷售終端成果?；谝陨弦蛩?，新零售背景下的企業財務系統在會計核算、資金結算、管理方式等方面與傳統業務存在較大變化。因此，如何對企業的財務系統進行合理改造以適應企業結構及業務方面的變化，是新零售背景下企業財務運營戰略的重要影響因素之一。（三）資金預算和管理因素連鎖零售企業由于擁有眾多子公司以及連鎖門店，對資金的需求會隨著業務的擴張而逐漸增加。在新零售背景下，零售企業的發展機會增多，合理的投資計劃能夠促進企業的良性發展和迅速壯大。在互聯網和大數據應用發展飛速的環境下，新零售轉型需要技術和數據的支持，以此去構建完備強大的信息系統。為了實現產品在生產、倉儲、配送與銷售各環節的無縫精準對接，并讓消費者享受到高效、便利的服務，企業需要對產品信息以及物流跟蹤方面進行準確、高效、實時的追蹤，這就要求對原有的信息系統和基礎設施進行改造和優化。而這需要有大量資金作為保障。因此，需要建立一個完善的資金管理體系以加強資金管理。（四）政策及人才因素近年來，新零售業態模式在國內發展迅速，國家十分重視并且出臺相關政策積極支持新業態新模式的發展，以此帶動新型消費，促進經濟發展。同時，在疫情之下，今年消費受到較大沖擊，已經是推動經濟增長的關鍵?；跀底只男铝闶勰Ｊ皆诖舜我咔橹谐蔀榱藝掖龠M消費的重要推手，潛力巨大。國家政策的推行，諸如稅收優惠支持政策、加快相關基礎設施的建設等勢必會對企業財務運營戰略產生影響。如何將相關政策合理落實應用，還需要人才這一要素。在數字化和全渠道共同作用的背景下，傳統的財務管理人員必須更新財務觀念，提高信息化素養，創新財務管理運營方式，積極推進業財融合，幫助企業實現轉型升級。五、新零售背景下企業財務運營戰略的優化建議（一）為企業新零售升級決策做好參謀“新零售”背景下，傳統零售企業進行新零售轉型升級勢在必行。在轉型升級決策之前，財務需要為決策方案做好參謀。首先，應該著眼于企業內部目前所持有的資金，認真、全面分析籌資渠道、籌資方式、信用政策及本行業金融的優惠和鼓勵扶持政策等；同時也要考慮企業融資的渠道和方式以及拓寬的可能性，能否滿足企業發展需求。其次，要在熟悉本行業的現行稅收政策的前提下，對其進行進一步的認真詳細分析，進而對稅收進行合理籌劃，可以采取適合本企業的合理避稅方法來適當減輕稅負，以促進企業穩定發展；并客觀分析和評價企業當前所擁有的財務資源，同時適當估計企業未來對于財務資源分配、利用、整合的能力，從而得出在企業的能力范圍之內，具體的轉型升級條件，進而確定轉型方案。最后，財務應該合理評估通過與財務投資人及其他企業合作的方式進行轉型升級的方案，為企業轉型決策提供參考依據，并給出相應建議。（二）做好財務系統的轉型和再造1、在會計核算方面，應該實現全渠道銷售統一平臺核算，包括自銷、聯營、渠道商以及線上線下銷售等。同時，鑒于會計核算和業務核算原則存在差異，財務人員需要對銷售過程中產生的費用進行合理的劃分，對收入進行客觀準確的分配和確認。此外，企業應落實會計核算標準化，嚴格遵守我國出臺的會計準則和標準，歸類整理相關業務，完善核算體系，將一致的科目架構和核算方法在集團內貫徹落實。2、在資金結算方面，新零售模式下，資金收付方式多樣化。以前，企業銷售端進行結算時主要依靠銀行或者銀聯；現在，“微信”“支付寶”等線上的資金結算方式已成為大趨勢。同時，鑒于各銷售渠道已經實現了共享銷售終端收入這一方式，資金來源就擴展到了不同經營主體和不同渠道，企業需要在同一平臺下對不同的收益方進行劃分。3、在管理方式方面，隨著大數據等信息技術的普及和應用，企業業財一體化的水平也不斷提高，財務人員的核算作用也在不斷淡化，應逐步向管理會計的方向轉變。財務人員應該從簡單的記賬核算轉向為企業創造價值。這要求財務人員能夠在已有的財務知識的基礎上，對本企業的業務流程熟悉，并且掌握所處行業的發展動向和前景。同時，通過共享的數據，對業務進行分析和預測，以提出相應建議。圖6管理會計業務體系架構圖（三）推進業務與財務融合企業在決定了進行新零售升級后，財務應該及時制定出與轉型方案相匹配的籌資和投資方案。對于籌資方案，財務部門要根據企業內部資金狀況及其行業情況，考慮內部籌資還是外部籌資，直接籌資還是間接籌資，股權籌資還是債權籌資。為降低資本成本，應該合理選擇籌資組合方式。為了避免出現因資金短缺而導致生產經營停滯，或者因資金過剩而導致財務費用居高不下的現象，企業財務部門應采用合理的預算方法，預測企業在未來對資金需求的金額大小以及何時需要資金的注入，幫助企業實現資金供需相當。在籌資過程中，應調整和優化籌資結構，合理配置債務和股權資本，長期和短期資本，盡量降低各種不利因素危害企業利益的可能性。最后，在制定籌資方案之前，要對籌資成本和投資效益可行性進行認真詳細分析，要使得籌資時間與用資時間相匹配，還要充分顧及資金市場的供應能力。對于投資方案，企業應遵循以下四個原則：一是關注市場動向并及時對潛在項目進行市場調研，瞄準投資時機；二是制定嚴格、合理的投資決策制度和流程，對投資項目進行可行性分析；三是根據投資項目的資金需求量和需求時間，擬定籌資方案，及時足額進行籌資；四是對于投資項目的風險和報酬，進行合理評估，降低企業的投資風險。在新零售升級和全渠道投資建設的決策中，為預測投資收益，可以使用凈現值法，充分考慮貨幣的時間價值，得到投資方案的凈收益，為股東決策作參考。對于新零售升級投資項目的風險把控，可以采用情景分析法，對企業面臨的風險進行定性和定量分析。（四）加強零售企業資金管理1、建立完善的資金預算管理體系并切實執行資金預算計劃首先，應在企業中單獨設立資金預算部門，并對財務人員進行定期培訓，讓他們熟知資金預算體系的運作方式以及資金預算的編制方法及流程。其次，在年底時，企業的各個子公司以及門店應該根據上年數據，編訂下一年的資金預算計劃，并上報總部；總部再根據企業上年預算執行結果，淘汰已解決的不利因素后納入新發生的有利條件，然后結合宏觀經濟、金融市場以及政策等因素，制定整個企業的資金預算計劃。最后，要切實執行資金預算計劃，規范執行制度。財務部門要加強對預算執行的監督審核，確保企業正常運轉的資金需要。對執行過程進行嚴格把控，杜絕無預算、超預算用款，嚴防預算之外的不符合規定的額外用款。各預算執行機構對待下發的財務計劃，必須認真執行實施，并通過進一步的細化，讓各級主體都各司其職進行落實。2、合理評估投資項目并謹慎制定投資計劃首先，在投資項目之前做充分調研，對市場規模進行考察估算，對可用的技術和設計進行分析；在財務方面，做好財務預測和經濟效益分析。在充分分析調研的基礎上，選取可行性方案中的多種方案加以比較評估，從中選定一套最優方案，并對投資項目進行客觀的評估總結。切忌盲目擴張到與主營業務毫不相干的領域，不利于企業的發展。其次，企業應對現有資金進行充分利用和合理配置，逐步擴大投資范圍。在企業規模擴大后，可發揮規模經濟的優勢，降低成本，從而能夠提高企業的盈利能力和市場占有率。六、案例分析——以蘇寧易購為例（一）案例背景1、社會發展背景圖7我國新零售市場規模及預測（單位：億元）資料來源：易觀數據庫近年來，我國零售行業不斷發展，新零售業態模式方興未艾，市場規模不斷擴大。如圖6所示，2017年到2020年這短短3年的時間內，我國新零售市場規模從389億元增長到了10000億元，年均復合增長率高達190%，預計2022年新零售市場規模有望突破1.8萬億元。2、案例選取原因蘇寧易購作為新零售轉型的先行者，對于新零售領域的探索較多，而且對于財務運營這方面的問題也進行了深層次的探索與實踐。所以，選擇蘇寧易購這一案例比較具有先進性和代表性。因此，本文以蘇寧易購在新零售背景下的財務運營模式為例，研究了新零售之下企業財務運營戰略的選擇。（二）蘇寧易購簡介縱觀蘇寧近年來的財報不難發現，其主營業務良好，更多資金是多元化業務擴張嘗試。蘇寧曾兩改其名，從一開始的蘇寧電器到蘇寧云商，又更改成如今的蘇寧易購。從他的更名之中，反映出了蘇寧積極尋求創新，引領市場風向的信念。蘇寧在1990年以空調打出名號。14年后，蘇寧已經成為中國家電連鎖企業主板上市第一股。但是面對線下的利好，蘇寧毅然決定向線上發起進攻，2010年“蘇寧易購”正式對外發布上線。2013年2月，改名為“蘇寧云商集團股份有限公司”，這表明了蘇寧對于去電器化的轉型方向。2015年8月，蘇寧同阿里巴巴合作，投資140億元認購阿里股票。淘寶認購蘇寧19.99%的股份，成為蘇寧第二大股東。這次合作給予了雙方極大利好。蘇寧入駐天貓后，給阿里電器零售板塊帶來了強力支撐。而隨著阿里股票的強勢走高，蘇寧獲得了擴張的資金。2018年1月，公司將證券簡稱變更為“蘇寧易購”。如果說第一次更名代表蘇寧擁抱互聯網的決心和勇氣。第二次更名，也預示著，蘇寧想要擁抱的是整個商業世界，蘇寧正變得更加激進。自2016年起，蘇寧加快了對外投資的步伐，接下來的三年，蘇寧進行了約30筆的股權投資，且三分之一的投資都超過了10億元，包括48億元收購家樂福中國80%股權、95億元投資萬達商業、27億元收購萬達百貨、40億元參與中國聯通混改等。此外，還有在體育上的連年投入，這些就花掉了蘇寧500億。通過觀察其投資方式和動作可以發現，蘇寧在發展戰略上采取的方法就是持續擴大其商業版圖，不停探索多賽道玩法。于是，蘇寧已經形成了以零售為核心的新零售轉型策略，它以多領域為抓手，包括零售、物流、金融、科技、置業、文創、體育和投資這八大產業生態。（三）蘇寧易購財務現狀及戰略分析1、盈利質量分析圖82014-2020年三季度蘇寧易購營業總收入及營業總成本數據來源：同花順iFinD過去七年以來，蘇寧易購主業持續大額虧損，而一直靠包括投資業務在內的“副業”來實現盈利。從圖8可以看出，2014年至2020年前三季度，蘇寧易購的營業總收入一直低于營業總成本，也就是說它從未盈利。在2019年，赤字甚至達到了約80億元。而蘇寧易購卻通過出售阿里巴巴股票以及出售蘇寧小店業務等方法而獲得了共217.9億元的巨額投資收益力挽狂瀾，實現其當期利潤表數字的“轉正”。根據蘇寧財報數據，在過去七年的時間里，蘇寧實現的包括投資業務在內的“副業”總收益達513.9億元，其中，投資收益為453.4億元，資產處置收益42.9億元，其他收益為17.5億元；而累計實現賬面利潤總額卻只有356.6億元。這意味著，在剔除投資等副業收益之后，蘇寧易購的主營業務經營性虧損累計至少達到了157.3億元。近年來，蘇寧確實在投資業務上耗費巨大。2019年，蘇寧接連完成了三個投資方面的重要動作。一，蘇寧分別收購了萬達百貨部分資產和家樂福中國80%的股份。二，將蘇寧小店股權進行拋售，得到了約34億元的大額賬面利潤，同時這一舉措也恰好地將這一大虧損項目從報表中移除了出去。三，蘇寧易購多次、接連將手中持有的阿里巴巴股票拋售，以此獲得了140億元的收益。2、現金流量分析蘇寧易購在主營業務上一直是虧損狀態，這就使得了它在經營活動中的現金赤字越來越大。而正是為了填充主業上的巨額虧損，蘇寧又需要不斷擴大投資業務規模以期帶來大量的賬面投資收益，而如此一來，對于它的現金流又是不利的，因為于投資方面一直是巨額凈流出的情況。為了填補在經營和投資這兩個方面產生的巨大現金漏洞，蘇寧必須進一步加大對外舉債的力度，由此產生的結果就是有息負債規模的猛增。根據蘇寧財報數據，在過去七年間，該公司的累計經營現金流凈額為凈流出365.8億元；與此同時，同期內蘇寧易購的投資活動現金流也只有兩年為正（2017年和2020年前三季度），七年內其投資活動現金流同樣累計呈現出509.6億元的巨額凈流出——也就是說，過去七年內，由于主業、投資兩頭消耗，蘇寧易購的經營、投資現金流累計凈流出額高達驚人的875.4億元。為了填補現金流的窟窿，除了出售一部分存量投資項目股權以籌集資金投資新項目的方式外，蘇寧易購進行舉債的方式，主要是發行債券和銀行貸款，而這直接導致了其負債規模的猛增。七年間，其有息負債規模從約97億元猛增至約470億元。由此可以看出，蘇寧易購的投資業務規模擴張很大程度上是靠持續擴大有息負債規模的方式來實現的。3、流動性分析基于以上對于利潤表和現金流量表的分析，可以得出，蘇寧是通過不斷尋求新的投資機會進行持續擴張，從而為持續虧損的主營業務帶去經營現金流。而鑒于主營業務持續虧損，不見盈利的狀況，蘇寧獲取資金的方式不外乎兩種：其一是通過出售賬面上存在著的優質大額的長期資產；其二是通過增加借貸擴大舉債規模，而這對于公司信用的要求較高。但現在的問題是：上述兩個前提條件蘇寧易購似乎都無法滿足。首先，在拋售了阿里絕大部分的股票之后，蘇寧的資產負債表上幾乎不可能再找到類似的優質大額、能夠快速變現、還能使公司獲得巨額收益的長期資產了。其次，蘇寧多次、持續性大額舉債的舉措使得其資金鏈已是岌岌可危，而這必將會在一定程度上影響其信用資質，從而不利于其繼續擴大舉債規模。自2019年開始，其流動資產已經無法再支持流動負債，值得注意的是，兩者之間的差額仍然在繼續加大。截至2020年第三季度末，蘇寧的賬面流動負債為1099.7億元，而與此相對應的流動資產卻顯示只有1072.5億元，其流動比率已經跌破了100%。（四）財務運營戰略的優化建議1、籌資戰略應通過增發股份等方式籌集資金蘇寧易購目前正處于新零售轉型的關鍵時期，張近東也指出了具體的方向：首先，必須對整體業務進行積極有效的全面變革，對于線下店面結構要進行持續優化，對于物流供應鏈板塊要給予更多關注，積極推動供應鏈融合，調整物流結構優化調整。其次，重視蘇寧的四個主要利潤點：家電、自主產品、低效業務調整以及各類費用控制。同時也要強化四個規模增長源：主站、B2B平臺、零售云、貓寧。最后，回歸本心，回歸零售這一大本營，做好供應鏈、全場景運營、用戶服務、零售技術的優勢。而這需要大量資本和資源的介入。如果不增加股東權益，會導致資產負債率不斷升高，也會進一步影響商業信用籌資。所以，蘇寧易購應該通過增發股份或者配股的方式籌集資金。值得一提的是，目前，蘇寧易購在賬面上還存在一個潛在的、可以較為快速變現的優質長期資產——投資性房地產項目。截至2020年9月30日，其賬面余額為60.2億元。2、投資戰略應聚焦主營業務對于大部分企業來說，投資業務在一定程度上可以說是一個企業拓寬賽道占領市場、加強行業話語權和領導權、整合上下游的關鍵環節，但前提條件是企業的主營業務需要足夠強大為投資業務做支撐，否則就會造成企業的流動資金不足，增加企業的負債，不利于企業的發展。蘇寧易購的投資戰略具有多元化特征，但是，投資涉及的業務范圍過大，一些項目無法實現預期效果，反而給企業帶來損失。因此，蘇寧易購在未來應謹慎穩步進行投資，適當收縮戰線，聚焦主業。同時，值得關注的是，下沉市場的開發。2019年鄉村消費品零售額6.03萬億元，增長9.0%，占到總零售額的14.7%。在未來，低線市場的龐大人群勢必會成為一個重要的消費增長點，不斷釋放消費潛力。因此，需要給予下沉市場充分重視。蘇寧易購零售云就是下一個機會。它借助了蘇寧擁有的強大供應鏈，不僅為加盟商解決了倉儲和物流等方面存在的問題，還利用大數據支持，助力加盟商實現轉型，極大地提高了營業和利潤率。作為蘇寧全面布局下沉市場的重要載體，蘇寧易購零售云致力于賦能中小微加盟商，從而使得縣鎮中的消費者也可以享受到蘇寧的優質商品與服務。截至2020年11月，零售云已在廣大農村地區布局近7000家門店，累計服務用戶數量已經突破2億，并且預計未來增長速度仍然可觀。3、股利分配戰略應選擇合適的股利政策制定股利分配政策時，應充分考慮以下三點：首先，要滿足企業利潤的再投資；其次，要保證穩定的股東分紅以保證股東的利益；最后，建立合理的股利基金。在利潤分配戰略中企業要以實現可持續發展為出發點。目前，蘇寧易購面臨的主要問題是盈利能力不足。再加上處于新零售轉型的關鍵期，需要大量資金投入，高股利分配政策不利于企業資金的積累和盈利能力的提升。因此，蘇寧易購應采取低正常股利加額外股利政策。這樣，可以加強企業對資金的自主掌握權。既能夠在一定程度上穩定企業股價，符合股東的利益，又滿足了企業的發展需求，有助于企業實現財務目標和總體戰略。七、總結與展望（一）總結隨著互聯網和大數據的出現和發展，零售企業數字化進程加快，線上線下一體化不斷深化，新零售業態模式正在逐步取代傳統零售模式。而財務運營戰略在支持和推進新零售企業發展方面至關重要，亟需進步與改變。雖然近些年來，我國零售企業進行了財務轉型工作以提高企業財務的信息化水平，但不足和欠缺之處依然值得關注?；诖吮尘埃疚尼槍π铝闶郾尘跋缕髽I財務運營戰略的相關問題做出了一定的研究，主要工作和成果如下：（1）首先，本文查閱了較多與新零售相關的文獻和資料，整理了新零售的概念以及特征，并總結出零售業的發展現狀和趨勢，作為文章的理論基礎。（2）從企業財務運營戰略入手，分析了財務運營戰略的發展現狀，由此發現了財務運營戰略缺乏大數據、互聯網思維，資金管理不合理，與企業戰略不匹配，業財不能有效融合等問題。（3）對于如何在新零售背景下正確選擇企業財務運營戰略，本文先研究了新零售背景下企業財務運營戰略的影響因素，然后針對其存在問題，提出了做好財務系統的轉型和再造，加強資金管理以及在籌資和投資方面推進業財融合的對策建議。（4）最后，本文以蘇寧易購為例，對其新零售升級過程中的財務運營戰略進行了案例分析，通過對其盈利質量、現金流量和