平臺經濟的挑戰和機遇分析摘要隨著大數據時代到來，平臺經濟逐漸成為世界范圍內的重要經濟力量，將在全球范圍內重塑生產、流通與銷售等環節，催生新業態，提高資源配置效率與資源組合效率。而在我國，平臺經濟業已成為拉動經濟增長的新引擎，一大批平臺企業在近十年來快速發展，對創造新業態，增加就業，降低創業門檻，推動傳統經濟轉型升級有突出貢獻，對經濟和社會都產生了深遠影響。本文即選擇阿里巴巴為案例，用以探究微觀層面的平臺企業實踐。本文首先對阿里巴巴平臺發展歷程進行了梳理，其后主要嘗試從商業模式與組織架構兩個角度探究阿里巴巴得以發展成為一個開放共享的平臺生態系統的原因，并依照這些結論，向其他平臺企業提出了發展建議。[關鍵詞]平臺經濟平臺企業組織架構商業模式目錄TOC\o"1-3"\h\u30711導言 導言選題背景和意義隨著大數據、算法、云計算等數字化信息技術在范圍內的廣泛普及，平臺經濟蓬勃發展，并衍生出多種新型商業模式或新的資源分配方式。它以互聯網平臺為載體，通過數據智能與網絡協同，實行機器決策與大規模、多角色實時互動，暢通信息與服務渠道，高效匹配零散化的供給與需求，實現資源有效配置，為平臺經濟利益的相關利益主體創造價值。近幾年來，平臺企業飛速成長，并且已經成為不容小覷的重要經濟力量。從企業層面來看，互聯網平臺企業大量涌現，市值不斷增加，據調查，目前全球市值最大的10家企業中，有7家為平臺企業。其中不少企業早已家喻戶曉，如Amazon，阿里巴巴，eBay等普華永道：《2020年全球市場價值100強公司》，/news/525418.html，2020年9月4日。。在我國，市值在100億美元以上的平臺企業已達20家之多中國質量新聞網：《平臺經濟領域反壟斷治理勢在必行》，/zgzlb/content/2020-11/13/content_8644621.htm普華永道：《2020年全球市場價值100強公司》，/news/525418.html，2020年9月4日。中國質量新聞網：《平臺經濟領域反壟斷治理勢在必行》，/zgzlb/content/2020-11/13/content_8644621.html，2020年11月13日。文獻綜述平臺經濟的定義與特征關于平臺經濟的定義，學界尚未形成統一定論。早在2003年，羅歇和梯若爾就已提出“雙邊市場”的概念，并在隨后的研究中這樣定義平臺經濟：作為雙邊平臺，能夠通過增加市場一方費用，并等量減少另一邊的收費這樣的方式來影響交易量REF_Ref21089\r\h[1]。此后對平臺經濟的論述也多沿襲二人的雙邊市場論。2006年，國內學者徐晉與張祥建在總結前人理論的基礎上提出，平臺經濟是一種虛擬的交易場所，平臺本身不生產產品，但提供場所，撮合雙方或多方交易，促進供需匹配，從中收取恰當的費用或賺取采購價與銷售價之間的差價。并且在該篇論文中指出平臺經濟具有網絡外部性REF_Ref22510\r\h[2]。而隨著時代發展，信息技術或大數據技術對平臺經濟作用明顯，有學者開始關注到平臺經濟的互聯網時代特征，提出平臺憑借著先進的信息技術，實現多方資源整合，多邊關系維持，從而完成價值創造REF_Ref23254\r\h[3]。曾鳴在親身參與阿里巴巴生態平臺建設后，提出了智能商業，而事實表明它是平臺與先進的大數據處理技術有機結合后，對平臺內外進行重塑的產物，依舊是平臺經濟的一種形態。具體而言：平臺企業依托互聯網，通過運用大數據、云計算與人工智能等先進手段，介入企業流程，對生產、流通與銷售等環節進行升級改造，實現基于平臺的多方實時交互與智能數據決策，一方面打破傳統鏈條，實現多主體價值共創；另一方面，拓展理性決策空間，提升資源分配與組合效率。平臺經濟往往涉及多個參與主體，除了消費者、供應商之外，還包括平臺企業和平臺支撐者REF_Ref25292\r\h[5]。其中，平臺企業作為平臺價值系統的主要構建者和協調者，是平臺經濟的核心，在平臺經濟中一般具有多重身份。平臺經濟以數據為關鍵生產要素，因而具有網絡效應、邊際成本趨零與外部經濟性等特征REF_Ref23254\r\h[3]。商業模式創新的概念彼得·德魯克認為，如今企業之間的競爭在本質上即是商業模式之間的競爭。而商業模式的真正核心不僅在于企業獲利的方式，更在于企業該以何種方式運作，才能既及維持合理成本，又達到將價值傳遞給顧客的目的。商業模式創新有多種分析方式，本文基于商業模式要素理論視角，分析阿里巴巴商業模式創新之處。研究方法描述在研究方法方面，本文采用了案例研究方法。作為一種社會科學研究方法，該方法是經驗性研究方法的一個分支，往往用于質性研究，主要通過訪談、查閱相關數據，并運用相關技術對案例進行系統分析，從而得出具有普遍意義的結論。與定量研究相比，案例研究能夠更好地回答“為什么”和“怎么樣”的問題。本文的研究對象是平臺經濟，研究問題是平臺經濟的挑戰與機遇，即從微觀層面探索這一商業模式的形成與發展，因此選擇該法作為研究方法。案例介紹選擇原因筆者選擇以阿里巴巴為典型案例，主要基于兩點原因：一是阿里巴巴是平臺型企業當中的翹楚，發展出了較為完整的商業生態系統。二是阿里巴巴是互聯網時代的先行者，經歷并參與了互聯網技術從從萌芽到成熟的階段，其商業模式發展具有明顯的完整性與階段性。因而以阿里巴巴為案例能夠為后發企業提供借鑒，指明方向。阿里巴巴生態系統演進過程阿里巴巴集團成立于1999年，在歷時二十多年的發展后，阿里巴巴集就取得了驕人成績，團由原來的黃頁網站發展發展成為我國平臺經濟的領導者，是我國首個同時在美國和香港兩地上市的互聯網公司。阿里巴巴的發展總共經歷了以下三個階段，分別為初創期（1999-2002）、發展期（2003-2010）和領導期（2011年至今）。初創期在這一時期，國內的互聯網技術發展正處于起步階段，技術水平較為落后。個人互聯網應用也正處于發展的初期階段，互動類應用，商務交易類互聯網應用則剛剛萌芽，大眾缺乏了解，網絡購物群體基數小，C端尚未形成。在平臺經濟領域，易趣網于1998年建立，標志著我國C2C模式的開端。B2B模式因為立足于信息流，對技術和資金的要求較低，而備受創業者的青睞，大批B2B模式平臺紛紛建立，但隨著互聯網泡沫的破裂，不少企業相繼倒閉，業內重新洗牌。企業創立初期，阿里巴巴面臨著資金不足，技術匱乏的窘境，于是選擇對這兩方面要求較低的B2B模式（企業對企業），作為業務發展的起點。平臺功能近似黃頁，不生產產品，僅僅負責將買賣雙方提交的信息整合并呈現，提供溝通渠道與交易場所，從而撮合交易，發展業務。阿里巴巴以免費加入的方式引來大量企業用戶在平臺上注冊，另外實行會員制（即“誠信通”）向會員用戶提供優質服務。此外，阿里巴巴搭建的B2B平臺是典型的雙邊市場，具有顯著的網絡效應，用戶規模增加催生網絡效應收益，而收益又會進一步吸引客流。網站成立半年，會員人數即超8萬人。2000年10月，阿里巴巴推出“中國供應商”服務，助力國內中小型企業開拓海外市場，到該年年底注冊的會員數達到了46萬REF_Ref25429\r\h[6]。“中國供應商”與上文提到的“誠信通”功能相同，一是與免費用戶區分，拓展盈利空間；二是把控企業質量，解決信用問題。免費戰略與網絡效應促使阿里巴巴在初創期積累了一定的用戶流量和技術經驗，平臺經濟初見雛形。發展期這一時期，網民數量逐年增加，部分網民開始嘗試網上購物，但市場仍需培育。而與網絡購物配套的物流配送、線上支付等基礎設施尚未健全，相關法律及監管措施亦不完善。平臺經濟初具規模，類型以自營型平臺為主，如當當、京東等。在C2C領域，易趣一度占領了90%的市場。憑借運營B2B平臺積累的經驗技術與用戶流量，阿里巴巴于2003年開通淘寶網，宣告進入C2C（個人對個人）領域。而在當時的C2C領域，行業先行者易趣控制了市場的大半份額，牢牢占據著市場優勢地位。為了突破重圍，阿里巴巴使用免費戰略打開市場，以免費注冊的方式引來大量商戶入駐，從而引發網絡效應。2006年淘寶以65.2%的市場份額占據榜首。2007年淘寶網交易總額（GMV）突破433.1億元。易趣最終黯然離場，淘寶獲得市場領先地位。2003年10月，為了解決線上交易的信用問題，阿里巴巴采用實名制，并推出支付寶業務，在當時，支付寶功能還僅限于數字支付與交易擔保，經過一段時間的發展后，最終定位為第三方網上支付平臺已為后來的獨立發展打下了最初的基礎。2007年1月，阿里巴巴在淘寶網推出阿里旺旺，用于滿足買賣雙方在線交流商品信息的需要。2008年，由于免費策略壓縮了盈利空間，再加上淘寶店鋪商品與服務質量參差不齊，阿里巴巴順勢推出了推出了面向品牌和制造商，與淘寶相輔相成的淘寶商城（即“天貓”），開始由免費向收費轉變，通過收取進駐店鋪的進店費、提取進駐店鋪的銷售額傭金等方式盈利。天貓的開通同時也實現了對傳統B2C模式（企業對個人）的創新。至此，阿里巴巴完成了以B2B、C2C和B2C平臺為核心，以數字支付為支撐的平臺經濟基本布局，為下一步的跨界融合奠定了堅實的基礎。通過天貓商城完成了從免費到歧視性定價的轉變。領導期平臺經濟整體發展態勢良好。根據中國國家信息中心2月19日發布的《中國共享經濟發展報告（2021）》,2020年中國共享經濟市場交易約為33773億元人民幣，同比增長約2.9%。同時，報告顯示，知識技能、醫療共享等領域的市場規模大幅增長，同比分別增長30.9%和27.8%國家信息中心：《中國共享經濟發展報告（2021）》，/News/557/10779.htm，國家信息中心：《中國共享經濟發展報告（2021）》，/News/557/10779.htm，2021年2月19日。阿里巴巴完成平臺經濟基本布局后，開始邁向新的戰略高度，向成為行業領導者的目標進發。阿里巴巴不滿足于以電子商務為核心的原有格局，嘗試探索線上與線下融合發展，補足用戶體驗缺失的最后一環節，拓展業務渠道，發展成長空間，并于2011年、2014年和2016年分別創建餐飲及生活服務O2O（從線上到線下）模式、全品類O2O模式和新零售商業模式。這一時期，阿里巴巴開展了一系列跨界活動，完成對雅虎的股權收購協議，開通余額寶業務和創立菜鳥網絡等。此外，阿里巴巴先后投資了UC瀏覽器、高德、土豆優酷和餓了么等企業，而且成立了阿里健康、阿里音樂等，業務范圍向支付、搜索、廣告、流媒體等領域廣泛輻射。在企業內部，組織架構方面，阿里巴巴利用從2016年2019年三年的時間對企業架構進行了十九次調整，以確保“大中臺、小前臺”的組織架構落實到位。這一時期，阿里巴巴以并購其他平臺為主要手段，構建了以全渠道零售服務為主營核心業務，以支付與金融服務系統、信息技術服務系統、數字營銷服務系統為支撐的商業生態系統。并且，在這四大支撐系統之間都形成了雙邊市場，產業間出現協同效應REF_Ref25723\r\h[7]。同一時期，阿里巴巴也開始了對組織內部的重新構建。案例分析第三方開放平臺定位準確的定位是企業成功的起點。秉持著讓天下沒有難做的生意的理念，阿里巴巴精準定位了目標客戶——即國內廣大的中小企業。在初創期，阿里巴巴的目標客戶群體尚且局限于國內眾多中小型制造商，而隨著業務范圍向全球范圍的擴展，也將海內外許多中小企業囊括其中。并且隨著經濟發展趨勢的轉變，阿里巴巴通過多種策略進一步將現實中的消費者納入目標客戶范圍，從而更好地促進業務發展。阿里巴巴認為電子商務的出現打破了大公司信息與渠道方面的壟斷優勢，而中小企業機動靈活，在信息充分，機會均等的基礎上，必將獲得更大的成長空間。同時，像亞馬遜、當當網那樣的自營平臺若想要獲取高額利潤，就唯有壓低生產商的價格，通過掙差價的方式擴大利潤空間。立足于價值鏈整合的定位，實施縱向一體化戰略也令該類平臺企業需要額外負擔物流、倉儲等方面的成本。此外，受技術和視野的局限，平臺自身不可能準確預測市場需求的變化，發展自營平臺不得不面對更多的不確定性，這就加劇了企業風險REF_Ref26690\r\h[8]。選擇自營平臺模式不符合阿里巴巴的定位與利益需求。因此，阿里巴巴將自身定位為開放平臺，主張讓平臺真正為其所用，專注于第三方開放式平臺建設。開放平臺并不參與商品與銷售，物流與支付系采用第三方合作REF_Ref26742\r\h[9]。阿里巴巴搭建的開放平臺更加重視通過重塑資金流與信息流，介入企業流程，協助中小企業打通供應鏈，降低交易成本。以交易平臺為中心，向其接入新功能，同樣將新功能作為第三方開放平臺塑造（如支付寶），或直接向外擴展業務范圍，打造集電子商務、交易支付、物流運輸、金融服務、技術服務于一體，并在產業鏈間形成協同效應的生態系統。阿里巴巴在定位方面的特征就在于以廣大中小企業為目標客戶，堅持第三方開放式平臺定位。運營智能化在運營模式方面，阿里巴巴實現了由人工決策到機器決策的轉型。機器決策不但能夠實現平臺業務自動化，即對感知、傳輸、決策、控制等環節突破時空限制實時線上處理，還能夠依據反饋自我更新和自我迭代。機器決策得以實現有兩大前提，一是阿里巴巴擁有海量客戶作為原始數據；來源，二是它掌握了先進的大數據處理技術。阿里巴巴作為平臺企業具有明顯的數據資源優勢，即擁有一個體量龐大且實時更新的的數據資源庫。無論用戶是在瀏覽還是在進行像點擊推薦或搜索關鍵詞的其他操作，其行為都在平臺上留下了內含海量數據的信息，而在這些數據中隱藏著極高的商業價值，能夠為平臺改進服務，洞悉客戶個性化需求和滿足業務發展需要提供參考。同時，阿里巴巴還與電信運營商等數據持有者展開多方合作，開拓新的數據來源渠道。但數據具有低密度高價值的特點，有結構化和非結構化之分REF_Ref26961\r\h[10]，仍需篩選整合，才能為平臺所用。先進的大數據處理技術就是打開真正寶庫之門的鑰匙。通過對龐雜數據的實時處理與分析，精確劃分消費者，實現多維度多視角且即時的用戶畫像，從而實現產品的實時、精準、動態定位，并能依據反饋對產品或服務不斷改進。多種業態融合20多年來，隨著市場需求的不斷變動和互聯網信息技術的迭代更新，阿里巴巴經營模式幾經變動，其目前的全渠道零售模式，不僅包含了在初創期創立于1999年的B2B經營模式、發展期開通于2003年的淘寶網C2C經營模式、創建于2008年的淘寶商城B2C經營模式、還有領導期2011年的餐飲及生活服務O2O（從線上到線下）模式、2014年全品類O2O模式，以及2016年新零售商業模式。2016年，馬云首次提出新零售概念，將之定義為傳統實體零售業+物流業+互聯網電商的產業鏈，通過跨界融合方式構建新的零售產業格局，并利用云計算、大數據、算法能等高科技手段加速實現產業融合進程，促進產業間協同效應生成。新零售模式構想實現的標志是盒馬鮮生的落地。原先僅用于數字支付和交易擔保的支付寶也相繼發展出余額寶、螞蟻花唄等應用，由原來單一的交易支付向金融服務跨界延伸，進一步支持了阿里巴巴其它業務的發展。2009年阿里巴巴成立了阿里云計算，用于研發具有高度可擴展性的云計算與數據管理平臺。阿里云支撐起淘寶與天貓的龐大交易規模，并向平臺的其他參與主體提供云計算服務，分析用戶數據為商業決策提供參考REF_Ref27072\r\h[11]。在不同業態間實現了資源共享，相互融合，相互促進，共同發展。與阿里巴巴各類經營模式相對應的盈利模式也隨之多次變動，具有明顯的階段性特征REF_Ref27163\r\h[12]。初創期盈利模式以會員收費制+增值服務費為主；發展期隨著業務向其他領域擴張，逐步演變為會員收費制（或交易提成制）+關鍵詞搜索競價+廣告增值；而在當前階段下，盈利模式更加多樣，涵蓋了廣告費、會員費、小額貸款、增值服務費和其他行業投資收入。打造賦能型組織阿里巴巴集團相關人士認為簡單、機械、缺少創造性的勞動，乃至一些比較復雜的分析工作，都能為人工智能等先進技術所取代，創造力將成為最為重要的生產要素。因此，在未來企業的核心是帶動人的創造力，未來組織的原則就是賦能，即令他人能夠擁有更大的能力來完成他們的目標。阿里巴巴的賦能型組織與傳統型組織最大的不同就在于，在一個賦能型組織中，領導者的目的是支持，而非管理，團隊成員的驅動力是成就感和社會價值，而非勞動報酬。組織結構扁平化，資源共享，注重員工個性與價值取向，主張員工自我激勵REF_Ref27268\r\h[13]。打造賦能型組織，同樣需要一個可以賦能的組織架構做骨架支撐，以便將企業內部塑造成一個共享開放的生態系統。同時，經過二十年的發展，阿里巴巴在體量上早已今非昔比，其內部形成了多種產品與多種業態并存的狀態，各業務單元間存在的重復功能模塊增多，給阿里巴巴運營帶來了數據孤島、資源復用等方面的問題。特別是當一個問題的解決需要多方參與時，場面就顯得慌亂起來。于是在2015年，阿里巴巴構建出了大中臺、小前臺的組織架構。而所謂中臺，指的就是數字中臺。數字中臺的核心要義在于將企業的共性需求進行抽象，并打造成平臺化、組件化的系統能力，以接口、組件等形式共享給各業務單元使用，通過所有關聯業務的數據與流程統一收集、可視化、分析，為運營和決策提供全流程的整體參考、反饋，實現運營與管理的閉環REF_Ref29031\r\h[15]。簡而言之，中臺相當于企業業務能力素質的平臺。中臺最為基礎且重要的功能是打破部門之間的壁壘，實現數據通用，解決數據孤島問題。中臺的建設不但免去各業務部門自建技術的麻煩，從而減少資源復用，而且令多方交互參與實時跟進，產生協同效應。中臺通過整合前臺需要復用的資源，并在資源整合后將其再傳回前臺，支持前臺業務實現快速變化，滿足用戶需求，最終提升企業的用戶響應力，賦能企業提升創新速度，降低創新成本。阿里巴巴的數字中臺共有兩種類型，分別是業務中臺與數字中臺。前者包括用戶中心、商品中心以及阿里的交易結構、交易評價，如店鋪搜索、整體數據和營銷推廣等。后者涵蓋包括機器智能的計算平臺、數據庫、基礎技術架構平臺、調度平臺等。二者之中，業務中臺是基礎，負責將企業經營管理所涉及到的場景流程標準化、數據化，隨后向數據中臺反饋，由數據中臺使用大數據處理技術、機器學習等方式進行處理，實現數據資產化，驅動業務創新發展，再根據業務平臺給予反饋進行改進，形成增強閉環REF_Ref29237\r\h[14]。總之，阿里巴巴“大中臺、小前臺”的組織架構減少了業務部門自建技術的資源浪費，以高度組織化的能力與資源，與企業內部產生的協同效應，共同助力前臺聚焦業務前端，實現可持續的創新發展。總結與啟示總結從上文分析中可以得出，在初創期，阿里巴巴準確的第三方開放平臺定位，幫助它鎖定用戶群體，完成資金、技術和經驗的積累，成功活過創業初期。在發展期，阿里巴巴持續拓展業務范圍，由B2B領域延伸到C2C，憑借免費戰略打垮易趣；推出支付寶解決交易安全問題，同時為金融服務體系的發展奠定了最初的基礎；推出阿里旺旺實現買賣雙方實時交流，是多方實時交互的雛形。而在領導期，阿里巴巴轉向探索線上線下相互融合，補足線上業務缺失最后一環；發展云計算等科學技術，最初只用于支持平臺運營，隨后卻發展成為能夠向平臺內其他參與主體提供服務的云計算體系；更加重視組織內部架構，一方面，將賦能作為組織原則；另一方面，構建“大中臺、小前臺”的組織架構，以打破部門間壁壘，實現功能模塊通用，減少資源復用，在不同業務部門間、業務部門與數據部門間實現協同效應，提高對用戶即時需求的響應速度，降低創新成本，提升創新速度。歷經二十年的發展，阿里巴巴由一家簡陋的黃頁網站發展成為一個開放共享的商業生態系統。科學準確的定位、先進的大數據處理技術、富有延展性的商業模式和靈活易變的組織架構，令阿里巴巴得以從同行業競爭者中脫穎而出，拔得頭籌。啟示精準定位，創造需求精準定位是平臺企業成功的重要基石，是顧客需求創造的源泉。阿里巴巴將目標客戶定位為廣大中小企業，以廣大中小企的需求為中心進行平臺建設，主張令平臺重歸眾多中小企業創業發展的工具定位，幫助中小企業成為賣家。不斷改進服務，提升技術，整合資源，在幫助中小企業創業發展的過程中，也實現了自身的壯大，從黃頁性質的網站演變成一個開放共享的商業生態系統。精準的定位在平臺經濟發展日趨成熟，市場日益飽和的今日顯得尤為重要，創業者唯有找準定位，發展增值服務，凸顯差異，彰顯客戶需求，從而吸引到一定流量，才有可能在初創期實現技術積累與資金積累，為實現長遠發展做鋪墊。此外，從阿里巴巴的案例中，我們可以得知，定位并非一成不變，唯有依據現實情形適當改變，企業才能在歷史長河中得以立足。主動應變，柔性發展較之以往，如今的社會環境更加復雜多變，平臺間競爭加劇，技術方面的突破比比皆是，企業要么選擇持續創新，保持市場優勢地位，要么只能陷入停滯，最終走向衰落。創新同樣體現在組織結構變革等方面。阿里巴巴幾乎每年都會對現有組織架構進行一定的變更，從大淘寶設置、到事業部、事業群，再到大中臺與數字經濟體，每次調整都是阿里巴巴自上而下對外部環境與企業戰略變動的主動適應與自我更新。數字經濟時代，面對著更加復雜的外部環境，更多的不確定性，企業必須實現組織內部的柔性化發展，順應情況，依時而變，以便對市場需求變動進行快速反應，占據市場優勢地位。不足之處本文