摘要：隨著社會經濟的不斷發展，事業單位作為向社會公眾提供公益服務的組織，也在逐漸深化改革中，事業單位改革的目標是：轉變政府職能，建立新型的公共事業管理體制。而面對陳舊的管理模式、單位制度建設不健全、職能定位不明等問題，這些顯然無法滿足改革目標的要求。在此前提下，我國事業單位想要更好地執行其服務職能，為國家的發展提供保障，則應當從加強自身的內部管理著手。內部控制能夠保證單位的運行井然有序、保障運行的效果更加科學與高效，也有助于單位的長短期目標的實現。自財會〔2012〕21號文《行政事業單位內部控制規范》發布后，財政部后續又對事業單位內控管理出具了一些指導意見，各行政事業單位積極推進，將內控管理逐步滲透到日常工作中。在改革執行中，雖取得了初步成效，但也存在著一些問題。本文筆者通過對一些事業單位的社會調查與自身的工作經驗，梳理了一些在實際工作中遇到的問題并提出詳細的解決方案，期望能夠對事業單位內控管理的改革提供幫助。關鍵詞：事業單位；內部控制管理；問題；解決方案事業單位是保證國家經濟、科技、教育、文化生活正常進行的社會服務組織，其發展也對我國的經濟、科技、教育、文化都有重大影響。目前，全國各地的事業單位都在大力改革內控管理機制，雖取得了些許成績，但仍有部分單位未能很好的實施，沒有意識到內控建設的必要性，導致內控管理趨于表面化。因此，如何完善事業單位內控機制的建設，以及完善內部控制的事前、事中、事后的控制是事業單位內控工作的重中之重。一、事業單位加強內部控制的必要性（一）有助于提高單位的內部管理能力通過建立內部控制體系，全面梳理各項規章制度以及業務環節，可以找到各項業務的關鍵控制點及風險點，從而找出內部管理存在的問題和風險隱患，針對薄弱環節切實加大風險管控力度。通過規范崗位職責，加強崗位監督以及完善的內部審批流程，實現對單位財產安全的管控，防止監守自盜，預防腐敗行為的發生。（二）使事業單位紀檢部門的監督目標更加明確近幾年，事業單位陸續設立了紀檢部門，主要是把黨風廉政建設的理念滲透到單位的日常管理中，在監督中進行糾正，最終維護國家、單位和職工三者的利益。內部控制管理則通過反復梳理流程及風險分析，不斷的對業務流程及崗位職責修葺完善，使得紀檢部門的監督內容更加清晰明了，能夠準確的捕捉到新問題，并針對內控中提出的關鍵控制點對重點環節、重點崗位有計劃的調整監察方案，使得紀檢部門的監察更加科學、有效。（三）可以促進事業單位改革發展改革是事業單位發展的重點目標，從財政部頒發財會〔2012〕21號文后，各行政事業單位積極推進，將內控管理逐步滲透到日常工作中，良好的內控管理可以為改革打下良好的地基，也為事業單位提供優異的內部控制環境。因此，加強內部控制管理的推進，是促進事業單位改革發展的重要保障。二、目前事業單位內控管理存在的主要問題及產生原因（一）內控制度不健全，內控流程不明確由于事業單位大多數屬于非盈利性單位，部分事業單位對內部控制管理停留在如何應對審計以及各種檢查上面，并沒有從業務本身的內控風險角度出發。業務需要以制度作為導向，故要先有完善的制度做支撐，并在業務中不斷完善與修改制度，形成內控流程并總結出關鍵控制點與風險點，為事后的監督檢查做準備，檢查后要進行內控評價與分析，找出內控缺陷并整改，形成整體閉環流程。但在實際工作中，一些單位制度上延續上一級單位的管理要求，未按照自身實際情況制定，或者在業務中已經細化管理，但沒有及時更新到制度中去，此類問題屢見不鮮。同時部分單位只有財務制度沒有獨立的內控管理制度，諸如人力資源管理、合同管理等并沒有獨立完善的體系。此外，一些單位梳理了流程，但只限于辦事流程，與所說的內控流程的要求還相差甚遠。內控流程想要梳理全面，需要整體把握本單位的情況，全面了解與梳理各部門的業務及流程，但目前大部分單位各個部門之間較為獨立，往往只是梳理自己部門的流程，并未從單位整體去梳理、總結，導致內控流程也疏于形式。（二）信息化程度以及信息化控制力度不高首先，預算管理在目前大多數事業單位屬于重頭戲，預算管理內容具體有：預算的編制、預算的執行與控制、預算的調整、預算執行的分析、預算的考核等關鍵步驟。而預算編制作為預算管理的起點，不能與實際業務相脫離，也不能只考慮預算的編制，從財政部印發財辦〔2019〕35號關于預算管理一體化的通知，到正式執行預算管理一體化的系統，雖然在逐步完善預算一體化建設，逐步細化預算編制，但離全面預算管理還有些差距。預算管理應從整體考慮，系統的設計。若只考慮預算編制而不考慮預算的分析以及執行，這會導致預算的編制前瞻性、科學性不強，預算編制趨于形式化，如此看來預算一體化系統建設仍然任重而道遠。其次，隨著信息化的普及，各事業單位近幾年逐漸開始上線一些系統幫助提高工作效率，諸如線上審批、銀企互聯、公務之家等。上線信息化系統的目標不僅是滿足工作效率的提高，其本質目標還是期望可以借助軟件達到內部業務流程的優化整合，實現硬性控制的效果。但實際情況卻并不理想，諸如一些單位因審批權限的設定尚不完善，導致線上審批規則沒辦法明確的制定，只能開放式設定規則，沒有達到控制效果。比如一些人員調動，人員已經就位但正式任職通知還未下來，此時雖仍為原任職人員審批，但由于開放式設定審批規則，報銷人在選擇簽批人時會混淆，仍然會向財務部門咨詢，使得線上審批只是起到便捷作用而并沒有起到控制作用。最后，一些單位還存在資產管理系統無法與財務系統數據對接，資產管理員要根據資產臺賬手工錄入資產折舊，固定資產管理也是財務管理的一部分，兩者不應該分開管理，相互脫節。（三）內控管理意識不足部分事業單位并沒有充分認識到內部控制的重要性，以至于一些管理人員從潛意識中對內控中可能存在的風險不以為然；一些單位因人員編制緊張或是為了節約成本，存在崗位職責書面化、偏離實際情況的現象，身兼數職的情況仍然存在；一些單位的資產管理人員兼任出納保管現金，或者固定資產的采購與驗收為同一人，并未分開管理等情況。這些現象的背后究其根本還是管理者的內控管理意識不足，未從內控風險隱患去考慮。（四）內部控制的監督機制不完善對事業單位的內控制度建設來說，內審部門的監督與評價是內控管理至關重要的一環。通過內部審計、監督及評價，事業單位可以及時地發現內部管理中存在的風險以及問題，并根據這些問題針對性的糾錯與整改。但現階段大部分事業單位內控監督機制并不完善，大多數單位沒有獨立的內審部門或者配備相應的內審專職人員，一般由上級機構專門派出審計人員對下屬單位進行審計，此種集中管理方式使得審計人員要在很短的時間內對下級單位的情況做全面了解，難免會出現不夠全面的情況，最終使得部分單位以上級單位審計出的問題作為后期的監督導向，使得財務控制和業務活動監管比較形式化。此外，大部分單位把財務部門和紀檢部門當作內控管理首要部門，在內控自評環節僅由財務部門向上級單位報送，這會間接影響內控評價主體的獨立性。（五）內控管理人才欠缺單位的內控管理需要專業的人才配置，這不僅要求其具備豐富的財務知識，還必須有一些審計、戰略管理、內控管理等工作經驗。但根據調查結果顯示，大部分事業單位并沒有配備內審專職人員，而是將此項工作下放給財務人員和紀檢人員，財務人員長期從事記賬、報銷等簡單重復性工作，而紀檢人員則是通過紀律監督、法紀教育等手段來進行管控，兩者都缺少對內控專業知識的積累，缺乏對整體業務的了解，也很難完成內控制度以及內控流程和關鍵控制點的梳理，導致內部控制工作形同虛設。三、改進和完善行政事業單位內控體系的相關建議（一）完善內控制度及內控流程圖，提高整體管理力度各事業單位不僅要建立健全的財務制度，還應該有完善的內部控制制度，而內控制度是一項全面而系統的工程，需要單位領導認可并指定內審部門或牽頭部門對單位的整體情況進行深入的了解，各個職能部門需要積極配合參與，相互溝通，按照《行政事業單位內部控制規范》結合單位自身情況制訂出一套自上而下完整的內控制度，其中應該包含：組織架構業務風險，對單位組織機構設置、單位各職能部門的職責、單位的運行流程等有詳細的書面說明和規定；人力資源管理，從人力資源計劃、人才招聘、人員培訓、人員離職、職工考核、職工薪酬等一系列有關人事的活動補充并梳理已有的相關制度；制訂明確的崗位職責，對關鍵崗位員工輪換要有明確要求，對關鍵崗位員工的勝任能力要加以說明；合同管理，從合同的簽訂、審核、履行、變更和解除到合同的結算、登記及保管等方面梳理并補充內控制度；預算管理，從編制預算、預算的執行與控制、預算調整、預算分析、預算考核等方面梳理并補充相關內控制度；資產管理，從資產采購、驗收、使用與維護、處置與轉移等方面梳理并補充相關內控制度；資金管理，從資金營運方面梳理并制訂相關內控制度，包含：庫存現金管理、銀行存款與票據管理等；政府采購管理，從政府采購預算、政府采購活動管理、驗收管理等方面梳理并補充相關內控制度；內部監督與自評管理，需建立完善的監督制度，將相關部門或人員的職責權限加以明確，并對監督的程序與要求進行詳細闡述，明確自我評價的內容范疇；信息系統管理，需建立健全的信息系統管理及監督的內控制度，為之后大數據的普及應用及信息系統的審計做好準備。確定好這些內容后，要根據相應的內控制度編寫流程圖，找準風險點及關鍵控制點，為之后的監督與評價打好基礎。（二）加強信息化建設并合理利用，使其發揮控制力度首先，在已經完善內控管理制度并梳理了內控流程的前提下，先完善財務管理系統，使得信息系統控制能力得到最大限度的應用。其次，建立內控一體化系統，以財務平臺作為中臺并建立其他信息模塊。中臺維護主要信息，其中包含：部門信息、人員信息、項目信息、課題信息、銀行賬戶、核算科目等。其他信息模塊包含：預算管理模塊、經營分析模塊、合同管理模塊、資金管理模塊、資產管理模塊等，各模塊根據各自業務環節進行流程設計與控制。中臺信息可供其他模塊抓取數據使用，財務中臺作為統一存儲和分發系統，最終形成各方數據及內控管理的一體化控制。最后，建立信息系統的自查及評分機制，設置專門信息系統審核人員，針對數據進行核查及評分，對系統查缺補漏，防止因信息系統的問題導致內控的漏洞。（三）強化領導及員工的內控意識，營造良好的內控環境內部控制不僅僅是一個人、一個部門的事情，而是整個單位對風險的管理與控制，所以加強人員的內控意識是創造良好的內控環境的關鍵。具體來說，各單位應從上至下逐一行使人員的權利與義務。首先，單位主要負責人要對本單位的內控制度把關，并嚴格遵循內控制度，按照內控流程辦事。其次，各中心負責人及各部門負責人要帶頭學習制度及流程，并找到行之有效的宣傳途徑，確保各崗位工作人員對制度及流程有了充分的了解，將規定落實在具體工作中。部門負責人將本部門的崗位職責梳理歸納，并嚴格按照崗位職責確定人員安排，避免出現不相容崗位的情況。再次，各崗位人員應認真學習相關制度，并對自己的工作進行梳理，對照風險控制點重新理解相關業務，逐步實現從“要我內控”到“我要內控”的理念，營造一個良好的內控環境。（四）健全內部審計監督機制及自評機制在做好內控的事前、事中控制后，事后的控制也非常重要，任何一項管理方式的成功運行，都少不了事后的監督及評價。然而要想使得內控監督發揮最大的優勢，需要滿足以下幾點：一是建立內控監督及評價的制度，設立獨立的內部審計部門并明確相關人員的崗位職責，防止出現業務活動監管形式化的情況；二是根據內控制度及流程梳理風險點，規范內控監督的程序并建立規范的評價機制；三是內審部門可以借助第三方機構或是上級單位協助完成內控風險點的梳理，定期或不定期進行檢查和評價，提高監督及評價工作的效力。（五）重視人才培養及提高人才的管理能力針對缺少管理型人才的困境，事業單位應多擴大社會面的招聘，放寬學歷門檻，不以學歷定能力。引進專業審計、財務管理等類型的人才，進而提高人員的綜合能力。除此之外，也