管理學原理第9章領導導入案例鄧小平的領導智慧本章將學習領導的含義、功能與本質領導者的特質追隨者權力及其作用基礎領導方式理論領導方式選擇的權變因素理論治理的概念和類型、公司治理第一部分領導與領導者

1、領導的含義領導包括領導者和領導行為兩種含義。作為“領導行為”，領導，按字面拆開看：領，帶路的意思；導，指引和啟發的意思，合起來，領導，有帶領、指導、引導的含義。領導是一種影響力，指影響群體或組織成員的思想和行為，使其為實現組織目標而努力的過程或藝術。2、領導的功能領導的功能，亦即領導者的工作具體包括：①指揮。②決策。③選人用人激勵人。④溝通，營造良好的組織氣氛。3、領導與管理的區別從狹義看，領導是管理的一個職能，旨在激勵和引導組織成員為實現組織目標做貢獻。但從廣義看，領導的含義也不斷拓展。（領導（職能）--領導科學）領導決定全局的方向目標，而管理則是通過內部各項活動和各種資源的協調，高效率地實現目標；領導的主要對象是“人”，而管理的對象除了人之外，還包括資金、信息、設備、技術、產品等“物”的東西；領導是一種變革的力量，而管理則是一種程序化的控制工作；領導活動注重對組織內部各個組成部分進行整體性的計劃、協調和控制，而管理則是一種技術性較強的工作，其目的在于提高工作的效率。領導與管理的區別領導學大師約翰·科特有一句耳熟能詳的名言是："取得成功的方法是75～80％靠領導，其余20～25％靠管理，而不能反過來。"這句話道出了領導與管理之間的辯證關系：領導和管理是兩個互不相同但又互為補充的行為體系，兩者缺一不可。4、領導者與管理者的區別把組織中具有領導地位和影響力的個人稱為領導者，而把領導者和所有從事管理工作的職能人員都稱為管理者。在正式組織中管理者是一個外延很廣的概念，凡是參與企業管理工作的人，包括各級主管人員、專職人員和參與管理的一般員工，均可稱作管理者，而領導者只是其中至少有一個下屬的各級主管人員。領導者不一定是管理者，例如在非正式組織中，承擔領導責任的所謂“頭頭”是領導者，但不是管理者。領導者與管理者的區別①二者的目標追求不同。領導者側重未來，追求的是做大做強，似主人，日思夜想于家大業大；管理者側重當前，追求的是做成做好，如管家，殫精竭慮于家長里短。②二者的工作重點不同。領導者是創新者，他的視野是一個開放系統，注重把握全局，在變革與混沌中追求目標的實現，如獵手，不斷搜尋新目標，與時俱進；而管理者是執行者，其事業舞臺是一個封閉的領域，注重細節，講求在秩序與規則內把事情辦妥，似農夫，循規蹈矩，終年不輟。③二者的權力來源不完全一樣。管理者是被任命的；領導者則可以是任命的，也可以是從一個群體中自發產生出來的。④素質要求也不同。領導者的整體素質要求更高。

5、領導的本質——下屬的服從與追隨6、領導者的特質領導者個體素質在一定程度上是受“先天”影響的。正因為這個原因，有些人如果大腦有缺陷，或者氣質和性格不適合，可能天生就不宜當領導者。但領導者個體作為社會人的存在，是一種高級動物，所以他的行為很大程度上也是由“后天”決定的，或者換句話說，如果一個人的大腦的構成正常，通過后天訓練和努力，他是有可能成為合格的或者優秀的領導人。包莫爾的領導者的十項特質

合作精神愿意與人合作，能贏得人們的合作，說服和感召他人而非壓服他人。決策能力依據事實而非想象來進行決策，有高瞻遠矚的能力。組織能力善于組織人力、物力和財才。精于授權能抓住大事，把小事分給下屬去完成。善于應變權宜通達，靈活進取而不是抱殘守缺、墨守成規。敢于創新對新事物、新環境、新觀念有敏銳的接受能力。勇于負責對上下級以及整個社會抱有高度責任心。敢擔風險敢于承擔改變企業現狀時遇到的風險，并有創造新局面的雄心和信心。尊重他人重視和采納別人的合理化意見。品德高尚在品德上為社會和企業員工所敬仰。領導者的特質被稱為領導力大師的詹姆斯·庫澤斯（JamesKouzes）和巴里·波斯納(BarryPosner)在20世紀80年代在全美范圍內調查了超過7500名管理者，研究發現受追求和贊賞的領導者有5項共同的素質：誠實、有能力、有遠見、會激勵、有智慧進而提出了在業界頗有影響的卓越領導者的五種習慣行為：以身作則、共啟愿景、挑戰現狀、使眾人行、激勵人心。7、魅力型領導者的特質羅伯特?豪斯(RobertJ.House)1977年指出，魅力型領導者有三種個人特征，即高度自信、支配他人的傾向和對自己的信念堅定不移。瓦倫·本尼斯（WarrenBennis）研究了美國90位最杰出和最成功的領導者，發現魅力型領導者有4種共同的能力：有遠大目標和理想；明確地對下級講清這種目標和理想，并使之認同；對理想的貫徹始終和執著追求；知道自己的力量并善于利用這種力量。

案例9-2

馬云的人格魅力馬云是阿里巴巴公司的創始人。阿里巴巴在1999年3月創立。阿里巴巴的成功離不開馬云。正是馬云的人格魅力，將一大批優秀的人才吸引到了阿里巴巴，才有了今天阿里巴巴的巨大成功。馬云經歷了三次高考才考上了杭州師范的英語系。1992年，馬云成立海博翻譯社，沒賺到錢，但認識了來自西雅圖的外教比爾。1995年4月，馬云成立杭州海博電腦服務有限公司，上線中國黃頁，也沒賺到錢。1997年，馬云賤賣海博公司股份，受邀到北京為外經貿部開發了官方網站、網上中國商品交易市場、網上中國技術出口交易會等。馬云的人格魅力1999年3月，馬云決定回杭州創業。被他描繪的公司美好前景所吸引，被稱為18羅漢的馬云團隊成員，愿意每個月拿500元的工資回到杭州，與馬云一起創業開發阿里巴巴網站。蔡崇信到阿里。馬云聲情并茂地將自己對電子商務的看法向蔡崇信進行了闡述，并表明自己要做全球最大的B2B網站的“芝麻開門”夢想！蔡崇信果斷地辭職加入了當時還處于成長期的阿里，心甘情愿地變成一個只有五百元月薪的阿里巴巴人。馬云的人格魅力馬云一直是一個頑童似的領導者，在很多宣傳海報上、演講錄像上馬云的舉動異常可愛，而且張揚。馬云給自己取了個花名，“風清揚”馬云講話的內容和風格很中國化，含蓄、幽默與機智，這使得外國人喜歡聽他講話。馬云自認是平凡人物，但他有預見性的眼光。馬云提出未來30年社會發展將出現5個新趨勢，即新零售、新制造、新金融、新技術、新資源，盡管被娃哈哈老總宗慶后“炮轟”是胡說八道，但整個社會反響強烈，很多巨頭企業紛紛行動響應。馬云的人格魅力“人還是要有夢想的，萬一實現了呢？”“不要等到明天，明天太遙遠，今天就行動。”“今天會很殘酷，明天會更殘酷，后天會很美好，但大部分人會死在明天晚上。”“因為信任，所以簡單。”馬云的快樂與激情也讓他的社交能力極強，他的朋友圈越來越大。2019年9月10日，馬云退休。然而，所有阿里人都不會忘記馬云是阿里永遠的教父，互聯網行業里里外外無數被他改變命運的人總會津津樂道他的傳說。8、追隨者沒有追隨者就沒有領導者。不是每一個被領導者都是追隨者。追隨者是按照上級領導者意見和指令辦事的被領導者。領導者為什么一定要有追隨者呢？有下屬不就可以解決一切問題了嗎？答案顯然是否定的，因為追隨者最為本質的特征是“追隨”，而不是“被領導”。就下屬與追隨者而言，下屬似乎一定是追隨者，但下屬的追隨至少有主動追隨和被動追隨、積極追隨與消極追隨之分。9、領導者贏得追隨者的方法①充分了解下屬選擇追隨的動機和需要。②了解下屬的個性，根據下屬的個性特征，進行有效的領導。領導者應當承認被領導者的個性、尊重人的個性。領導的藝術性就表現在領導者如何根據下屬的個性特征，進行有效的領導。③編織夢想和實現夢想來吸引追隨者。有夢最美，領導者正是不停地編織一個個夢想的花環，來誘惑、吸引、凝聚他的追隨者，不斷地去努力工作。同時領導者帶領大家去實現一個又一個夢想。④以自己的優秀特質感召追隨者。10、有效追隨的策略①理性看待領導者，停止對領導者的理想化想象，也不要在領導者的背后說他的壞話。②與領導者建立一種相互尊重的關系。讓領導者了解你和你的工作，把自己的想法、觀念、需要、壓力和困難如實告訴領導者，歡迎領導者的反饋和批評，希望領導者提供指導；同時多角度去了解領導者。③幫助領導者，成為領導者的財富，但不居功自傲。11、領導基礎之一：對人性的認識對人性的認識，是管理者從事管理和領導活動的起點。中國古代就有人性假設之說。春秋戰國時期，儒家的始祖孔子認為“人之初，性本善”，但由于后天所處的不良環境的影響以及人的可塑性，才使得善良的面目改變了。而后來的荀子則認為“人性本惡”，人性中的善是環境影響的結果，是表面的偽裝。因此，需要國家加強對人的管理，防止社會混亂。11、領導基礎之一：對人性的認識西方：經濟人假設社會人假設自我實現人假設復雜人假設第二部分領導力和執行力1、領導力領導力是領導者帶領他人或團隊成長并努力實現組織目標的影響力。這個定義有三層含義：首先，作為領導者，你必須讓被領導者，無論是個體還是團隊，認同你，接受你的思想和觀點；第二，你必須帶領他們成長；最后，你要激勵他們，克難奮進，和他們一起努力去實現組織目標。組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此人人都可以是領導者！2、領導基礎之二：權力權力——影響他人行為的能力。權力分為職務權力和非職務權力。形成依賴關系正是權力的關鍵。在失明者的國度里獨眼者是國王，因為其他人依賴于獨眼者。2.1

職務權力法定性權力——指揮、命令、支配下級；強制性權力——不服從會產生不利后果;獎賞性權力——服從會帶來好處。2.2

非職務權力專長權——擁有專門的知識技能感召權/參照權——源于個人的品質或擁有某種資源。2.3權力及其作用基礎個人權力權力職位權力法定權參照權專長權強制權獎勵權背景權感情權個人魅力權尊重和感情認同懼怕懲罰利益需求職位的權威敬佩和理性崇拜3、權威權力要有效使用，必須有權威。權威=權力+威信+領導效能。4、如何樹立權威?課堂討論5、執行力執行力其實是個外來詞。相對于領導力，中國人比較偏愛執行力。在中文語境下，執行力熱度更高，而在英文語境下，領導力的熱度顯著高于執行力。執行力是指保質保量完成任務實現目標的能力和表現。執行力包含：（1）完成任務的意愿(態度)；（2）完成任務的能力；（3）完成任務的程度，即目標實現的程度。三者不可或缺。6、如何提高執行力呢？（1）提高執行力，首先要選對執行者。把執行力強的員工招聘進來，然后讓他變得更優秀，是提高執行力的關鍵。（2）執行必須要抓服從，不講借口。執行力最好的組織是軍隊，因為軍隊中有一個理念，叫做服從是軍人的天職。（3）培育下屬完成任務的能力。（4）領導人下達的任務目標要明確，以便下屬準確理解和執行。（5）領導者以身作則。（6）合理明確的工作流程和獎罰制度，為執行力的提升提供保障。第三部分領導方式1、三種領導方式專制獨裁式民主式放任自流式1.1專制式個人獨斷專行，獨自決策；信息單向溝通；靠職權任務和命令，重罰輕獎樹權威；與下級保持相當的心理距離。1.2民主式下屬參與決策；信息雙向溝通；主要靠適用個人權力和威信使人服從；無心理距離。2、課堂討論：

你喜歡喬布斯的領導方式嗎？①喬布斯違背了所有管理手冊里的教條。這些手冊告訴我們：管理者應該真誠、體貼、謙虛、放權、在乎員工的感覺和用戶的需求。②喬布斯既獨裁又越權，他用直覺而非數據判斷，他常侮辱員工。③好在，喬布斯擁有企業家中少見的預言家、科學家、藝術家嗅覺，又能夠敏銳地把這些先見轉換成公司戰略、方向、產品。而且，他有個人魅力，并且有執行動力。④因此，喬布斯領導的蘋果決策超級快，從上往下執行，每個人負責，獎懲分明。⑤是喬布斯的天才和能力，讓他的管理缺陷被容忍嗎？這么說不夠，因為他的天才、能力、缺陷是一體的。如果沒有他的缺陷，他也無法貫徹執行他的遠見。所以，雖然他絕不是個傳統的“好老板”，蘋果員工看到他退休，依然心碎。3、管理方格理論美國的羅伯特·布萊克（RobertBlack）和簡·穆頓（JaneMouton）在密歇根大學的研究小組研究成果的基礎上提出了管理方格理論。管理方格圖包括兩個維度，橫坐標表示領導者對生產、對工作任務的關心程度，縱坐標表示領導者對職工的關心程度。圖中的諸多方格（9*9)代表以人為中心和以任務為中心兩種領導方式的各種結合形式。管理方格理論1.1型，貧乏型管理，這種方式以最小的努力完成必須做的工作，以維持組織成員的身份。它對人和生產任務都很少關心。1.9型，俱樂部型管理。這種方式重點放在滿足職工的需要上，對員工的需求關懷備至，對生產任務不關心。5.5型，中庸型管理，這種方式通過保持必須完成的工作和維持令人滿意的士氣之間的平衡。9.1型，任務型管理，這種方式對生產任務極其關心，對員工缺乏關心，領導人員的權力很大，下屬只能奉命行事。9.9型，團隊型管理，領導者要對人和對生產都極其關心，使群體成為一個團結戰斗的集體。4、權變領導模型（1）

—壽命周期模型有效的領導方式取決于下屬成熟程度下屬成熟度，由工作成熟度和心理成熟度組成。工作成熟度——下屬工作的知識和技能；心理成熟度——下屬做事的意愿和動機。壽命周期模型（2）下屬成熟度低——不愿意也無能力完成任務。下屬成熟度較低——有積極性但缺乏技能。成熟度較高——能力強但意愿較低；成熟度很高——既有積極性也有能力完成任務。壽命周期模型（3）：領導方式命令式--下屬成熟度低—高工作，低關系說服式--下屬成熟度較低—高工作，高關系參與式--成熟度較高—低工作，高關系授權式--成熟度很高—低工作，低關系5、權變領導模型（2）

菲德勒權變模型菲德勒權變模型是由弗雷德·菲德勒（Fred·E·Fiedler）提出的，它是目前最具有影響力的權變領導理論。弗雷德·菲德勒通過設計“最難共事者”（leastpreferredcoworker）問卷對各類組織進行了大量調查研究，隨后提出了“有效領導的權變模式”。他認為影響領導者成功的關鍵因素在于領導者的領導風格和組織環境的匹配。菲德勒權變模型菲德勒認為，領導情境主要包括下列三項權變因素。①領導者與下屬之間的關系：“我的下屬接受我？喜歡我嗎？”反映組織成員對其領導者的信任、喜愛或是愿意追隨的程度。評價為好或差。②工作結構：“我的下屬能容易理解任務和完成任務嗎？”表示對工作明確規定的程度。評價為高或低。③職位權力：“我有權獎勵或處罰、雇用或解雇下屬嗎？”即領導者正式職位的權利強弱程度。評價為強或弱。菲德勒權變模型環境類型非常有利中間狀態非常不利ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ上下級之間關系好好好好差差差差工作結構高高低低高高低低職位權力強弱強弱強弱強弱有效領導方式任務導向型關系導向型任務導向型6、權變領導模型（3）

路徑——目標理論路徑——目標理論是由羅伯特·豪斯（R·J·House）提出的一種領導權變模型。領導者的基本任務就是發揮下屬的作用，為此就得：①幫助部下設定目標，把握目標的價值；②排除實現目標的障礙，支持并幫助部下實現目標；③提高獎勵，增加員工滿意的機會。路徑——目標理論這一理論的兩個基本原理：一是領導方式必須是下屬樂于接受的方式，而只有能夠給下屬帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂于接受；二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據，領導者不僅要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現目標的障礙，使其能夠順利達到目標，同時在工作過程中盡量使員工需要得到滿足。路徑-目標理論的內容包括五個方面,如圖9-4所示。(p.262)第四部分治理1、治理治理是在管理這個概念的基礎上發展形成的一個概念。在發達國家，治理已經成為日常用語。一個組織的治理是組織運作的一種制度構架，是引領組織發展方向的一種基本安排。而組織的管理是在這種基本的構架和安排下，通過計劃、組織、領導和控制等功能的具體實施來實現組織的目標。治理和管理二者是相互聯系、相互作用的。2、“治理”的定義治理（governance)，源自古典拉丁文或古希臘語“引領導航”（steering）一詞，原意是控制、引導和操縱，指的是在特定范圍內行使權威。它隱含著一個政治進程，即在眾多不同利益共同發揮作用的領域建立一致或取得認同，以便實施某項計劃。“治理”的定義“治理”的定義很多，直到現在治理仍是一個相對模糊和復雜的概念。在治理的各種定義中，全球治理委員會的表述具有很大的代表性和權威性。該委員會于1995年對治理作出如下界定：“治理是或公或私的個人和機構經營管理相同事務的諸多方式的總和。它是使相互沖突或不同的利益得以調和并且采取聯合行動的持續的過程。它包括有權迫使人們服從的正式機構和規章制度，以及種種非正式安排。而凡此種種均由人民和機構或者同意、或者認為符合他們的利益而授予其權力。”3、治理有四個特征①治理是一個過程，不是僅僅指一套規則條例或者一種活動；②治理的建立不以支配為基礎，而以調和為基礎；③治理同時涉及公、私部門；④治理并不意味著一種正式制度，而確實有賴于持續的相互作用。4、治理不同于統治治理不同于統治（domination）。統治的建立以支配為基礎，強調運用權力以支配資源、組織集體行為與組織中的個人行為；而治理的建立以調和而不是支配為基礎，強調使相互沖突或不同的利益得以調和并且采取聯合行動。5、治理不同于管理①兩者的目的不同。治理的基本目的是要實現權力的合理安排與制衡，管理的目的是實現組織的目標。②兩者的主體與客體不同。治理的主體是利益相關者，而管理的主體是管理者。③制度安排方式不同。治理指的是一種由共同的目標支持的活動，是一個上下互動的過程，既有正式的制度安排又有種種非正式的安排，通過市場機制以及內外部的顯性、隱性契約來實現；而管理強調運用職位