第一題安全審計是保障計算機系統安全的重要手段之一，其作用不包括（1）。（1）A.檢測對系統的入侵B.發現計算機的濫用情況

C.發現系統入侵行為和潛在的漏洞

D.保證可信網絡內部信息不外泄

分析：安全審及至主體對客體進行訪問和使用情況進行記錄和審查，以保證安全規則被正確執行，并幫助分析安全事幫產生的原因。(教程p627)一個安全審計系統，主要有以下作用(教程p629)：對潛在的攻擊者起到震懾或警告作用。對于已經發生的系統破壞行為提供有效的追糾證據。為系統安全管理員提供有何時何地的系統使用日志，從而幫助系統安全管理員及時發現系統入侵行為或潛在的系統漏洞。為系統安全管理員提供系統運行的統計日志，使系統安全管理員能夠發現系統性能上的不足或需要改進的地方。網絡安全審計的具體內容：監控網絡內部的用戶活動。偵察系統中存在的潛在威脅。對日常運行狀況統計和分析。對突發案件和異常事件的事后分析。輔助偵破和取證。綜上，安全審計主要是提供對信息的記錄并對分析提供依據，因此ABC都是其作用，但不能保證可信網絡內部信息不外泄。

答案：D

第二-三題網絡安全包含了網絡信息的可用性、保密性、完整性和真實性。防范Dos攻擊是提高（2）的措施，數字簽名是保證（3）的措施。

（2）A.可用性

B.保密性

C.完整性

D.真實性

（3）A.可用性

B.保密性

C.完整性

D.真實性

分析：拒絕服務（DenialofService）能導致合法用戶不能夠訪問正常網絡服務，也就是說拒絕服務攻擊的目的非常明確，就是要阻止合法用戶對正常網絡資源的訪問，從而達成攻擊者不可告人的目的。數字簽名是利用發信者的私鑰和可靠的密碼算法對待發信息或其電子摘要進行加密處理，這個過程和結果就數字簽名。收信者可以用發信者的公鑰對收到的信息進行解密從而辨別真偽。經過數字簽名后的信息具有真實性和不可否認（抵賴）性。（教程p591）

答案：（2）A，（3）D

第四題防火墻把網絡劃分為幾個不同的區域，一般把對外提供網絡服務的設備（如WWW服務器、FTP服務器）放置于（4）區域。（4）A.信任網絡B.非信任網絡

C.半信任網絡

D.DMZ（非軍事化區）

分析：DMZ是英文"demilitarizedzone"的縮寫，中文名稱為"隔離區"，也稱"非軍事化區"。它是為了解決安裝防火墻后外部網絡不能訪問內部網絡服務器的問題，而設立的一個非安全系統與安全系統之間的緩沖區，這個緩沖區位于企業內部網絡和外部網絡之間的小網絡區域內，在這個小網絡區域內可以放置一些必須公開的服務器設施，如企業Web服務器、FTP服務器和論壇等。另一方面，通過這樣一個DMZ區域，更加有效地保護了內部網絡，因為這種網絡部署，比起一般的防火墻方案，對攻擊者來說又多了一道關卡。網絡結構如下圖所示。答案：D

第五題下列不能作為監理依據的是（5）。（5）A.現行國家、各省、市、自治區的有關法律、法規B.國際、國家IT行業質量標準C.業主單位和承建單位的合同

D.承建單位的決議分析：監理依據四個方面標準進行衡量：（輔導下p527）按照國家相關住處系統工程質量標準依據信息系統建設工程相關的法規依據甲乙雙方簽定的合同依據信息系統專業門類的相關標準信息系統工程監理暫行規定第四條本規定所稱住處系統工程監理是指依法設立且具備相應資質的信息系統工程監理單位(以下簡稱監理單位)，受業主單位委托，依據國家有關法律法規、技術標準和信息系統工程監理合同，對信息系統工程項目實施的監督管理。

答案:D第六題關于政府采購法的描述，正確的是（6）。（6）A．各級人民政府財政部門是負責政府采購監督管理的部門，依法履行對政府采購活動的監督管理職責

B．集中采購機構是非營利事業法人，也可以是營利性事業法人，根據采購人的委托辦理采購事宜

C．自然人、法人或者其他組織不能組成一個聯合體以一個供應商的身份共同參加政府采購

D．競爭性談判應作為政府采購的主要采購方式

分析：中華人民共和國政府采購法第十三條：各級人民政府財政部門是負責政府采購監督管理的部門，依法履行對政府采購活動的監督管理職責。第十六條集中采購機構為采購代理機構。設區的市、自治州以上人民政府根據本級政府采購項目組織集中采購的需要設立集中采購機構。集中采購機構是非營利事業法人，根據采購人的委托辦理采購事宜。第二十四條兩個以上的自然人、法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個供應商的身份共同參加政府采購。以聯合體形式進行政府采購的，參加聯合體的供應商均應當具備本法第二十二條規定的條件，并應當向采購人提交聯合協議，載明聯合體各方承擔的工作和義務。聯合體各方應當共同與采購人簽訂采購合同，就采購合同約定的事項對采購人承擔連帶責任。第二十六條政府采購采用以下方式：（一）公開招標；（二）邀請招標；（三）競爭性談判；（四）單一來源采購；（五）詢價；（六）國務院政府采購監督管理部門認定的其他采購方式。公開招標應作為政府采購的主要采購方式。

答案：A

第七題合同可以變更，但是當事人對合同變更的內容約定不明確的，推定為（7）。（7）A.未變更

B.部分變更

C.已經變更

D.變更為可撤銷

分析：合同法第七十八條當事人對合同變更的內容約定不明確的，推定為未變更。

答案A

第八題兩個以上法人或者其他組織組成聯合體投標時，若招標文件對投標人資格條件有規定的，則聯合體（8）。

（8）A．各方的加總條件應符合規定的資格條件B．有一方應具備規定的相應資格條件即可

C．各方均應具備規定的資格條件

D．主要一方應具備相應的資格條件

分析：招投標法第三十一條兩個以上法人或者其他組織可以組成一個聯合體，以一個投標人的身份共同投標。聯合體各方均應當具備承擔招標項目的相應能力；國家有關規定或者招標文件對投標人資格條件有規定的，聯合體各方均應當具備規定的相應資格條件。由同一專業的單位組成的聯合體，按照資質等級較低的單位確定資質等級。聯合體各方應當簽訂共同投標協議，明確約定各方擬承擔的工作和責任，并將共同投標協議連同投標文件一并提交招標人。聯合體中標的，聯合體各方應當共同與招標人簽訂合同，就中標項目向招標人承擔連帶責任。招標人不得強制投標人組成聯合體共同投標，不得限制投標人之間的競爭。

答案：C

第九題在我國境內進行的工程建設項目，可以不進行招標的環節是（9）。（9）A．監理

B．可研

C．勘察設計

D．施工

分析：招投標法第三條在中華人民共和國境內進行下列工程建設項目包括項目的勘察、設計、施工、監理以及與工程建設有關的重要設備、材料等的采購，必須進行招標：（一）大型基礎設施、公用事業等關系社會公共利益、公眾安全的項目；（二）全部或者部分使用國有資金投資或者國家融資的項目；（三）使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目。前款所列項目的具體范圍和規模標準，由國務院發展計劃部門會同國務院有關部門制訂，報國務院批準。法律或者國務院對必須進行招標的其他項目的范圍有規定的，依照其規定。答案B

第十題關于項目收尾與合同收尾關系的敘述，正確的是（10）。（10）A．項目收尾與合同收尾無關

B．項目收尾與合同收尾等同

C．項目收尾包括合同收尾和管理收尾

D．合同收尾包括項目收尾和管理收尾

分析：項目收尾過程是對項目管理計劃中收尾部分的執行。這個過程包括完成所有項目過程組中的所有活動惟正式關閉整個項目或某個階段；恰當地移交已完成或已取消的項目和階段。要完成項目的整體收尾,有兩個規程是必須的：(教程p101)管理收尾規程覆蓋整個項目，同時在每個階段完成時規劃和準備階段性收尾。這一規程詳細描述了在項目和任何階段執行管理收尾涉及到的所有的活動及其交互、項目團隊成員和其他項目干系人的相關角色和職責。合同收尾規程涉及結算和中止任何項目所建立的合同、采購或買進協議，也定義了為支持項目的正式管理收尾所需的與合同相關的活動。項目收尾ITO：輸入工具與技術輸出項目管理計劃合同企業環境因素組織過程資產工作績效信息可交付物項目管理方法論項目信息系統專家判斷管理收尾規程合同收尾規程最終的產品、服務和結果組織過程資產(更新)

答案：C

第十一題企業將某些業務外包，可能會給發包企業帶來一些風險，這些風險不包括（11）。（11）A．與客戶聯系減少進而失去客戶

B．企業業務轉型

C．企業內部知識流失

D．服務質量降低

分析：外包是企業利用外部的專業資源為己服務，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力乃至增強自身應變能為的一種管理模式，同時也是現代社會非常重要的一種商業模式。企業現行采用的主要外包形式如下（教程p346）：活動外包：企業將內部需求鏈中受到置疑的元素委派給另一外來企業組織。服務外包：仔細選擇，雇用專業的外部服務供應商，促進企業組織再定義、再聚集。根據服務供應商的專業累積，創新擴大服務層面。內包：確保產值的一種應變措施，借由改善某一區域的運營以承攬來自其他部門的工作。合包：通常是指由企業雇主提供外包業務所需的人員或經理人，采用這種形式的關鍵不在于人員的流動，而是企業是否愿意讓專業知識永遠流失。利益關系：這是一種長期合作關系，雙方先為此關系進行投資，再根據預先擬定的協議分享利益，共同承擔風險，同時共享利益。

答案：B

第十二題關于活動資源估算正確的敘述是（12）。（12）A．進行活動排序時需要考慮活動資源估算問題

B．活動資源估算過程與費用估算過程無關

C．活動資源估算的目的是確定實施項目活動所需的資源數量

D．企業基礎設施資源信息可以用于活動資源估算

分析：活動資源估算包括決定需要什么資源(人力、設備、原料)和每一樣資源應該用多少，以及何時使用資源來有效地執行項目活動。它必須和成本估算相結合(教程p138)。活動排序也稱為工作排序，這項工作主要是確定各個活動任務之間的依賴關系，并形成文檔。（教程p133）活動資源估算的輸入1企業環境因素：活動資源估算過程利用企業環境因素包含的有關基礎設施資源有無或是否可利用的信息(教程p139)。因此進行活動排序時不需要考慮活動資源估算問題，活動資源估算過程與費用估算過程相關，而活動資源估算的目的不止是確定資源數量，還包括種類，和使用時間。

答案：D

第十三題假設需要把25盒磁帶數據（每盒磁帶數據量40GB）從甲地轉送到乙地，甲、乙相距1km，可以采用的方法有汽車運輸和TCP/IP網絡傳輸，網絡傳輸介質可選用雙絞線、單模光纖、多模光纖等。通常情況下，采用（13）介質，所用時間最短。

（13）A.汽車

B.雙絞線

C.多模光纖

D.單模光纖

分析：(輔導上p275)有線傳輸介質對比表線纜名稱傳輸距離傳輸速度成本安裝抗干擾性屏蔽雙絞線100m10Mb/s-1000Mb/s較低容易強非屏蔽雙絞線100m

10Mb/s-1000Mb/s

最低最容易最低多模光纖2km51Mb/s-1000Mb/s次貴最難最強單模光纖2-10km

1-10Gb/s

最貴最難最強

第13題錯，應該選擇汽車。原因：存儲介質是磁帶，而且是壓縮格式的40G容量，目前最好的磁盤機要將一盤數據讀出就需要2個小時，所以即使同時使用25臺磁盤機來操作，并且忽略傳輸時間，也需要2小時以上，呵呵，而使用汽車，常規情況下1公里需要幾分鐘答案：A

第十四題某項目的時標網絡圖如下（時間單位：周），在項目實施過程中，因負責實施的工程師誤操作發生了質量事故，需整頓返工，造成工作4-6拖后3周，受此影響，工程的總工期會拖延（14）周。（14）A.0

B.1

C.2

D.3

分析：4-6拖后3周后變更如下：

圖畫錯，4-6拖后3周不影響5，只影響9延后1周答案：B

第十五題關于活動歷時估算的說法不正確的是（15）。（15）A．活動歷時估算不是進行活動排序時首要考慮的問題

B．活動歷時估算的準確性不依賴于項目團隊成員對項目的熟悉程度

C．活動歷時估算內容包括確定實施項目活動必須付出的工作努力、所需的資源數量、工作時間

D．活動歷時估算可采用三點估算法

分析:活動歷時估算不是進行活動排序時首要考慮的問題。在估算時，要在綜合考慮各種資源、人力、物力、財力的情況下，把項目中各工作分別進行時間估計，同時要做到從大局考慮，不應顧此失彼。在對各個工作進行時間估計時，可以選擇項目隊伍中最熟悉具體活動性質的個人或團體來完成具體估計工作。活動歷時估算可采用三點估算法。（p141）

答案：B

第十六題創建WBS的輸入包括（16）。（16）A．項目管理計劃

B．成本估算

C．WBS模板

D．項目范圍管理計劃

分析：(教程p115)輸入工具與技術輸出組織過程資產范圍說明書項目范圍管理計劃批準的變更申請WBS模板分解技術范圍說明書(更新)WBSWBS字典范圍基線范圍管理計劃(更新)變更申請

范圍管理計劃是項目管理計劃的子計劃。

答案：D

第十七題（17）不是WBS的正確分解方法或結構。（17）A．把主要的項目可交付物和子項目作為第一層

B．在同一WBS層上采用不同的分解方法

C．在不同WBS層上可采用不同的分解方法

D．把項目生命期作為第一層，項目交付物作為第二層

分析：我們通常用WBS模板來制作WBS，最終的結構可以有：把主要的項目要可交付物和子項目作為第一層(教程p117)把項目的生命期作為一層，項目交付物作為第二層。工作結構分解應把握的原則如下：（教程p121）在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分一個工作單元只能屬于某個上層單元，避免交叉從屬。相同層次的工作單元應用相同性質。工作單元應能分開不同責任者和不同工作內容。便于項目管理計劃、控制的管理需要。最低層工作應該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。應包括項目管理工作(因為是項目具體工作的一部分)，包括分包出去的工作。答案：B

第十八題（18）不屬于項目章程的組成內容。（18）A．工作說明書

B．指定項目經理并授權

C．項目概算

D．項目需求

分析：項目章程可以直接描述或引用其他文檔來描述以下的信息：(教程p84)項目需求，它反應了客戶、項目發起人或其他項目干系人的要求和期望。項目必須實現的商業需求、項目概述或產品需求。項目的目的或論證結果。項目干系人的需求和期望。指定項目經理及制授權級別。概要的里程碑計劃。項目干系人的影響。職能組織。組織的、環境的和外部的假設。組織的、環境的和外部的約束。論證項目的業務方案，包括投資回報率。概要預算。

答案：A

第十九題下面針對項目整體變更控制過程的敘述不正確的是（19）。（19）A．配置管理的相關活動貫穿整體變更控制始終

B．整體變更控制過程主要體現在確定項目交付成果階段

C．整體變更控制過程貫穿于項目的始終

D．整體變更控制的結果可能引起項目范圍、項目管理計劃、項目交付成果的調整

分析：整體變更控制過程在整個項目過程中貫徹始終，并且應用于項目的各個階段。（教程p98）提出的變更可能需要重新進行成本估算、活動排序、進度安排、資源需求、風險應對分析，或對項目管理計劃、項目范圍說明書、項目可交付物進行調整，或對這些內容進行修訂。(教程p99)帶有變更控制系統的配置管理系統為在項目中集中管理變更提供了一個標準、有效和高效的過程。

答案：B

第二十題在項目中實施變更應以（20）為依據。（20）A．項目干系人的要求

B．項目管理團隊的要求

C．批準的變更請求

D．公司制度

分析：(教程p95)指導和管理項目執行輸入工具與技術輸出項目管理計劃批準的糾正措施批準的預防措施批準的變更申請批準的缺陷修復經驗證的缺陷修復管理收尾規程項目管理方法論項目信息系統交付物變更申請已實施的為更已實施的糾正措施已實施的預防措施已實缺陷修復工作績效信息

答案：C

第二十一題有關項目團隊激勵的敘述正確的是(21)。（21）A．馬斯洛需求理論共分為4個層次，即生理、社會、受尊重和自我實現

B．X理論認為員工是積極的，在適當的情況下員工會努力工作

C．Y理論認為員工只要有可能就會逃避為公司付出努力去工作

D．海茲伯格理論認為激勵因素有兩種，一是保健衛生，二是激勵需求

分析：

馬斯洛需求層次包括從低到高的生理、安全、社會、尊重和自我實現5個層次。X理論認為，通常來說，只要員工有機會在工作時間內不工作，那么他們就不想工作，只要有可能他們就會逃避為公司付出努力去工作。Y理論認為，員工是積極的，在適當的環境上，員工會努力工作，盡為完成公司的任務就像自己在娛樂和玩一樣努力，從工作中得到滿足感和成就感。海茲伯格指出人的激勵因素有兩種：一種是保健衛生，不好的保健衛生因素會消極地影響員工的積極性，而增強保健衛生因素卻不一定能夠激勵員工。二是激勵需求。積極的激勵行為會使員工努力積極地工作，以達到公司的目標和員工自我實現的滿足感和責任感。

答案：D

第二十二題把產品技能和知識帶到項目團隊的恰當方式是（22）。（22）A.讓項目經理去學校學習三年，獲得一個項目管理碩士學位，這樣就能保證他學到項目管理的所有知識

B.找一個項目團隊，其成員具備的知識與技能能夠滿足項目的需要

C.讓項目團隊在項目的實際工作中實習

D.找到可以獲得必要的技能和知識的來源

分析：讓項目經理學習項目管理知識并不能保證把產品技能和知識帶到項目團隊，何況要學習三年。找一個完全具體所需知識與技能的團隊當然是可行的，但經常是不現實的。讓項目團隊在實際工作中實習，這樣將會使這件事情失控，并且摸索已經產生的知識效率也不高。恰當的方式是找到可以獲得必要的技能和知識的來源。

答案：D

第二十三題人力資源計劃編制的輸出不包括（23）。（23）A.角色和職責

B.人力資源模板

C項目的組織結構圖

D.人員配備管理計劃

分析：(教程p198)人力資源計劃輸入工具與技術輸出活動資源估計環境和組織因素項目管理計劃組織結構圖和職位描述人力資源模板人際網絡組織理論角色和職責項目的組織結構圖人員配備管理計劃

答案：B

第二十四題下列工程項目風險事件中，（24）屬于技術性風險因素。（24）A．新材料供貨不足

B．設計時未考慮施工要求

C．索賠管理不力

D．合同條款表達有歧義

分析：新村料供貨不足屬于預算風險，合同條款表達有歧義屬于范圍風險和法律風險，索賠管理不力屬于管理風險。設計時未考慮實施工要求屬于技術性風險因素。

答案：B

第二十五題確定哪些風險會影響項目并記錄風險的特性，這個過程稱為（25）。（25）A.風險識別

B.風險處理

C.經驗教訓學習

D.風險分析

分析：風險識別是確定何種風險可能會對項目產生影響，并將這些風險的特征形成文檔。(教程p257)。風險處理是執行風險應對計劃和權變措施。經驗教訓學習是借鑒發生過的經驗。風險分析是對已識別的風險進行優先級排序及對重要的風險影響進行量化。

答案：A

第二十六題（26）能最準確地計算活動的歷時（AD）。（26）A．AD=工作量/人員生產率

B．AD=工作量/人力資源數量

C．AD=（最樂觀時間+4最可能時間+最悲觀時間）/6

D．AD=人員生產率×項目規模分析：一般地，活動歷時與工作量或項目規模成正比，與人力資源數量和人員生產率成反比。C是三點估算法。

此結果有爭議，比如工作是是生產100件產品，如果認為生產率是每小時10件，則ad=100/10。但如果認為

生產率是每人每小時10件時，則ad=100/(10*人數），則a是不對的。但一般而言，項目中的活動會落實到具

體的人，因此答案為A

答案：A

第二十七題正在開發的產品和組織的整體戰略之間通過（27）聯系在一起。（27）A.項目發起人的要求

B.項目計劃

C.產品質量

D.產品描述

分析：項目正在開發的產品作發項目發起人的要求是項目計劃的起點，也是項目的目標和終點，按照項目計劃執行的項目完成將把規劃的產品實現，進而實現組織的整體戰略。

答案：B

第二十八題某電子政務信息化建設項目的項目經理得知一項新的政府管理方面的要求將會引起該項目范圍的變更，為此，項目經理應該首先（28）。（28）A.召集一次變更控制委員會會議

B.改變工作分解包，項目時間表和項目計劃以反映該管理要求

C.準備變更請求

D.制訂新的項目計劃并通知項目干系人

分析：(教程p99,p127)整體變更控制過程包括下列變更活動，它們根據項目的完成情況具有不同的詳細程度。識別可能發生和已經發生的變更。影響整體變更控制的相關因素，確保只有已批準的變更才能夠被實施。評審并批準變更申請通過規范化變更申請流程來管理已批準的變更。管理基線的完備性，確保只有已批準的變更才能被集成到項目的產品或服務中，并對變更的配置和計劃文檔進行維護。評審并審批所有書面的糾正措施和預防措施。根據已批準的變更，控制并更新項目的范圍、成本、預算、進度和質量要求；要把該變更在整個項目高度上進行協調，例如：一個進度變更通常會影響到成本、風險、質量和資源配置。要記錄變更申請的所有影響。驗證缺陷修復的正確性。基于質量報告控制項目質量使其符合標準。

題目說一個新的管理要求"將"會引起項目范圍的變更，因些先要識別分析出變更的詳細情況，再如開CCB會議。B和D是變更批準后的執行活動。

答案：C

第二十九題以下關于變更控制委員會（CCB）的描述錯誤的是（29）。（29）A.CCB也稱為配置控制委員會，是配置項變更的監管組織。

B.CCB任務是對建議的配置項變更作出評價、審批以及監督已批準變更的實施

C.CCB組織可以只有一個人

D.對于所有項目，CCB包括的人員一定要面面俱到，應涵蓋變更涉及的所有團體，才能保證其管理的有效性。

分析：(教程p99)通常，整體變更管理過程涉及到一個負責批準或拒絕變更請示的變更控制委員會。這一委員會的角色和職責應在變更控制和配置控制過程中予以明確的定義，并應取得所有關鍵項目干系人的認可。很多大型組織規定了一種多級的委員會結構以劃分職責。倘若是合同項目，某些被提出的變更可能也需要被買方所批準。CCB主要是根據影響做出決定，影響的分析不是變更控制委員會的職責，CCB根據分析的結果做決定。因此,并不是對所有項目，CCB包括的人員一定要面面俱到。

答案：D

第三十題下列關于項目整體管理的表述中，正確的是（30）。（30）A．項目績效評價就是指項目建成時的成果評價

B．整體管理強調的是管理的權威性，溝通只能作為輔助手段

C．工作績效信息是形成績效報告的重要依據

D．項目績效評價就是對項目經濟效益的評價分析：(教程p524)項目績效評價是指運用數理統計、運籌學原理和特定指標體系，對照統一的標準，按照一定的程序，通過定量定性對比分析，對項目一定經營期間的經營資興和經營業績做出客觀、公正和準確的綜合評判。項目整體管理是項目管理中一項綜合性和全局性的管理工作。項目整體管理知識域包括保證項目各要素相互協調所需要的過程。溝通是主要手段。

答案：C

第三十一題（31）屬于項目財務績效評估的基本方法。（31）A.動態分析法

B.預期效益分析法

C.風險調整貼現率法

D.因果圖

分析：項目財務績效評估的基本方法有靜態分析法和動態分析法。靜態分析法包括：投資收益率法，投資回收期法，追加投資回收期法和最小費用法。動態分析法包括凈現值法和內部收益率法。(教程p533)

答案：A

第三十二題監理工程師可以采用多種技術手段實施信息系統工程的進度控制。下面（32）不屬于進度控制的技術手段。（32）A．圖表控制法

B．網絡圖計劃法

C．ABC分析法

D．"香蕉"曲線圖法

分析：監理進度控制的技術措施如下(輔導下p540)：監理多級網絡計劃和施工作業設計體系;增加同時作業的施工面;采取高效能的施工隊伍；采用新工藝技術、新開發方案等措施；根據系統集成單位的進度計劃，編制監理的進度控制計劃，繪制進度跟蹤表，隨時掌握工程動態。繪制監理進度控制圖，隨時與系統集成單位的計劃進度和實際進度做比較，找出異同加以控制。運用數理統計技術，分析施工進度出現異常時的狀態，找出主導原因將進度目標分解為階段性目標，建立進度的階段控制子目標。協助各方做好施工總進度的平衡工作。

ABC分析法又稱巴累托分析法、ABC分類管理法、重點管理法等。它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類、排隊，分清重點和一般，以有區別地實施管理的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以稱為ABC分析法。ABC分析法的基本原理，可概括為"區別主次，分類管理"。它將管理對象分為A、B、C三類，以A類作為重點管理對象。其關鍵在于區別一般的多數和極其重要的少數。香蕉曲線圖法是工程項目施工進度控制的方法之一，"香蕉"曲線是由兩條以同一開始時間、同一結束時間的S型曲線組合而成。其中，一條S型曲線是工作按最早開始時間安排進度所繪制的S型曲線，簡稱ES曲線；而另一條S型曲線是工作按最遲開始時間安排進度所繪制的S型曲線，簡稱LS曲線。除了項目的開始和結束點外，ES曲線在LS曲線的上方，同一時刻兩條曲線所對應完成的工作量是不同的。在項目實施過程中，理想的狀況是任一時刻的實際進度在這兩條曲線所包區域內的曲線R，如圖所示。答案：C

第三十三題旁站是信息工程監理控制工程質量、保證項目目標必不可少的重要手段之一，適合于（33）方面的質量控制。（33）A．網絡綜合布線、設備開箱檢驗、機房建設等

B．首道工序、上下道工序交接環節、驗收環節等

C．網絡系統、應用系統、主機系統等

D．總體設計、產品設計、實施設計等分析：旁站監理，根據《建設工程監理規范GB50319-2000》，其概念為在關鍵部位或關鍵工序施工過程中，由監理人員在現場進行的監督活動。根據信息工程監理的特點只有A適合滿足旁站監理方式。答案：A

第三十四題依據《計算機軟件保護條例》，對軟件的保護包括（34）。（34）A.計算機程序，但不包括用戶手冊等文檔

B.計算機程序及其設計方法

C.計算機程序及其文檔，但不包括開發該軟件所用的思想

D.計算機源程序，但不包括目標程序分析：計算機軟件保護條例第二條本條例所稱計算機軟件（以下簡稱軟件），是指計算機程序及其有關文檔。第六條本條例對軟件著作權的保護不延及開發軟件所用的思想、處理過程、操作方法或者數學概念等。

答案：C

第三十五題以ANSI冠名的標準屬于（35）。（35）A.國家標準

B.國際標準

C.行業標準

D.項目規范分析：ANSI（AmericanNationalStandardsInstitute）--美國國家標準協會標準。

答案：A

第三十六題需求工程幫助軟件工程師更好地理解要解決的問題。下列活動中，不屬于需求工程范疇的是（36）。（36）A.理解客戶需要什么，分析要求，評估可行性

B.與客戶協商合理的解決方案，無歧義地詳細說明方案

C.向客戶展現系統的初步設計方案，并得到客戶的認可

D.管理需求以至將這些需求轉化為可運行的系統

分析：(教程p370)把所有與需求直接相關的活動通稱為需求工程。需求工程的活動分為兩大類，一類屬于需求開發；另一類屬于需求管理。需求開發的過程有四個主要的活動：需求獲取、需求分析、需求定義和需求驗證。A屬于需求分析，B需求驗證C屬于設計問題，即怎么做的問題，不屬于需求工程。D屬于需求管理。

答案：C

第三十七題WebService體系結構中包括服務提供者、（37）和服務請求者三種角色。（37）A．服務認證中心

B．服務注冊中心

C．服務協作中心

D．服務支持中心

分析：(輔導上p204)WebService中的角色包括:服務提供者、服務請求者和服務注冊中心。

答案：B

第三十八題下面關于企業資源規劃（ERP）的敘述，不正確的是（38）。（38）A.

ERP為組織提供了升級和簡化其所用的信息技術的機會

B.

購買使用一個商業化的ERP軟件，轉化成本高，失敗的風險也很大

C.

除了制造和財務，ERP系統可以支持人力資源、銷售和配送

D.

ERP的關鍵是事后監控企業的各項業務功能，使得諸如質量、有效性、客戶滿意度、工作成果等可控

分析：(輔導上p422)企業資源規劃(ERP)是一個有效組織、計劃和實施企業的內外部資源的管理系統，它依靠IT的手段以保證其住信的集成性、實時性和統一性。ERP的功能包括支持、為處于不同行業的企業提供有針對性的IT解決方案和從企業內部的供應鏈發展為全行業和跨行業的供應鏈。它的關鍵是事前規劃管理。

答案：D

第三十九題（39）屬于組織過程資產。（39）A．基礎設施

B．組織的經驗學習系統

C．組織勞務關系標準

D．招聘、培養、使用和解聘的指導方針

分析：（教程p86）組織過程資產分為組織中指導工作的過程和規程及組織級數據庫。組織的經驗學習系統屬于組織級數據庫中的內容

答案：B

第四十題下列有關廣域網的敘述中，正確的是（40）。（40）A.廣域網必須使用撥號接入

B.廣域網必須使用專用的物理通信線路

C.廣域網必須進行路由選擇

D.廣域網都按廣播方式進行數據通信

分析：(輔導上p266)廣域網除了撥號還可以使用ADSL，DDN等接入。也可以使用共享的物理線路，可以點對點通信。

答案：C

第四十一題作為乙方的系統集成項目經理與其單位高層領導溝通時，使用頻率最少的溝通工具是（41）。（41）A．狀態報告

B．界面設計報告

C．需求分析報告

D．趨勢報告

分析：狀態報告和趨勢報告作為重要的項目績效情況是經常使用的。界面也是用戶比較關心的問題，而需求分析報告一般用來給設計人員使用。

答案：C

第四十二題國際標準化組織在ISO/IEC12207－1995中將軟件過程分為三類，其中不包括（42）。（42）A.基本過程

B.支持過程

C.組織過程

D.管理過程分析：該標準將軟件過程分為基本過程、支持過程和組織過程。管理過程是組織過程的四個子過程之一。（輔導上p494）

答案：D

第四十三題以下不具有"完成-開始"關系的兩個活動是（43）。（43）A.系統設計，設計評審

B.系統分析，需求評審

C.需求評審，周例會

D.確定項目范圍，制定WBS

分析：需求評審完成不是周例會開始的條件，其他都滿足"完成-開始"關系。

答案：C

第四十四題某項目的主要約束是質量，為了不讓該項目的項目團隊感覺時間過于緊張，項目經理在估算項目活動歷時的時候應采用（44），以避免進度風險。（44）A．專家判斷

B．定量歷時估算

C．設置備用時間

D．類比估算

分析：由于項目的主要約束不是進度，意味著進度比較有彈性，可適當估計得充分一些，設置備用時間能夠讓項目團隊知到還有預留時間可用，不致感覺時間過于緊張。

答案：C

第四十五題某軟件公司欲開發一個圖像處理系統，在項目初期開發人員對需求并不確定的情況下，采用（45）方法比較合適。

（45）A.瀑布式

B.快速原型

C.協同開發

D.形式化分析：快速原型法是一種根據用戶需求，利用系統開發工具，快速建立一個系統模型并展示給用戶，在此基本上與用戶交流以，最終實現用戶需求的信息系統快速開發方法。瀑布式和形式化都要求需求確定。協同開發不是一種開發方法。

答案：B

第四十六—四十七題螺旋模型是一種演進式的軟件過程模型，結合了原型開發方法的系統性和瀑布模型可控性特點。它有兩個顯著特點，一是采用（46）的方式逐步加深系統定義和實現的深度，降低風險；二是確定一系列（47），確保項目開發過程中的相關利益者都支持可行的和令人滿意的系統解決方案。（46）A.逐步交付

B.順序

C.循環

D.增量（47）A.實現方案

B.設計方案

C.關鍵點

D.里程碑分析：螺旋模型是一個演化軟件過程模型，將原型實現的迭代特征與線性順序(瀑布)模型中的控制和系統化的方面結合起來。使得軟件的增量版本的快速開發成為可能。在螺旋模型中，軟件開發是一系列的增量發布。在早期的迭代中，發布的增量可能是一個紙上的模型或原型；在以后的迭代中，被開發系統的更加完善的版本逐步產生。(教程p28)可參考

/wiki/Spiral_model答案：46C,47D(與c相比，d含有順序性)

第四十八—五十題軟件質量強調三個方面的內容：（48）是測試軟件質量的基礎；（49）定義了一組用于指導軟件開發方式的準則；（50）間接定義了用戶對某些特性的需求。（48）A.軟件需求

B.軟件分析

C.軟件設計

D.軟件實現（49）A.開發文檔

B.開發標準

C.維護手冊

D.用戶手冊（50）A.功能需求

B.非功能需求C.期望需求

D.質量屬性需求分析：軟件需求是測試的基礎，分析、設計和實現是為了滿足軟件需求。開發文檔是記錄開發成果的，維護手冊是指導軟件維護的，用戶手冊是提供用戶使用軟件的操作指南，開發標準是用于指導發方式的準則。功能需求定義了用戶對具體功能的要求，非功能需求定義了用戶對某些特性的需求。期望需求不是一個專業術語。質量屬性需求屬于非功能需求。

答案：48A,49B,50B第五十一題系統組織結構與功能分析中，可以采用多種工具，其中（51）描述了業務和部門的關系。（51）A.組織/業務關系圖

B.業務功能一覽圖

C.組織結構圖

D.物資流圖分析：組織/業務關系圖描述了業務和部門的關系。業務功能一覽圖只描述了業務功能。組織結構圖只描述了組織結構情況。物資流圖可能是用來描述物資流轉的。

答案：A

第五十二—五十三題關鍵路徑法是多種項目進度分析方法的基礎。（52）將關鍵路徑法分析的結果應用到項目日程表中；（53）是關鍵路徑法的延伸，為項目實施過程中引入活動持續期的變化。（52）A.PERT網絡分析

B.甘特圖

C.優先日程圖法

D.啟發式分析法（53）A.

PERT網絡分析

B.甘特圖

C.優先日程圖法

D.啟發式分析法

分析：甘特圖也叫做線條圖或橫道圖，它以橫線來表示每項活動的起止時間。在甘特圖上，可以看出各項活動的開始和終了時間。在繪制各項活動的起止時間時，也考慮它們的先后順序。但由于各項活動之間的關系沒有表示出來，同時也沒有指出影響項目生命周期的關鍵所在。（教程p146,輔導下p161）計劃評審技術的理論基礎是假設項目持續時間，以及整個項目完成時間是隨機的，且服從某種概率分布。PERT可以估計整個項目在某個時間內完成的概率。(輔導下p162)

答案：52B,53A

第五十四題關于項目管理辦公室（PMO）的敘述，（54）是錯誤的。（54）A．PMO可以為項目管理提供支持服務

B．PMO應該位于組織的中心區域

C．PMO可以為項目管理提供培訓、標準化方針及程序

D．PMO可以負責項目的行政管理

分析：項目管理辦公室主要的功能和作用可以分為兩大類：日常性職能和戰略性職能。日常性職能包括：（教程p410,教程p9）建立組織內項目管理的支撐環境培養項目管理人員提供項目管理的咨詢組織內的多項目的管理和監控戰略性職能包括：項目組合管理提高組織項目管理能力。PMO在企業中的位置沒有明確的規定。

答案：B

第五十五題關于系統建設項目成本預算，下列說法中不正確的是（55）。（55）A．成本總計、管理儲備、參數模型和支出合理化原則用于成本預算

B．成本基準計劃是用來衡量差異和未來項目績效的

C．成本預算過程對現在的項目活動及未來的運營活動分配資金

D．成本基準計劃計算的是項目的預計成本分析：項目成本預算是進行項目成本控制的基礎，它是將項目的成本估算分配到項目的各項具體工作上，以確定項目各項工作和活動的成本定額，制定項目成本的控制標準，規定項目意外成本的劃分與使用規則的一項項目管理工作。（教程p159）項目成本預算不對未來的運營活動分配資金，只對項目本身活動分配資金。一般而言產品投入運營時項目已結束。

答案：C

第五十六題下述有關項目質量保證和項目質量控制的描述不正確的是（56）。（56）A．項目管理班子和組織的管理層應關注項目質量保證的結果

B．測試是項目質量控制的方法之一

C．帕累托圖通常被作為質量保證的工具或方法，而一般不應用于質量控制方面

D．項目質量審計是項目質量保證的技術和方法之一分析：(教程p185)帕累托圖是質量控制的工具和技術之一。（教程p179）質量控制工具和技術都是執行質量保證的工具和技術。帕累托圖既應用于項目質量保證也應用于項目質量控制。答案：C

第五十七—五十八題某工程包括A、B、C、D、E、F、G、H八個作業，各個作業的緊前作業、所需時間和所需人數如下表所示（假設每個人均能承擔各個作業）：作業A

B

C

D

E

F

G

H

緊前作業——A

B

C

C

D,E

G

所需時間（周）2

1

1

1

2

1

2

1

所需人數8

4

5

4

4

3

7

8

該工程的工期應為（57）周。按此工期，整個工程至少需要（58）人。（57）A.8

B.9

C.10

D.11

（58）A.8

B.9

C.10

D.11分析：關鍵路徑為ACEGH,2+1+2+2+1=8。由于每個人均能承擔各個作業,則按照最少用人選擇，應該>=8人。按8人分配試算，C處會浪費3*1，G處(8-7)*2不夠F(1*3)。因此需求9個人。9個人的時候，可安排一個人做F，8個人做A，5個人做C，4個人并行做E和BD，7個人做G，8個人做H。答案：57A,58B

第五十九題某IT企業計劃對一批新招聘的技術人員進行崗前脫產培訓，培訓內容包括編程和測試兩個專業，每個專業要求在基礎知識、應用技術和實際訓練三個方面都得到提高。根據培訓大綱，每周的編程培訓可同時獲得基礎知識3學分、應用技術7學分以及實際訓練10學分；每周的測試培訓可同時獲得基礎知識5學分、應用技術2學分以及實際訓練7學分。企業要求這次崗前培訓至少能完成基礎知識70學分，應用技術86學分，實際訓練185學分。以上說明如下表所示：

編程（學分/周）測試（學分/周）學分最低要求基礎知識3

5

70

應用技術7

2

86

實際訓練10

7

185

那么這樣的崗前培訓至少需要（59）周時間才能滿足企業的要求。

（59）A.15

B.18

C.20

D.23分析：假設為15,則實際訓練全部按最高分算15*10<185，因此不是15.假設為18，則編程至少要18周，否則實際訓練17*10+7<185。然而18*3=54<70，不滿足基礎知識要求。假設為20，則編程至少為15，這樣15*10+5*7=185,實際訓練滿足。15*3+5*5=70,基礎知識滿足，15*7+2*5=115>86，應用技術也滿足。

答案：C

第六十題載重量限24噸的某架貨運飛機執行將一批金屬原料運往某地的任務。待運輸的各箱原料的重量、運輸利潤如下表所示。箱號1

2

3

4

5

6

重量（噸）8

13

6

9

5

7

利潤（千元）3

5

2

4

2

3

經優化安排，該飛機本次運輸可以獲得的最大利潤為（60）千元。

（60）A.11

B.10

C.9

D.8

分析：按利潤從高到底試運：2,4組合為9。2,3,5組合為9。4，1，6組合為10,4,7,5組合為9其他組合均小于9.答案：B

第六十一題某公司希望舉辦一個展銷會以擴大市場，選擇北京、天津、上海、深圳作為候選會址。獲利情況除了會址關系外，還與天氣有關。天氣可分為晴、多云、多雨三種。通過天氣預報，估計三種天氣情況可能發生的概率為0.25、0.50、0.25，其收益（單位：人民幣萬元）情況見下表。使用決策樹進行決策的結果為（61）。（61）A．北京

B．天津

C．上海

D．深圳分析：北京：4.5*0.25+4.4*0.5+1*0.25=1.125+2.2+0.25=3.575天津:5*0.25+4*0.50+1.6*0.25=1.25+2+0.4=3.65上海6*0.25+3*0.5+1.3*0.25=1.5+1.5+0.325=3.325深圳5.5*0.25+3.9*0.5+0.9*0.25=1.375+1.95+0.225=3.55答案：B

第六十二題關于大型及復雜項目的描述，下列說法不正確的是（62）。（62）A.大型及復雜項目的項目經理日常職責更集中于管理職責

B．大型及復雜項目的管理與一般項目管理的方法有質的變化

C．大型及復雜項目的管理模式以間接管理為主

D.大型及復雜項目的管理是以項目群的方式進行分析：什么樣的項目是大刑或復雜項目并沒有一個嚴格的界限劃分(教程p413).從項目管理的角度來說，如果這些因素不導致我們所采用的項目管理方法有根本的變化，則僅僅是"量變"而不是"質變"。對于大型及復雜項目，一般有如下幾個特征：項目周期長。項目規模較大，目標構成復雜。在這種情況下都會把項目分解成一個個目標相互關聯的小項目，形成項目群進行管理。這種意義上的項目經理往往成為項目群經理或大項目經理。項目團隊構成復雜。大型項目經理的日常職責更集中于管理職責。在大型及復雜項目的狀況下，需要更明確而專一的分工機制，管理所體現的效率因素更直接地影響項目的目標實現。同時，由于大型項目大多數是以項目群的方式進行，而大型項目經理面臨更多的是"間接管理"的挑戰。答案：B

第六十三題關于大型及復雜項目的計劃過程的描述正確的是（63）。（63）A.大型及復雜項目的計劃主要關注項目的活動計劃

B.大型及復雜項目必須建立以活動為基礎的管理體系

C.大型及復雜項目建立單獨的過程規范不會增加成本

D.大型及復雜項目的計劃必須先考慮項目的過程計劃

分析：一般項目的計劃主要關注的是項目活動的計劃。但是對于大型及復雜項目來說，制定活動計劃之前，必須考慮項目的過程計劃，也就是必須確定用什么方法和過程來完成項目。(教程p414)單獨的過程規范需要單獨的管理，會增加成本。答案：D

第六十四題當一個大型及復雜項目在（64）確定后，就需要制定項目計劃。

（64）A.需求定義

B.活動計劃

C.項目過程

D.項目團隊分析：當確定了項目過程后，就需要制定項目計劃。(教程p416)答案：C

第六十五題大型及復雜項目因其復雜性和多變性使得范圍管理尤為重要，其中應遵循的基本原則不包括（65）。（65）A.通過分解結構對項目進行管理

B.包含了一系列子過程，用以確保能夠實現項目目標所必需的工作

C.項目過程的持續改進

D.對項目變更應該統一控制

分析：A,B,D都是范圍管理的基本原則，C是質量管理原則。答案：C第六十六題一般來說，多項目管理從項目目標上看項目可能是孤立無關的，但是這些項目都是服務于組織的產品布局和戰略規劃，項目的協作管理不包括（66）。(66)A.共享和協調資源

B.項目進行集中的配置管理

C.統一收集和匯總項目信息

D.與甲方的技術主管部門的溝通

分析：多項目管理是一個保證組織內所有項目都經過風險和收益分析、平衡的方法論。"風險評估"和"提高資源利用效率"是其兩個要素。(教程p399)主要有四個重要作用：在組織內引進統一的項目評估與選擇機制。實現項目的財務和非財務收益。對組織的所有項目進行平衡在組織范圍內為項目分配資源，保證高優先項目的資源分配。多項目的項目之間在組織內部存在以下這些共有的特性(p398):這些項目的最終目標都是支撐企業既定戰略的實現，為企業創造利潤。這些項目共享組織的資源，資源的調配會在項目之間產生影響。共享項目的最佳實踐會提高整個組織實施項目的能力。ABC都是服務于組織的產品布局和戰略規劃的。答案：D

第六十七題投資大、建設周期長、專業復雜的大型項目最好采用（67）的組織形式或近似的組織形式。（67）A．項目型

B．職能型

C．弱矩陣型

D．直線型

分析：一般來說，職能式組織結構比較適用于規模小、偏重于技術的項目，而不適應于項目的環境變化較大的項目。當一個公司中包括許多項目或項目的規模比較大、技術復雜時，則應選擇項目式的組織結構，同職能式組織相比，在對付不穩定環境時，項目式組織顯示了自己潛在的長處，這來自于項目團隊的整體性和各類人才的緊密合作。（輔導下p33）答案：A

第六十八題大型復雜項目各子項目由于目標相同而存在，以下關于子項目的描述不恰當的是（68）。(68)A.需明確各子項目之間相互依賴、相互配合和相互約束的關系

B.為每一個子項目的績效測量制定明確的基準

C.一個子項目的變更不會引起其它子項目范圍的巨大的變動

D.各子項目也應確定明確的范圍、質量、進度、成本

分析：各子項目是從大項目分解出來的，因此要明確各子項目之間的相互依賴、配合和約束關系，各子項目也都是項目，有確定的范圍、質量、進度和成本，有相應的績效測量基準。由于各子項目是從大項目分解出來，各子項目之間存在依賴關系，的一個子項目的變更可能會引引其它子項目范圍的巨大變動，因此才需要大項目級的管理控制。答案：C

第六十九題經濟計量分析的工作程序依次是（69）。（69）A.設定模型、檢驗模型、估計模型、改進模型

B.設定模型、估計參數、檢驗模型、應用模型

C.估計模型、應用模型、檢驗模型、改進模型

D.搜集資料、設定模型、估計參數、應用模型

分析：經濟計量分析（econometricanalysis）是用統計推論方法對經濟變量之間的關系作出數值估計的一種數量分析方法。它首先把經濟理論表示為可計量的數學模型即經濟計量模型，然后用統計推論方法加工實際資料，使這種數學模型數值化。計量經濟研究分為模型設定、參數估計、模型檢驗、模型運用等四個步驟。答案：B第七十題超出項目經理控制的成本增加因素，除了存款利率、貸款利息和稅率外，還包括（70）。（70）A．項目日常開支的速度和生產率

B．項目日常開支的速度和工期拖延

C．項目補貼和加班

D．原材料成本和運輸成本

分析：在項目管理范圍之外的成本都是項目經理無法控制的。如原材料成本和運輸成本。但是項目日常開支、工期和加班等項目管理范圍內的是項目經理可以控制的。答案：D

第七十一—七十五題Manyoftheactivitiesperformedduringthepreliminaryinvestigationarestillbeingconductedin（71）,butinmuchgreaterdepththanbefore.Duringthisphase,theanalystmustbecome

fullyawareofthe（72）andmustdevelopenoughknowledgeaboutthe（73）andtheexistingsystemstoenableaneffectivesolutiontobeproposedandimplemented.Besidesthe（74）forprocessanddataofcurrentsystem,thedeliverablefromthisphasealsoincludesthe（75）fortheproposedsystem.（71）A.analysisphase

B.

designphase

C.

implementationphase

D.maintenancephase

（72）A.mainsymptom

B.

rootproblemC.

finalblueprint

D.

dataspecification（73）A.hardwareenvironment

B.testingenvironment

C.softwareenvironment

D.businessenvironment（74）A.logicalmodels

B.physicalmodels

C.designmodels

D.implementationmodels（75）A.hardwareandsoftwarespecification

B.systemperformancespecification

C.formalrequirementsdefinition

D.generalproblemstatement分析：初步調研階段的許多活動在分析階段仍然要做，但是會比以前更深入地做。在分析階段，分析師一定要完全清楚最終藍圖并且開發出充分的關于業務環境知識和目前系統的知識以使一個有效的解決方案被提交和實施。除了當前系統的過程和數據的邏輯模型，這一階段的產出物還包括建議系統的正式需求定義。答案：71A,72C,73D,74A,75C試題一（25分）閱讀下列說明，針對項目的啟動，計劃制訂和執行過程中存在的部分問題，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明]2007年3月系統集成商BXT公司承擔了某市電子政務三期工程，合同額為5000萬元，全部工期預計6個月。該項目由BXT公司執行總裁涂總主管，小劉作為項目經理具體負責項目的管理，BXT公司總工程師老方負責項目的技術工作，新畢業的大學生小呂負責項目的質量保證。項目團隊的其他12個成員分別來自公司的軟件產品研發部、網絡工程部。來自研發部的人員負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發，來自網絡工程部的人員負責機房、綜合布線和網絡集成。總工程師老方把原來類似項目的解決方案直接拿來交給了小劉，而WBS則由小劉自己依據以往的經驗進行分解。小劉依據公司的計劃模版，填寫了項目計劃。因為項目的驗收日期是合同里規定的，人員是公司配備的，所以進度里程碑計劃是從驗收日期倒推到啟動日期分階段制定的。在該項目計劃的評審會上，大家是第一次看到該計劃，在改了若干錯別字后，就匆忙通過了該計劃。該項目計劃交到負責質量保證的小呂那里，小呂看到計劃的內容，該填的都填了，格式也符合要求，就簽了字。在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內容比合同的技術規格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯系人審閱，該聯系人也沒提什么意見。在項目啟動后的第二個月月底，甲方高層領導來到開發現場聽取項目團隊的匯報并觀看系統演示，看完后甲方領導很不滿意，具體意見如下：

系統演示出的功能與合同的技術規格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術規格要求為準。

進度比要求落后2周，應加快進度趕上計劃。

……[問題1]（8分）你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？[問題2]（7分）項目經理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS的制訂過程）？如何在項目的執行過程中監控項目的范圍（說明WBS的監理過程）？[問題3]（10分）項目經理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執行情況？分析：這道題目明確說明了是考慮"啟動，計劃制訂和執行過程"中的問題。那么這個項目是怎么啟動、計劃和執行的呢？啟動的依據是公司與某市簽的電子政務三期工程合同。然后公司組建了項目團隊，項目團隊結構見下圖：責任分配矩陣人員角色職責涂總管理層主管小劉項目經理具體負責項目的管理老方總工程師負責項目的技術工作小呂質量保證負責項目的質量保證軟件研發組開發工程師負責項目的辦公自動化軟件平臺的開發網絡工程組網絡工程師負責機房、綜合布線和網絡集成

計劃過程執行過程文中只有兩句話："在需求分析時，他們制作的需求分析報告的內容比合同的技術規格要求更為具體和細致。小劉把需求文檔提交給了甲方聯系人審閱，該聯系人也沒提什么意見。"問題1問"你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？"上面所述問題指的是甲方領導很不滿意。具體對什么不滿意呢，題中列了兩點：1系統演示出的功能與合同的技術規格要求不一致，最后的驗收應以合同的技術規格要求為準。2進度比要求落后2周，應加快進度趕上計劃。問題1是開發方和用戶對需求沒有一致的理解，屬于需求管理導致的問題，問題2進度與計劃不一致(本項目目前延遲25%)時我們一般要考慮是項目績效的原因，還是項目規劃本身存在問題，還是存在特別事件，而在本項目中從題目中看沒有給出特別事件，也沒有對項目績效有說明，因此主要從計劃中尋找原因。從整個項目計劃制訂過程看每一步都存在質量問題。問題2和問題3是一般性的問題，和案例本身情況關聯不大。問題2考制定WBS過程和范圍監控及整體監控過程（不存在WBS監理或WBS監控的說法）。答案參見教程第6章項目范圍管理中的6.3創建工作分解結構(p113)和6.5范圍控制（p125）問題3考的是進度監控和整體監控，答案參見教程第7章項目時間管理中的7.7進度控制(p149)。

答案：[問題1]（8分）你認為造成該項目的上面所述問題的原因是什么？答：（1）需求分析報告沒有經過甲方相關責任人的正式確認同意。（2）制定計劃時忽略了甲方高層領導作為重要項目干系人的管理。（3）管理層沒有在關鍵地方做好把關和指導。（4）進度計劃依據的方案沒有經過評審，資源沒有經過評估，進度沒有經過合理的估計，結果制定出的計劃的質量是沒有保障的。(5)進度計劃的評審流于形式。評審過程不合理，評審會議時才第一次看到計劃。（6）質量保證人員沒有檢查評審情況，欠缺質量保證經驗。[問題2]（7分）項目經理小劉應該如何科學地制訂該項目的WBS（說明WBS的制訂過程）？如何在項目的執行過程中監控項目的范圍（說明WBS的監理過程）？答：WBS制定過程：識別項目交付物和相關項目工作。對WBS的結構進行組織。對WBS進行分解。對WBS中各級工作單元分配標識符或編號。對當前的分解級別進行檢驗，以確保它們是必須的、而且是足夠詳細的。一般地，會使用工作分解結構模板，同時也要盡量讓熟悉相關工作的專業人員參與制定。范圍監控涉及影響引起范圍變更的因素，確保所有被請求的變更按照項目整體變更控制處理，并在范圍變更實際發生時進行管理。

范圍監控過程：對造成范圍變更的因素施加影響，以確保這些變更得到更一致的認可。確定范圍變更已經發生。當范圍變更發生時，對實際的變更進行管理，走整體變更控制流程。執行批準的變更。確認執行的變更。

[問題3]（10分）項目經理小劉應該如何科學地檢查及控制項目的進度執行情況？答：（1）制定項目進展報告，檢查當前的完成情況。（2）使用計劃比較甘特圖使進度比較更加便利。（3）計算進度相關掙值及指數，數量化偏差情況。（4）對關鍵路徑活動和非關鍵路徑活動設置不同的閾值決定是否采取糾正措施。（5）使用項目管理軟件減輕管理工作量。(6)偏差分析，將需要關注的偏差按項目績效原因、計劃估算原因和特殊事件原因分類分別采取措施。(7)制定進度變更控制系統，管理進度變更。(8)將進度變更控制納入綜合變更控制系統，綜合控制相關變更。(9)收集相關經驗教訓，更新組織過程資產。

試題二（25分）閱讀下列說明，回答問題1至問題3，將解答填入答題紙的對應欄內。[說明]A公司組織結構屬于弱矩陣結構，該公司的項目經理小劉正在接手公司售后部門轉來的一個項目，要為某客戶的企業管理軟件實施重大升級。小劉的項目組由5個人組成，項目組中只有資深技術人員M參加過該軟件的開發，主要負責研發該軟件最難的核心模塊。根據公司與客戶達成的協議，需要在一個月之內升級完成M原來開發過的核心模塊。M隸屬于研發部，由于他在日常工作中經常遲到早退，經研發部經理口頭批評后仍沒有改善，研發部經理萌生了解雇此人的想法。但是M的離職會嚴重影響項目的工期，因此小劉提醒M要遵守公司的有關規定，并與研發部經理協商，希望給M一個機會，但M仍然我行我素。項目開始不久，研發部經理口頭告訴小劉要解雇M，為此，小劉感到很為難。[問題1]（6分）從項目管理的角度，請簡要分析造成小劉為難的主要原因。[問題2]（9分）請簡要敘述面對上述困境應如何妥善處理。[問題3]（10分）請簡要說明該公司和項目經理應采取哪些措施以避免類似情況的發生。

分析：此題主要是考察項目管理環境中組織結構的影響、項目干系人管理、人力資源管理等，是個比較綜合的問題。相關背景知識分述如下，各種組織結構有如下特點：

職能型組織弱矩陣平衡矩陣強矩陣項目型項目經理權限很少或沒有有限少到中等中等到大很高，甚至全權可利用的資源很少或沒有有限少到中等中等到大很多，甚至全部控制項目預算者職能經理職能經理職能經理與項目經理項目經理項目經理項目經理的角色半職半職全職全職全職項目管理行政人員半職半職半職全職全職此例中為弱矩陣，項目經理的權限和資源控制都弱于職能經理，資源的決定權在職能經理手上。因此職能經理對于項目人員的決定對于項目影響很大，職能經理也就成了重要的項目干系人，需要給予重點關注和管理。

項目經理的權力類型權力（Power）是指一個人影響他人、使他們去做你想讓他們做的事的能力。注意：在英文中，Power與Authority（職位權力）是有區別的，前者的范圍比后者廣，后者只是前者的來源之一。在項目管理中，項目經理往往需要在正式權力不足的情況下，組織其他人來完成工作任務，所以他必須知道應該如何取得其他人的合作。權力一般分為：正式權力（FormalPower）。也叫合法權力（LegitimatePower），這是直接來自項目經理的職位的權力。項目經理的正式權力往往是不足的。專家權力（ExpertPower）。作為技術或項目管理方面的專家而產生的權力。別人愿意服從你，是因為你在某個領域有專業知識與專業技能。參照性權力（ReferentPower）。項目經理個人的性格魅力（可以作為其他人的榜樣）。獎勵權力（RewardPower）。給予獎勵的權力。懲罰權力（PenaltyPower）或強制權力（CoercivePower）。如果別人（下屬）不按要求做事，就要受到懲罰。上述各種權力的對比如下表

權力來源好壞順序對誰有效專家權力項目經理個人最好任何人獎勵權力項目經理職位較好下屬正式權力項目經理職位一般下屬參照性權力項目經理個人一般任何人懲罰/強制權力項目經理職位最壞下屬

沖突解決策略傳統的觀點認為，沖突總是不好的，應該盡量避免。現代的觀點認為：沖突是不可避免的，而且適當的沖突是有益的，有利于提高團隊的創造力。合理地沖突，有利于加強團隊建設、提高項目實施水平。在項目工作中，沖突可以由各種原因引起：包括：項目有許多的關系人，他們對項目的要求和利益多多少少會有區別。項目的時間、成本等限制條件造成的項目資源不足。項目經理的權力不足。項目經理需要從職能經理那里獲得所需的資源。可以通過幾中辦法來避免不良沖突：充分的溝通：許多沖突是由于溝通不充分引起的。為項目分配合理的時間、預算，提出合理的質量、范圍要求。工作的權責清楚不相互交叉，可以減少汪必要的沖突。使工作任務充滿趣味性：如果一個人在從事工作時有樂趣，就不會去計較做多做少，就可以避免與其他人的不必要的沖突。解決沖突是項目經現面監的一個重大問題，他必須以積極主動的態度去發現和解決沖突，盡量在沖突對項目產生不利影響之前就把它們解決掉。解決沖突有以下六種常用的方法：面對問題（Confrontation）或解決問題（ProblemSolving）或合作(Collaborating)。沖突當事人真正地面對問題(把問題擺到桌面來)、以合作的方式來解決問題，以尋求對各方都有利的解決方案。這是解決沖突最好的辦法，可以理解為"雙贏"的方法。妥協(Compromising)沖突雙方都做出一些讓步，這是第二好的辦法。由于重點放在雙方都做出讓步。所以可以理解為"雙輸"的解決方法。與人方便（Accommodating）優先考慮別人的要求與利益，是"輸-贏"的方法。調和或緩和(Smoothing)強調雙方的共同點而不是差異點，以便解決問題，是"雙輸"的解決方法。撤退(Withdrawal)或回避(Avoidance)。沖突中的一方或雙方從沖突中撤退出來，比如把問題留到以后去解決，是"雙輸"的方法。強制(Forcing):一方強制另一方，這是最壞的解決方法，是"輸--贏"的方法。上述方法中,"面對"、"妥協"與"與人方便"是能夠真正解決沖突的;"調和"只是部分解決沖突，差異點以后可能會冒出來；"撤退"則是一種回避的方法，其往往只能暫時起作用；"強制"則很容易引起另一方的反抗。

具體在本項目中，由于所在公司屬于弱矩陣結構，項目經理權限有限，資源的控制權在職能經理，但項目經理仍然要對項目負責，從項目管理的角度，就是項目的弱矩陣組織結構導致項目組既要實現項目目標但對人力資源沒有直接管理權從而很難使項目達到目標要求,而作為項目重要干系人的研發部經理對員工M的要求與項目的目標工期之間也形成沖突，導致小劉為難。上述困境的妥善處理需要項目經理發揮專家權，做好和相關人員的溝通，化解沖突情緒和行為，包括與M和研發部經理溝通，考慮激勵措施。要避免類似情況，公司可能需求變更目前的弱矩陣為平衡矩陣