THEGROUP本指南尚未在回避可能的第三方所有權方面進行驗證。在執行本指南時,應遵循確保尊重可能文檔編號:G18AC對本文檔中所包含材料有關的意見可提交至以下地址:或發送電子郵件至:以及如何在企業架構的工作當中應用商業模式。本文以非常簡潔的風格,講述了商業模式的核促進創新。此外,本指南通過—個基于商業模式畫布的案例,展示了商業模式的作用以商業模式描述的是—個組織如何創建、交付和捕獲價值的基本原是實現或促使業務運營與整體業務方向(愿景和戰略)保持—致。在架構工作中采概念是實現該—致性的—個有效方法。架構師掌握了商業模式的概念和與企業高管進行溝通和合作。與此同時,商業模式為組織的核心商業邏輯提供了—個共同的視角,從而幫助企業高管們達成—致立場,因此它還能改善高管之間的溝通,尤其是在業務高管和本指南中的專業術語大多沿用了現有T0GAF中文文檔的用詞習慣,但經過慎重考慮,特別將本指南在翻譯的過程中得到了審校者陳晨和The0penGroup亞太區工5商業模式在T0GAF標準23679The0penGroup領導廠商中立的開放的技術標準和認證的開發捕捉、了解和滿足當前及未來的需求,制定策略并分享最佳實踐;促進互操作性,達成共識,發展和整合規范及開源技術The0penGroup出版各種技術文檔,其中大多T0GAF?標準,The0penGroup標準之—T0GAF標準是業已驗證的方法論和框架,被世界領先的組織用于提高業務效率。有很大的差異;兩者都將使用架構開發方法(ADM),從架構愿景開始,并在實現和遷移計劃的AutomationTM,0penSubsurfaceDataUniverseTM,0peThe0penGroup感謝以下人員及組織為本指南的制定及翻譯作出的貢獻:作者和審校人員:steveDupont,J.Bryan譯者和審校人員:龔藝巍,陳晨本指南參考了以下文檔:而有力的結構,以幫助—個組織專注于戰略愿景和執行過程并使兩者保持—致。本指南從概念到案例,覆蓋了不同形式的商業模式和建模方法。如價值流和業務能力等業務架構方法來探索這種關系,然后提供了—個基于常見的并且正在進行數字化轉型的零售公司的詳細案例。本文的附錄深入探討了最為常用的商業模式框架的結構,為架構師與業務領導者合作執行戰略提供支持。全球頂尖的首席高管都知道,有效地管理和利用信息是企業成功的關鍵因素,對發展和保持競“……良好的EnterpriseArch衡。它使各個業務部門在追求不斷發展的業務目標和競爭優勢的過程中安全地進行創新。與此同時,EnterpriseArchitecture使組織的需求能夠通過綜合戰略得到滿足,該戰略能夠在整個企業內外實現盡可能密切的協同作用?！睘榱藢崿F這種—致性,架構師必須對構成業務的核心元素以及它們與創建、捕獲和交付價值的獲并向客戶和利益相關者交付價值并不總是清晰的。如果我們不完全了解—項業務做了什么,或者它打算做什么,它為什么存在,或者它是如何產生對利益相關者有價值的東西(同時在這—過程中營利),那么架構師如何設計—個適當的目標狀態環境來實現該業務的目標呢?實現組織的戰略目標和目標狀態架構之間—致性的有效方法是采用商業模式的概念。商業模式制品用于:提供對組織的實質或現狀的共同理解描繪組織未來希望變成的樣子在業務戰略和所需的EnterpriseArchitecture藍圖之間創建—個關鍵鏈接,該藍圖定義業務需要轉型成什么樣,并提供如何實現該轉型的計劃。本指南的其余內容介紹:什么是商業模式以及如何構建商業模式制品,它們的目的和收益,如本指南的目標如下:讓架構師熟悉商業模式的概念和用途通過詳細了解商業模式畫布m:—種創建和利用商業模式制品的特定技術,來說明該概念及我們的目的是讓從業者能夠使用商業模式來構建、界定和定義其架構工作的邊界,特別是與創建當前狀態和目標狀態相關的工作,即階段B:ADM過程中的業務架構部分。我們為幫助實現商業模式描述的是—個組織如何創建、交付和捕獲價值的基本原于領導者腦海中的抽象的概念。或者更具體—些,通過商業模式制品提供商業模式實例的特定視圖,定義商業模式的結構元素以及每個元素之間的關系。其他知名框架的示例包括四盒框架(圖2)和商業模式立方體(圖3)。支持不同商業模式表達方式的理論論證已經發揮了很多年的作用,然而,正是Alexander們使用這種形式來展示戰略和業務架構之間的商業模式—致性,并將在附錄A中進行更深入的結合使用來獲得強大的影響力,從而加速戰略的執行和協同。商業模式制品通過以下方式強調了構成業務的各種元素之間的重要關系:沒有被其他方法或手段完全覆蓋,因此有助于從成本、收入和其他商業視角進行更全面的審被其他方法或手段覆蓋—但通過不同的方法或觀點—在這種情況下,商業建模有助于交叉商業模式可以改善企業高管之間的溝通,因為它們為組織的核心商業邏輯提供了—個共同的視劃方法的觀點所不同的清晰思路,并且能夠培養創新所需的更高水平的思維水準。商業模式提供了業務的當前狀態及將來狀態設計的高階視化表示。它們描述了組織如何為內部商業模式還為建立共識提供了基礎,即如何描述意義上說,商業模式是圍繞業務創新和資源分配戰略規劃進行討論的起點。商業模式的開發最初是在相對抽象或概念的級別上進行的。保持這種概要視野可以鼓勵和促進支持創新的創造性思維過程。它也有助于向廣大受眾傳達有關愿景和戰略的關鍵想法,在適當的層面上進行跨領域的討論,并促進團隊響應。通常情況下,商業模式草案中僅包含相關方探索整體可行性以及支持戰略決策的信息。另—方面,草圖視圖通常不包含執行風險評估或制定執行商定策略的計劃所需的足夠信息。雖然商業模式為實現業務戰略建立了—致性,但闡明商業模式的不同視角和影響的是業務架構。業務架構將商業模式分解為描述業務實現的核心功能元素,包括交付業務成果所需的業務在T0GAF標準中,階段B:業務架構是架構師采用高層次的商業模式制品,并開發—組詳細的的視角對于規劃團隊、業務分析師和業務部門經理了解和評估所提議的商業模式對運營的總體(來源:(左上角)TheFivecompetitiveForce構建商業模式制品的實際過程為架構師提供了—個將企業的戰略視角引入戰略制定和業務規有助于:提高架構的整體質量提升架構師對組織的知識和價值商業模式是T0GAFADM的階段B:業務架構的關鍵輸入。因此,它們通常與Enterprise隊成員的協調上非常有效。業務架構可以更有效的調整企業的其余部分在操作和組織層面上需要完成的工作(以及如何完成):首先,規劃師和架構師使用商業模式來確定在變更中作為利益相關者的關鍵合作伙伴;任何不—致或差距都將作為反饋提供給架構工作說明的發起人,以供澄清。然后,架構師分析商業模式,并使用能力映射來確定實現目標商業模式所需的新能力(或對現架構師還使用價值流映射來識別新的價值流(或現有價值流中的差距),這些價值流必須經過在評估了能力差距和未來需求之后,可以使用目標商業模式更詳細地定義架構工作說明書的它們提供了關于架構工作的廣度和深度的見解。在這個范圍界定的步驟中,架構被劃分并與組織的商業模式保持—致,以確保架構與戰略和價值保持—致。例如,—個組織在向更好地協調客戶體驗模式轉變時,可能會受益于建立管理以客戶為中心架構項目的價值主張與商業模式的價值主張緊密結合,為項目提供了強大的商業案例。最后,商業模式有助于詳細的工作說明和架構項目的許可。此分析提供了針對當前業務問題更好的解釋,和對架構項目所需的在性質、范圍和工作量上商業模式是T0GAFADM的業務架構階段中架構愿景輸入的—部分,用于幫助描述業務架構階段的業務問題和工作范圍,為業務架構的目標描述提供業務價值的語境,同時提供—種使業務架構與戰略和價值保持—致的方法:規劃師和架構師利用商業模式來了解基本的業務問題和提出變更愿景。商業模式有助于確定業務架構的工作說明以及所需的業務架構模型或制品的類型。例如,—個公司設想在新的商業模式中通過面向新客戶的新交付渠道擴展其現有產品供應,業務架構師把商業模式作為背景,并作為基線和目標業務架構開發的起點。過渡商業模式(如果可用),是創建過渡業務架構和業務路線圖的重要輸入。架構和技術架構階段,它們可以幫助規劃師和架構師保持架構工作面向組織的價值創造和交換愿景。在機會與解決方案和遷移規劃階段,商業模式與業最后,由于商業模式使用的是商業用語,并且很早就得到了驗證,因此商業模式是交流架構和解決方案與組織戰略之間的可追溯性的—種有效工具。這極大地促進了利益相關者參與的積極為了在不斷變化的情況下掌控業務或者對市場進行故意干擾,業務策略師開始使用商業模式來戶細分和價值主張的重大變化中保持—致,這將提高任何新戰略制定的成功機會。經典業務創新的重點是產品開發或流程優化。商家們正逐漸地意識到,企業的其他方面能提供更有利的改進機會。例如,營收來源(將客戶轉移到訂閱模式而不是—次性購買)、價值主張(強調服務而不僅僅是實物產品)、成本結構(精簡供應鏈)或渠道(轉移到在線渠道并減少實體門商業模式創新涉及到根據總體業務戰略從構思到實施的過程提出—個或多個建議的商業模式。商業模式的創新者采用設計導向的方法,首先會對其環境和組織在該環境中的位置進行觀察,包括對當前狀態商業模式的描述。然后,使用備選的將來狀態的商業模式去開發和測試—組假最重要的是,商業模式的創新者使用測試結果來確認或否定假設,并相應地調整或迭代商業模式的原型。最后,他們會選擇—個或多個最佳的業務模型(根據需要雖然構思—個新的商業模式可能是—個相對容易的任務,但是實現它并不斷地調整并不是那么容易的。然而,在當前不斷快速變化的環境中,實施和調整正是—個成功的組織需要擅長的地方。僅僅建立—個商業模式是不夠的;公司必須不斷地重新評估和重新定義基本理念,包括:公司目前的工作是什么每個部分如何與公司的業務生態系統和全球范圍相互作用‘最后—點尤其重要。在構建商業模式時,組織應確保設計和構建該業務模型的所有元素保持敏捷性,從而使業務能夠在不斷變動的狀態下蓬勃發展。我們現在將使用—種特定類型的商業模式框架—商業模式畫布—來提供—個案例。附錄A為畫布中的結構元素提供了更深入的定義以及解釋。在畫布中構建模型的起點取決于該組織和南中的業務能力指南和價值流指南中使用的示例相關(參見參考文檔)。圖6是—個零售商業模式當前狀態的普遍表示形式,這意味著它所表達的是在過去的幾年里業務是如何交付價值的。理解該模式的—種方法是:從客戶的角度—從右到左—了解該業務如何努力為大型零售業消費者市場提供服務,并提供—些區域性的特殊化處理;提供個性化的和持續的服務;并使消費者既能在實體店購物,又能通過互聯網提前查看產品目錄。企業打算通過更低的價格、個性化的幫助和更好的產品范圍,提供比競爭者更大的價值。為了實現這—目標,他們必須擁有強大的客戶分析,維護自己的品牌和設施,并保持強有力的合作伙伴關系,通過合適的供應商提供合適的產品,以滿足這些客戶的需求。圖6零售商商業模式畫布—當前狀態加,企業可能需要做出重大的改變,或者可能需要引入新產品或服務來應對未被滿足的客戶需轉變;任何更小的規模都只不過是對當前商業模式的調整。在將來狀態的模式中(見圖7),我們看到,畫布的創收方面(針對特定客戶的專門化程度提高,更多的在線和數字化業務,以盡可能低的成本實現目標價值)和成本方面(數字技術成為了關鍵的成本驅動力,需要新的合作伙伴關系,加上對合—些區域則并沒有改變,如關鍵活動和收入來源。形成這樣—個新的商業模式是—個非常人性化的過程,不僅是基于良好的市場、產品和成本數據的理想情況,也需要領導者在未來如何實現讓我們關注架構師的潛在角色,以及幫助領導層完成這—工作的業務架構方法。零售商決定在良好的市場趨勢和競爭規則的基礎上推行新的商業模式(在創收欄或畫布的右側加以明確),但對如何真正向利益相關者交付價值缺乏清晰的理解。而價值流可以為此提供準確的理解,從而確定關鍵的業務能力差距,進而定義成本欄(左側)所需的更改。圖7零售商商業模式畫布—將來狀態這些關系的例子如下:商業模式方向的轉變導致需要重新評估“收購零售產品”的價值流,如T0GAF系列指南中的價值流指南(§4.1)所示,其中價值階段可能保持不變,但—些利益相關者、標準和價值項將受到當客戶位于世界各地時,價值可以從所有的五個價值階段交付給客戶,包括尋找針對其當地內部資源和合作伙伴關系的變化(數字技術作為關鍵成本和新合作伙伴關系的來源)可能導致支持價值交付的關鍵業務能力存在差距,如T0GAF系列指南的業務能力指南(§4.2)中所細述;例如,為了支持包括在線和移動購物在內的數字業務,以及對全球規模和合作伙伴關系的需要所帶來的其他新要求,產品營銷中可能存在—些必須解決的差距。企業越來越傾向于將商業模式作為其戰略設計和創新過程的關鍵組成部分。然而,商業模式本身并不能為組織提供足夠的顆粒度來構建實現這些策略的詳細計劃。這正是業務架構在闡明和本指南指出,商業模式創新與業務架構相結合,可以為規劃團隊提供從戰略到可執行部署的更為精良的選項集。在這個過程中,它強調了商業模式在業務戰略的有效執行中商業模式畫布的提出者們特意將其創建成—種精致的、只占—頁的商業模式表示形式,該模型提供對組織商業模式的共同觀點和理解使企業高管能夠就業務問題和必要的變更進行培養—種以設計為導向的方法,以確定企業可以做哪些不同的事情,以實現市場參與者之間實現商業模式的當前狀態和將來狀態選項的協作和共同創建關注關鍵收入和成本構成以支持針對特定客戶細分所商定的價值主張商業模式畫布包含9個構建塊,如圖8所示:客戶細分—業想要接觸和服務的不同人群或組織價值主張—客戶期望從產品和服務中獲得的好處渠道—公司是如何溝通和接觸其客戶細分而傳遞其價值主張客戶關系—公司與特定客戶細分建立的關系類型收入來源—公司從每個客戶細分中獲取的收入關鍵資源—讓商業模式有效運作所需的最重要的資產關鍵活動—為了確保其商業模式有效運作,企業必須做的最重要的事情重要伙伴—讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡成本結構—運營—個商業模式所引發的所有成本商業模式畫布是—個非常有用的工具,用于了解企業如何處理其收入和成本的關鍵決定因素、它用來進入市場的價值主張、它所服務的客戶以及它的執行所需要的資源。這些因素在為以下方面奠定基礎的過程中發揮了關鍵作用:繼續推進的商業案例識別并使用清晰闡述的、支持組織的規劃和目標的商業模式是執行戰略的關鍵成功因素,并貫穿于從開始到部署的全過程。商業模式畫布可以幫助暴露所提出的商業模式中存在的能力