導論人力資源概述

第一節戰略性人力資源管理

申德爾等人：企業整體戰略、事業戰略、功能戰略

一、戰略性人力資源管理要點：

1)將人力資源管理看作是企業戰略的有機組成部分:

2)戰略性人力資源管理通過整食來達到與企業經營戰略保持一樣的目的；

3)戰略性人力資源管理通過變堇來提高對環境的適應實力。

二、人力資源管理的戰略整合：

戰略性人力資源管理的目的之一是要達成組織中各戰略與人力資源管理戰略的整合。

人力資源管理具有一種整合機制，可以通過組織發展的階段整合外部經濟及社會環境，以及整合內部運作

之人力資源的各項功能。

三、人力資源管理的5P模式：

人力資源哲學(Philosophy)、人力資源政策(Policies)、人力資源規劃(Programs)、人力資源職能

(Practices)>人力資源流程(processes)?

四、基于企業不同發展階段的人力資源管理

基于企業不同發展階段的人力資源管理:

項目創業階段高速/發展階段收獲/理性階段整頓/衰退階段復蘇階段

重長期結果、留意保留關注短期結果、但高任關注數量、效率和短敏捷應對變革，高任務導員工對組織認同低，保留員

人力資源管理

員工務導向期指標向，留意長期結果工意愿低

正式明確的職位說明非正式、松散的支配，員工

支配非正式小正式正式、分段和明確

書高度參與

分工明確、職業發展窄較窄，明確標準，有限社詳盡的社會化，公開，標準

耿業安置寬泛的職業道路寬泛的職業道路

會化，不夠公開較模糊

員工參與、同時考察個留意結果和維持，強

比較松散、較留意評價留意結果和團隊嘉獎，激勵員

績效管理體和團體指標，短期和調個體行為和績效評留意行為評價指標

結果和短期效應工參與評價

長期標準價

員工參與、短長期嘉獎

關注內部公允，員工參員工參與度低，僅有少量

薪酬制度外部公允、敏捷并行，留意內部和外部短期和長期激勵相結合

與性低額外收入，固定，無獎金

公允

用途寬，留意生產力和用途較局限，員工參與用途寬的項目，留意員工參

培訓用途寬、非正式培訓無支配、用途少

生活質量率低，較關注生產力與，留意生產力

其次節高級人力資源管理者的任務

一、人力資源管理的價值導向：

人力資源管理的最終目標是為企業的發展創建最大的價值，通過組建一支企業發展所需的員工隊伍和

造就一種激發員工動力的新型的管理機制,并通過多種人力資源管理職能來實現這種創建價值的目標。

隊伍：高度重視學問者和企業家，他們是企業創建價值的主體；

機制：分三部分：創建價值，建立激勵機制；評價價值，建立績效管理機制；安排價值，建立競爭性

薪資結構。

二、高級人力資源管理者的角色和任務：

新時期的要求：熟識本公司的業務；具有經營者的良好的心理狀態；扎實的人力資源管理學問；管理詢問

和溝通技能；了解本企業的核心競爭力及其相關工作要求；懂得進行人力資本管理；能進行團隊設計和培

育；駕馭基本的人力資源管理技術；具有個人主動性；有較好的工作組織實力。

部門管理者的人力資源管理職責：首先應是人力資源管理專家，對人力資源管理干脆負責，又與人力資源

管理部門共同擔當人力資源管理工作。

高級人力資源管理者的角色定位(7職責)：

與其他管理人員合作中職責定位：1）戰略伙伴；2）流程專家；3）精通業務；4）變革管理；5）員工的

支持者；6）人力資源管理的支持者；7）可信任者。

高級人力資源管理者的角色定位（7角色）：

1）支配者；2）立法者；3）催化者；4）詢問員；5）經營戰略伙伴；6）監督員；7）服務員

第一章工作分析和勝任特征評估

第一節工作分析

一、工作分析的含義

工作分析：也叫崗位分析，就是采納確定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，

確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關系、職位應負責任、任職者的工作環境、素養基本要求等）

的過程。

職位的主要信息（6W1H）：

1.who一工作的責任者是誰？

2.forwhom一工作的服務和匯報對象是誰？

3.why—為什么要做該項工作？

4.what一工作是什么？

5.where—工作的地點在哪里？

6.when一工作的時間期限？

7.how—完成工作所運用的方法和程序？

二、工作分析的過程（6個步躲）：

1）確定目的；

2）收集信息；

3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結構、穩定、代表性）；

4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；

5）核對信息；

6）撰寫說明書。

三、常用的工作分析方法：

1）現場視察法；

2）工作日志法；

3）訪談法；

4）問卷法；

5）綜合分析法。

工作分析方法比較表

方法優點缺點適用狀況

簡便易行1.干擾工作正常行為或工作者心智活動。

視察

信息客觀廣泛2.無法感受或視察到特殊事故。協助運用、

法

3.不適合工作循環周期長和以腦力為主的工作

1.對工作可充份地了解，有助于主管對員

工作工的面談。1.自行記錄，主觀色調較濃，記錄的客觀性和精

日志2.采逐日或在工作活動后及記錄，可以確性受到影響；協助運用

法避開遺漏。2.費時、費成本且干擾員工工。

3.可以收集到最詳盡的資料。

1.可獲得完全的工作資料以免去員工填

寫工作說明書之麻煩。

當工作分析

2.可進一步使員工和管理者溝通觀念，以1.信息可能受到扭曲一因受訪者懷疑分析者的

是為了確定

獲得諒解和信任。動研、無意誤會、或分析者訪談技巧不佳等因素

訪談職位的應負

3.可以不拘形式，問句內容較有彈性，又而造成信息的扭曲。

法責任、工作環

可隨時補充和反問，這是填表法所不能辦2.分析項目繁雜時、費時又費錢。

境時，常常采

到的。3.占去員工工作時間，阻礙生產。

納該方法。

4.收集方式簡潔。

5可.控性好

當工作分析

1.成本低、費時少，調查面廣是為了對職

問卷1.問卷設計的質量嚴峻影響分析結果。

2.員工有參與感，有助于雙方支配的了位進行定量

法2.受調查者實力、認知等方面的制約

解。分析時，常常

采納該方法。

綜合考慮成

綜合本、可操作性

分析和員工的可

法接受性時采

納。

四、常用工作分析問卷的優缺點比較

（一）職位分析問卷（PAQ）,包括194個項目

1,構成（6個部分）：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環境、其他職位特征。

2.優點：能通過統計分析給被調查職位確定一個量化的分數，便于對各職位進行比較分析。

3.缺點：對管理和專業性強職位不足；分數模糊了職位間的區分；揭示兩職位重疊項目的區分不夠明確。

4.適用范圍：技術和半技術性工作

（-）管理職位描述問卷（MPDQ）,共包括193個項目

1.構成（9個方面）：人員管理、支配和組織、決策、組織發展、限制、代言人、協調、詢問、行政管理。

2.優點：彌補了PAQ問卷難以對管理職位進行分析的不足。

3.缺點：在分析技術、專業等其他職位時顯得不夠具體。

4.適用范圍：管理類

（三）通用工作分析問卷（CMQ）

1.構成（13個方面）：接受管理和實施管理、學問和技能、語言的運用、利用視覺信息或其他感覺信息、

管理和業務決策、內部聯系、外部聯系、主持或發起會議、參與會議、體力活動、（設備、機器和工具的運

用）、環境條件、其他特征。

2.優點：（1）不僅可以用來分析技術性和半技術性職位，而且也適合管理職位和專業職位；（2）

可以用來進行培訓需求分析和設計績效考核標準。

3.缺點：（1）由于該問卷采納的是適用性測驗模式，問卷會顯得太長（一般用計算機協助系統）；（2）費時。

4.適用范圍：技術性和管理職位

（四）功能性工作分析（FJA,FunctionalJobAnalysis）

1.四點假設：（1）必需明確區分“工作結果”和“工作過程”（更重過程，而不是結果）；（2）全部工作都與“信

息”、“人”和“物”有關；（3）各職位都可以用數目不多的職能來說明；（4）各職位的職能是一個多層次結構

系統。

2.分析過程：在職位等級分析表中找到一個級別打分，總分越低越難。

工作分析問卷和技術還有：關鍵事務技術、課程開發技術、工作因素調查問卷、職位描述問卷等。

（五）O*NET（OccupationalInformationNetwork）

構成（6個方面）：工作者特征、工作者要求、職業要求、閱歷要求、職業性質、職業特定要求。它本質是

一種工具，是一個全面的職業描述系統。

其次節勝任特征評估

一、探討的三種思路：1）差異心理學探討；2）教化和行為學探討；3）工業與組織心理學探討。

二、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預料優劣勢績效的因果關聯和參照效標。

深層次特征：人格中深層和長久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠

預料多種情景或工作中人的行為。

自上至下包括：技能、學問、社會角色、自我概念、特質、動機。

因果關聯：指勝任特征能引起或預料行為和績效。

參照效標：衡量某特征品質預料現實情境中工作優劣的效度標準，它是勝任特征定義中最為關鍵的方面。

三、勝任特征的種類：

1基準性勝任特征：完成工作所必需的一般素養；

2鑒別性勝任特征：它是區分績效優秀者與一般者的勝任特征；共分6類：成就特征、助人/服務特征、影

響特征、管理特征、認知特征、個人特征。

麥克米蘭探討表明，勝利管理者有兩類共同特征：1.個體內部的優異特質，如成就動機、主動性等；3.

個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團體意識或群體領導。

四、勝任特征模型的建構

勝任特征模型：擔當某一特定的任務角色所須要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現優異的那

些要求結合起來的勝任特征結構。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標等級的操作性說

明。

勝任特征模型建構的五步驟：

（-）定義績效標準：

1.志向的績效標準應當是“硬”指標；

2.指標可以實行讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。

（二）確定效標樣本：依據已經確定的績效標準，選擇優秀組和一般組。

（三）獲得效標樣本有關的勝任特征的數據資料：收集數據的主要方法有B日行為事務訪談、專家小組、360

度評價、問卷調查、勝任特征模型數據庫專家系統和干脆視察。

（四）分析數據資料并建立勝任特征模型

（五）驗證勝任特征模型：

1.選取其次個效標樣本；

2.針對勝任特征編制評價工具來評價其次個樣本在上述勝任特征模型中的關鍵勝任特征，即考察“構念效

度”；

3.運用行為事務訪談法或其它測驗進行選拔，或任用勝任特征模型進行培訓，然后跟蹤這些人，考察他們

在以后工作中是否表現更精彩，即考察“預料效度”。

五、獲得勝任特征數據資料的主要方法

（-）專家小組探討和問卷調查

（二）行為事務訪談法

訪談實施要求：1）訪談者事先最好不知道訪談對象屬于哪一類效標組；2）讓訪談對象用自己的語言詳盡

報告正負面經驗及想法；3）訪談需較長時間（一般1―3小時）；4）訪談者需接受特地的技巧訓練；5）

對訪談的內容需作錄音記錄。

六、勝任特征模型在人力資源中的應用

八個方面：戰略規劃、職位分析、人員選拔、薪酬管理、績效管理、員工培訓、職業發展、變革創新

其次章人力資源規劃

第一節組織戰略與人力資源管理

目標和戰略：確定一個組織在目的和競爭性技巧方面區分于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在

的理由；目標常作為對公司長遠支配的說明而記載下來；戰略指為了應對環境和達到組織目標而對資源進

行安排和實行手段的行動支配。

組織目標產生于組織的總體戰略，而組織結構服務于組織目標的實現，因此，組織結構應當聽從于組織戰

略。

一、兩種企業競爭戰略的對比分析

技術開發型競爭戰略：依據規模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創新來大幅度提

高生產率，并且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統工程師，形成有形資產

的積累。

人力資源開發型競爭戰略：以工作地的人力資源為對象，適應環境的不斷變更，留意人的潛能開發，調

動人的主動性，它是自下而上推動的。以團隊為中心，依靠作業小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立

了融洽的勞動關系。

二、企業競爭策略的確定

1.產品廉價競爭策略：憑借高科技和較為強大的生產規模或財務實力，大幅提高生產力。

適用于生產較為穩定，科技變更不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業。

風險：技術的快速變更；留意成本限制，忽視消費者的偏好；專業性強，適應性差；勞動關系驚慌；依靠

于先發制人的策略。

2.產品獨特性競爭策略：以獨特產品占據市場。包括創新性產品和高品質產品兩種形式。優點：滿足特

定須要，降低價格敏感性；溢價補償成本；討價還價實力；防止替代產品的威逼。

三、企業競爭戰略的特點：兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。

內部導向戰略特點：

1）企業競爭戰略是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；

2）企業競爭戰略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。

4、企業競爭策略的支撐點：企業文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。

企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。

四、企業競爭策略的支撐點：

企業文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。

企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。

五、企業人力資源開發戰略的制定

1、對企業的期望高，對自己的期望高

2、對企業的期望高，對自己的期望低（企業

高

難以展，60%）

對企業發展（雙贏，10%）

的期望3、對企業的期望低，對自己的期望高

4、對企業的期望低，對自己的期望低（不行

救藥，15%）

（跳槽，15%）

低對自己發展的期望高

影響企業發展的主要因素：人力資源、技術創新、產品的質量和價位、財務實力等。

影響員工個人發展的因素：心理品質、學問、技能、看法、勤奮程度、滿足程度等。

外在發展內在發展

企業贏得市場競爭的制高點提高員工個體素養和組織的整體素養

心理品質、學問、技能、工作閱歷、崗位適合度

個人晉級晉職、工作變換、出名有利、條件改善

等提高

六、企業人力資源質量開發策略的制定

三個基礎支持系統：定編定崗定員定額系統、員工績效管理系統、員工培訓與開發系統（解決培訓誰、培

訓什么、如何培訓問題）。

其次節組織設計

一、企業戰略與組織結構的關系

企業戰略與組織結構之間是作用與反作用的關系。

體現“領導指揮得力、橫向縱向關系協調、層級信息溝通順暢、激勵員工主動參與”和科學化原則。

企業組織設置應充分發揮內部三個系統：指揮支配系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統；

調整好四個層面：決策層、執行層、管理層、操作層。

二、體現三個原則:

1）以系統為主，以功能為輔的原則；

2）以效率為主，以結構為輔的原則；

3）以工作為主，層次為輔的原則。

2、組織設計與員工行為

組織結構設計的緣由主要來自于組織的戰略規劃、規模大小、技術特點、組織內外的環境特征以及組織的

產品要求。結構形式的選擇事實上是在有機式和機械式兩個極端之間找尋一個恰當的定位點。

三、組織設計的內容

主要包括：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統

的設計、橫向協調和聯系的設計、組織行為規范的設計、限制系統（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）

的設計、組織變革與組織發展的規劃。

需考慮的權變因素：企業環境；企業戰略和目標；企業生產技術組織狀況；企業規模；企業發展階段；企

業人力資源狀況。

四、組織設計原則

1）任務與目標明確；2）專業分工與協作；3）指揮統一；4）管理幅度有效；5）權責利相結合；6）穩

定性和適應性相結合；7）執行和監督機構分設。

第三節企業人力資源管理制度規劃

企業人力資源管理制度規劃的基本要求

1）將員工與企業的利益緊密地結合在一起，促進員工與企業共同發展；

2）從企業內外部環境和條件動身，建立適合企業特點的人力資源管理制度體系；

3）企業人力資源管理制度體系應當在有所創新，有所前進；

4）企業人力資源管理制度必需在國家勞動保障和人事法律法規的大框架內進行。

5）企業人力資源管理制度規劃必需與企業集體合同保持協調一樣；

6）必需重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規劃的動態性。

第四節審核人力資源管理費用預算

一、審核的基本程序

審核項目：工資項目、社保福利項目和其他項目。

1.審核下一年度的人力資源管理費用預算。

檢查項目是否齊全；留意國家政策變更。

2.審核費用預算

依據：物價指數；工資指導線；最低工資標準；社保；領導的工資指導思想。

二、審核的基本要求

1.保證人力資源管理費用預算的精確性。

（1）關注政府有關部門發布的年度企業工資指導線。

基準線、預警線、限制下線。

（2）定期進行勞動力工資水平的市場調查。

（3）關注消費物價指數。

2.審核下一年度的人力資源管理費用預算

預算過程：精確（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3.預算人力資源管理費用

兩種模式：收入一利潤=成本收入一成本=利潤

三、審核人力資源管理部門的費用預算

原則：分頭預算、總體限制、個案執行

項目：聘請、工資水平市場調查、人員測評、培訓、公務出國、調研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞

動糾紛、辦公業務。

第三章聘請與配置

第一節聘請的環境分析

聘請：企業為其組織中出現的職位空缺選擇符合該職位所需任職條件的人員的過程。

一、聘請外部環境分析

1.技術的變更。技術的變革與新技術的采納會引起人員需求的變更；技術的變革也使得須要運用新技術

進行工作的崗位出現人員空缺。

2.產品和服務市場狀況

市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供應的影響；市場狀況對工資的影響。

3.勞動力市場

市場的供求關系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。

4.競爭對手（聘請人員類型、條件、聘請方法、薪金水平、用人政策等）

二、聘請內部環境分析

1.組織戰略：對應聘者提出了技能要求，而且要求應聘者的看法和性格特征與組織文化相吻合。

2.職位的性質：職位的挑戰性和職責、職位的發展和晉升機會。

3.組織內部的政策與實踐：人力資源規劃、內部晉升政策。

其次節聘請規劃與吸引策略

一、制定聘請規劃的原則

人力資源規劃：依據組織的戰略目標，科學預料組織在將來環境中人力資源的供應和需求狀況，制定必要

的人力資源獲得、利用、保持和開發策略，確保對人力資源在數量和質量上的需求，使組織和個人獲得長

遠利益。

原則：

1）充分考慮內部、外部環境的變更；

2）確保單位員工的合理運用；

3）使單位和員工都得到長期利益。

二、聘請規劃的分工與協作

高級管理層：在全局上、整體上把握聘請規劃的指導思想和總體原則。

部門經理：用人需求的一切信息以及以后的選擇工作。

人力資源部門：同有關部門一起探討員工需求狀況；分析內外部因素對聘請的影響和制約；制定具體的聘

請策略和聘請程序；進行具體的聘請工作。

三、吸引應聘者的因素

招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應聘者。

因素來源：1）分析目前已經在單位里工作的員工來單位的吸引力；2）了解本單位最近一個時期的聘請

狀況和效果；3）了解優秀的單位具有哪些共性特點。

通常單位吸引人的優勢：

1）高工資和福利；2）良好的組織形象；3）單位和職位的穩定性和平安感；4）工作本身的成就感；5）

更大的責任或權力；6）工作和生活之間的平衡。

吸引人才的策略：

1）與職業中介機構保持緊密聯系；2）留意建立自己的人際關系網（集會上發名片等）；3）向應聘者介紹

企業的真實信息（防止過高或過低的期望）；4）利用廉價的“廣告”機會（贈送印有單位網址的紀念品）;

5）營造敬重人才的氛圍（宣揚重視人才的理念）；6）奇妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。

第三節選拔與評估

確定聘請步驟：能否不增加人滿足條件（如崗位合并、加班）：能否用臨時人員；內部聘請；外部聘請。

選拔的步驟：

篩選申請材料；預備性面試；學問技能測驗：心理測試；結構化面試；其他評價中心測試、身體檢查、背

景調查等。

一、職業心理測試

（-）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。

（-）心理測試的種類

實力測試：通過對人的非生活閱歷積累而形成的實力來預料被測試者在某一職業領域的發展潛能。分為一

般實力（智力）測試和特殊實力（實力傾向）測試。

國內外有影響的智力測試有：比奈一西蒙智力氣表、韋克斯勒智力氣表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒

成人智力氣表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。

特殊實力測試的目的在于評價個體在某方面的發展潛能，尤其適應于缺乏閱歷的應聘者。目前應用的有:

一般實力傾向成套測試和鑒別實力傾向成套測試、機械傾向測試、文書傾向測試等。

人格測試：用于測量性格、氣質等方面的特性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術。

常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯―布雷格斯類型指示量表、教化和職業支配的自我

指導探究。

影響最大的是美國心理學家霍蘭德的“教化和職業支配的自我指導探究”。提出人格分成6種：現實型、

探討型、藝術型、社會型、管理型、常規型。

分析：1）看藝術型與常規型、現實型的差距是否較大。2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合

說明。3）針對得分最低的人格特征提出問題，提出詢問看法。

投射測試包括羅夏克黑漬測試和主題統覺測試。

愛好測試：愛好測試主要測查人在職業選擇時的價值取向。對預料銷售人員的可培訓程度及職業潛力有較

高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預料亦有中等水平的效度。

學業成就測試：測試經過訓練所獲得的學問、技能和成就。適應于選拔專業人員、科研人員和技術性人

口

貝。

（三）心理測試的衡量標準

標準化：測試題目的標準化；施測的標準化；評分的標準化；分數說明的標準化。

效度：主要方法有結構效度、內容效度和效標關聯效度。

信度：衡量測試結果是否穩定、牢靠的指標。假如測試結果穩定、牢靠，則重測信度高、同質性信度高、

評分者信度高。

常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成果的分布結構，包括它的集中趨勢（通常用平均數表示）和

離散趨勢（通常用標準差表示）。它能說明某一測試結果分數相對于同類被測試者所處的水平。

（四）測試的選用要求

時間：過長，易引起受測者的疲憊和反感且給具體實施帶來困難。

費用：在不損害測試精確性和有效性的前提下，盡可能選用質優價廉、耗時少的測試。

實施：除非專業人員足夠，一般選用簡潔并易執行的測試為宜。

表面效度：指測試看起來是什么，顯示太淺顯或太深邃，受測者不會誠意合作。

測試結果：一些必需由專家說明或應用，另一些可能人人能懂。

（五）使專心理測試的要求：

（1）要對使專心理測試的人進行特地訓練；

（2）要將心理測試與實踐閱歷相結合；

（3）要妥當保管好心理測試結果；

（4）要做好使專心理測試方法的宣揚。

二、結構化面試

（-）結構化面試的設計

1.分析崗位要求，建立測評要素體系（關鍵事務訪談）

2.確定題目構成，設計編排面試題目

智能型、情境型、行為型、投射型

3.明確評分標準，規劃測評實施過程

（二）結構化面試的打算

材料打算：面試人員狀況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分比照表。

環境要求：考場相對獨立、寧靜、不受外界干擾。

人員打算：一般主考官1名、考官6人、核分員1名、引導員1名，其中面試考官由3種人組成：人力資

源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。

（三）結構化面試的實施技巧

駕馭面試程序的技巧；

與考生建立信任的技巧；

把握時間進度的技巧；

提問、追問和插話的技巧；

避開評分誤差的技巧：測評人員要反復理解試題的意圖和評價標準的含義；要從測評全過程的角度對測評

要素進行全面的評價；要留意運用多種方法視察考生的動作、姿態和表情等非語言行為；不要逐題對號評

價；最終評價時，應考慮考生在有關測評要素中的整體表現。認知偏差包括：第一印象、依次效應、評價

趨勢、光環效應、從眾影響。

三、評價中心技術

是一種綜合性的人員測評方法，由幾種選擇測試方法組合而成，利用現場測試或演練，由測評人員視

察候選人的具體行為，并賜予評分。

起源于德國心理學家哈茨霍恩等人1929年建立的一套選擇軍官的多項評價程序。20世紀50年頭美國

電報電話公司（AT&T）在工業企業中領先運用評價技術進行人員素養測評；1956年，AT&T采納

評價中心技術對公司幾百名初級管理人員進行了評價。

（一）評價中心的特點

針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環境，在工作情景和壓力下實施測評。

綜合性：將各種人才測評方法相互結合在一起；

動態性：將受測者置于一個動態的模擬工作情景中，要求其在確定時限和情景壓力下做出決策。

高效性：其預料結果與事實的吻合程度遠遠高于其他測評方法。

（―）評價中心的測試方法

文件筐處理：考察支配、決策實力；考證維度有個人自信念、企業領導實力、支配支配實力、書面表達實

力、分析決策實力、敢擔風險傾向和信息敏感性。

無領導小組探討：考察個人交往技能、領導技能和個人的影響力；維度有主動性、宣揚激勵與勸服力、口

頭溝通實力、企劃實力、人際協調實力、自信、創新實力、心理壓力、耐受力。還有角色扮演、案例分析、

模擬面談、公文寫作、演講等方法。

四、背景調查

通常是用人單位通過第三方對應聘者的狀況進行了解和驗證。

原則：1）只調查與工作有關的狀況，并以書面形式記錄；2）重視客觀內容的調查核實；3）慎重選擇“第

三者"；4）估計調查材料的牢靠程度；5）利用結構化表格，確保不會遺漏重要問題。

第四節錄用決策和聘請評估

一、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。

二、錄用決策技巧：

1.基于勝任特征的錄用決策：不易培育的勝任特征；將來須要的勝任特征；適合組織文化建設的勝任特

征；強調被聘請人員勝任特征的互補性。

2.錄用決策值得留意的問題：職得其人與過分勝任；當前須要與長遠須要；工作熱忱與實力適用性；組

織發展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補性。

三、聘請評估方法

聘請評估包括兩個方面的評估：聘請結果評估與聘請過程評估。

聘請結果評估：數量和質量評估；成本效益評估（聘請成本、成本效用評估、聘請收益/成本比）。

聘請過程評估：評估打算工作的充分性；評估招募工作的有效性；評估選拔工具的預料性；評估選拔程序

的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門協作的協調性。

第四章培訓與開發

第一節企業培訓系統設計

一、培訓的學習理論

（-）條件反射理論：也稱經典性條件反射理論，俄國生理學家巴甫洛夫提出，學習在兩種刺激之間建

立聯系的過程。

（-）強化理論：也稱操作性條件反射理論，由聞名行為主義代表人物斯金鈉創立并發展，它認為學習

是在反應與獎賞（或懲處）之間建立聯系的過程。

（=）社會學習理論：班杜拉認為，學習不確定是聯結的結果，個體可以通過視察、仿照別人的行為進

行學習。70年頭“行為塑造技術”就是以此為理論基礎的。克瓦特指出，社會學習理論與其他學習理論的

最大區分是，它首先變更的是人的行為，通過行為的變更而導致看法的變更，傳統的學習理論恰恰相反，

他們首先變更的是人的看法，通過看法的變更促進行為的變更。

（四）目標設定理論：源于美國管理心理學家德魯克創立的目標管理法。

目標的特征：目標要具體；員工應參與目標的設置；目標完成過程中應有反饋；員工之間要為實現目

標而相互競爭；目標要有確定的難度同時也必需是可接受的。

培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的學問和技能的應用程度。培訓遷移的探討不

僅要關注學員在訓練中是否駕馭了學習內容，更要關注如何將習得行為更好地應用于實際，且在一段時間

后保持下來。一般認為，培訓設計、受訓者特征和工作環境是影響培訓遷移的三個最主要因素。自我效能

低的學員即使駕馭了培訓中所教的學問和技能，也不能有效地應用他們；成就動機也會影響受訓者的培訓

遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領導反饋、同事支持、時間支持為

主要的影響因素。

二、培訓的基木過程：包括培訓需求分析、課程設計、培訓實施過程，最終對培訓的效果進行評估。

三、對組織人力資源現狀的評價與分析

（-）考察組織目前的人力資源現狀及將來所要求的人力資源供應。

（二）考察組織能夠獲得的人力資源供應及其對人力資源的培訓與發展需求。

（三）評價與分析組織人力資源現狀的常用指標。

其次節指導培訓實施

一、設計培訓教化發展系統

（-）明確教化培訓系統的設計思路

戰略導向：員工培訓的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓的基本方法；臨時性敏捷措施的支配；對

培訓效果進行評估，必要時對培訓方案進行修改。

政策保證：企業應有自上而下的明確的培訓政策。

組織支持：組織支持貫穿于培訓的全過程，獲得組織支持是保證培訓活動取得勝利的關鍵。

（-）企業教化培訓系統的構成

（三）企業教化培訓指導系統

二、指導執行人力資源開發支配

（-）確定培訓者角色及其職能

培訓文化淡薄階段，培訓工作者擔當實施者職能；培訓文化發展階段，培訓工作者既是企業戰略促進者又

是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者擔當戰略促進者職能。

（-）建設高效的培訓組織

依據企業須要的職能進行組織結構設計是其根本原則。

（三）選擇合適的培訓模式

三種培訓模式的比較

（四）建立動態的信息系統：外部培訓信息和內部培訓信息。

三、保證明施規劃所具備的資源

包括人、財、物、時間和信息等。

第三節培訓評估

一、培訓方案設計的要素

（-）比照組：比照組學員與試驗組學員具有相同特點，但并不參與將要評估的人力贊源開發培訓項目。

（-）評估手段的時間選擇：

1.事前測試：1）當事前測試影響學員的業績表現時，就應當避開進行事前測試；2）當事前測試沒有什

么意義時，要避開運用；3）事前測試與事后測試的內容要一樣或大體相同，所設定的分數要有一個共同

的基礎，以便對比；4）事前測試與事后測試應當在同樣的或類似的條件下進行。

2.在項目實施過程中的評測：可以衡量培訓目標的進展狀況，也可以獲得有關部門的反饋信息，經便做

出適當的調整。

3.多重測評：了解培訓項目前后某些趨勢的變更狀況，對做出預料或比較特別重要。

4.培訓結束后跟蹤活動的時間選擇：1）可以收集到二級評估數據，以便確定學員對培訓項目所傳授的

學問或技能的撐握狀況；2）對三級評估數據的跟蹤可以確定學問和技能在實際工作中的應用狀況；3）對

四級評估數據的跟蹤所須要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所須要的時間間隔長（三到六個月）。

（三）影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。

二、常見的培訓評估方案

培訓評估所要解決的主要問題：在充分考慮各種可行因素的基礎上選擇恰當的評估方案。

關注問題:培訓產生了何種客觀的影響；確立培訓活動與影響之間的因果關系；確立培訓的作用機制；確

認項目產出與其最終效果之間的作用機制。

常見的評估方案有：試驗設計、準試驗設計、非試驗設計。

（-）非試驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡潔時間序列設計）

（-）準試驗設計：有非隨機產生的參照組（包括前測一后測比照組設計、時間序列設計比照組設計、單

一后測比照組設計）

（三）試驗設計：有隨機產生的參照組（包括前測一后測限制組設計、索羅門四小組設計、單一后測限制

組設計、要素評估設計）。

三、選擇適當的評估設計方案

（-）一次性項目評估的設計：當受財務、組織、時間方面的限制，無法收集培訓前的數據時用。只在培

訓后對該小組進行一次評估。

（二）單一小組、事前測試和事后測試的設計：缺點是事前測試的影響和外部因素的影響。

（三）單一小組、多重測評的設計：試驗組又是自己的比照組。它消退了很多時間和選擇對有效性的影響，

但不能避開流失率所帶來的不利影響。測評數據簡潔得到時用。

（四）比照組的設計：將試驗組和比照組比較。只有通過恰當的選擇標準而選擇出來的兩個組的狀況相同

時，才能運用這種設計。

（五）志向化的試驗設計：涉及三部分為對學員的隨機抽樣、對所選擇的小組進行事前和事后測評。比照

組不參與該培訓，但接受事前和事后測評；小組B參與該培訓，只接受事后測評。比照組消退時間和流失

率的影響：小組B消退事前測評對人力資源開發培訓結果的影響。

（六）只有事后測評的比照設計：是一種成本低、志向化的試驗設計。對隨機抽樣的試驗組和比照組，只

進行事后測評。

四、選擇何種評估設計

確定因素：

1.能不能得到評估人力資源開發培訓結果的合適數據；

2.對工作環境的現實考慮：評估設計越困難，實施評估成本越高；

3.考慮比照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消退學習之外的其他因素的影響

五、培訓評估數據的類型

（-）硬性數據：含義、類型、特征

硬性數據：產出、質量、成本和時間。

（二）軟性數據：含義、類型、特征

軟性數據：看法激勵、滿足度、技巧運用等。通常分為六個領域：工作習慣、組織氣候、新技能、發展、

滿足度和創建性。

六、確定評估工具的種類

包括：調查問卷、民意調查、測試、面談、核心小組、視察以及業績報告。

七、明確評估工具的設計思路

回答問題：

1.如何運用這些數據

2.須要什么樣的數據

3.如何分析數據

4.誰將運用這些數據

5.評估工具是否須要測試

6.是否有一個標準的評估工具

7.有偏見的信息將帶來什么樣的結果。

第四節職業生涯管理

一、職業生涯：又稱職業發展，是一個人從首次參與工作起先的一生中全部的工作活動與工作經驗，按編

年的依次串接組成的整個過程。

職業生涯管理：將個人職業需求與組織目標和組織須要相聯系而作出的有支配的努力。

（一）職業生涯發展理論

1.薩柏的職業生涯發展理論：成長階段（誕生一14歲）；探究階段（15—24歲）；確立階段（25—44歲）;

維持階段（45—65歲）；職業衰退階段（65歲以后）。

2.戴爾通和湯普生的理論：將職業生涯劃分四個階段。

3.施恩的理論：把職業生涯發展劃分為九個階段。

（二）職業選擇理論

1.帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解勝利所需的條件；將上述兩條件匹配。

2.霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現實型、探討型、藝術型、社會型、管理型和常規型。

該理論實質在于勞動者與職業相互適應。

3.弗羅姆的擇業動機理論：擇業動機=職業效價X職業獲得概率

4.施恩的職業錨理論：職業錨指一個人不得不做出職業選擇時，無論如何都不會放棄的、職業中至關重

要的東西或價值觀，即個人穩定的職業貢獻區和成長區。職業錨可分為：技術型、管理型、創建型、自主

與獨立型、平安型。

二、員工、主管與人力資源管理部門的角色

三、個人與組織的職業生涯管理

（-）企業方面的管理重點

（-）個人方面的管理重點

第五節個人職業管理

一、個人職業生涯管理的過程

自我職業生涯管理：員工為了滿足自己發展的要求，依據處人特征和需求，尋求職業自我完善的過程。

自我職業探究、確定職業目標、確定發展規劃、實行實際行動四個過程。

二、了解自我

職業自我：與職業選擇有關的特性心理特點，主要包括職業價值觀、職業愛好、職業潛能等。

（-）心理測量：職業價值觀測驗、職業愛好和職業人格的測試、職業實力測試。

（二）其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的志向工作？目標導向職業生涯。

三、了解職業

職業信息查詢、職業信息訪談。

四、職業選擇

（-）職業選擇的過程：設定職業目標；實施選擇過程；職業導航器調查；進行職業選擇。

（-）職業技能訓練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓練。

五、生涯規劃

（-）了解環境和自我，確認生涯發展的機會；

（二）選擇目標，并做好目標的溝通工作；

（三）確立發展行動的策略；

（四）按目標逐步執行實現；

（五）評價發展支配。

第六節組織的職業管理

一、組織的職業管理任務

生涯目標；協作與選用；績效規劃與評估；生涯發展評估；工作與生涯的調適；生涯發展的支持。

二、組織的職業發展支配

留意問題：

1）為員工考慮新的或非傳統的職業道路供應自我評價的機會；

2）應當使跨越各部門和各地理位置的職業道路可以得到發展；

3）為全部的員工供應均等就業與發展的機會；

4）留意員工個人發展須要的滿足；

5）通過由橫向與縱向工作的變換而供應的在職培訓來改善業績；

6）確定培訓和發展須要的方法。

三、職業生涯路徑設計

職業生涯路徑：組織為內部員工設計的自我認知、成長和晉升的管理方案。

1）傳統職業生涯路徑；2）網狀職業生涯路徑；3）橫向職業路徑；4）雙重職業路徑。

四、分階段的組織詢問

（-）進入組織階段：選好第一任主管，宣揚企業文化和組織價值觀，使新員工認同。

（-）早期職業發展階段：發覺員工才能，幫助員工建立和發展職業錨。

（三）中期職業發展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業道路通暢，并支配富有挑戰性的工作和新

的工作任務，或者探究性的職業工作。此外，可以嘗試工作輪換、進行接著教化和培訓，賜予員工以良師

益友角色，供應合適的職業機會，改善工作環境和條件，增加酬勞福利，實施敏捷動機管理方式。

解決職業停滯現象：組織內橫向調動；充溢工作內容；探究性職業發展。

（四）職業后期發展階段：妥當安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。

五、組織對員工職業生涯發展的支持

（-）供應自我評估工具和溝通機會；

（-）為員工供應職業發展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業階梯/職業通路、建立職業資源信息中心）;

（三）建立職業指導和評價中心（評價中心方法、職業心理測試、替換或繼任規劃）；

（四）實施職業發展項目（工作輪換、利用人力資源發展項目對員工培訓、建立師徒指導關系）；

第五章績效管理

第一節績效管理的系統設計

一、績效管理系統的設計

績效管理系統的設計包括：制度設計和程序設計兩部分內容。

（-）績效管理制度設計

績效管理制度是組織或實施企業績效管理活動的準則和行為規范，它以規章制度形式，對績效管理的目的、

意義、性質，以及績效管理的程序、原則、方法和要求做出統一規定。

績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節組成，一般包括：

1）績效管理的地位、作用、建立緣由；

2）績效管理的組織機構設置，機構的職責、工作范圍和分工；

3）績效管理不同對象的參與者；

4）績效管理的目標、程序和步驟；

5）考證指標體系和標準體系的規定；

6）考證的類別、方法、期限等規定；

7）績效管理對員工申訴的管理方法；

8）考證結果應用的原則和范圍及配套措施；

9）績效管理總結的規定；

10）對績效管理制度的說明、實施和修改等問題的說明。

（-）績效管理的程序設計

績效管理程序的設計分為總流程設計和具體考評程序設計兩種。總流程設計成打算階段、實施階段、

考評階段、總結階段和應用開發階段。

二、績效管理系統與其他子系統之間的關系

其次節績效管理的實施

績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環節：目標設計（結果目標、行為目標）、

過程指導（激勵、輔導、反饋）、考評反饋（結果考評、行為評價、績效面談）、激勵發展（薪酬調整、培

訓發展）。

一、目標設計

（-）企業績效管理目標系統的設計

1.設計原則：與組織發展戰略相適應；形成整合的系統；體現企業勝利的關鍵要點。

2.目標系統的構成：企業級關鍵績效指標、部門關鍵績效指標、崗位業績考評指標。

3.設計方法：

平衡計分卡：從財務、顧客、企業內部流程、學習與成長四個角度考評組織的績效。

關鍵績效指標法（KeyPerformanceIndicationKPI）：通過對組織內部流程的輸入端的關鍵參數進行設置、

取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業戰略目標分解成可量化的、可操

作的標準體系的工具。

（-）結果的目標設計

結果目標：員工在特定的環境下必需達到的階段性結果。

基于結果的目標設計原則：

1.自上而下，達成一樣（員工參與和達成一樣是目標設計成敗的關鍵）；2.工作目標和發展目標；3.

剛好反饋；4.SMART原則（好的目標有三個特征：目標是具體的；目標應有可測量的結果；個人目標與

組織目標保持一樣。SMART原則：S—Special,工作目標應當是精確界定的；M-Measureable,工作目標應

當是可測量和評價的；A—Agreed,工作目標應當是雙方認可的；R-Reahtic,工作目標應當是可達到且可視

察的；T-Timed,工作目標應明確規定了最終期限和回顧日期的）。

（三）行為的目標設計

鮑曼等人把績效劃分為任務績效和關系績效。

任務績效是正式界定的工作結果方面的內容；

關系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務；在必要時，投入更多的熱忱和努力以完成工作任務；幫助

他人并與他人合作；即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規則和程序；認可、支持和愛護目標。

基于勝任特征的行為要求：員工能表現出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

（四）目標設計的過程

基本環節包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一樣。

1,澄清崗位職責：明確崗位的工作職責，即崗位責任說明書中已經明確界定的責任。

2.溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動支配；將部門的行動支配落實為個人的工作目標;

將內部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標；將崗位職責和目標分解結果進行綜合。

3.設定考評指標和標準：設置考評標準時應盡量運用具體的和可理解的指標；考評標準最好能夠量化；考

評標準必需切合實際，而且要有明確的時間要求。

4.與員工達成一樣：角色同等，幫助者，伙伴關系；員工是他所在的領域的專家；主管的主要影響領域是

員工的目標達成與企業目標一樣；與員工一起確定，而不是代替員工作確定。

關注問題:向員工概述績效管理目標設計的目的、任務、指標及期望；激勵員工參與并提出建議；和員工就

每一項考評目標進行探討并達成一樣；就行動支配、所需支持與資源達成共識；就探討結果進行總結，并

確認將來檢查與反饋。

二、過程指導

過程指導：給員工供應支持是績效管理特別重要的一個階段

（一）過程指導的主要環節

1.明確績效標準：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責和具體的績效回顧程序。績效合同

是進行績效回顧的標準和依據。

2.績效監控：包括視察工作過程、閱讀書面報告、查看績效數據庫、考察工作樣本的質量、與員工個人

或團隊進行回顧面談、調查托付人或顧客對產品和服務的滿足感、進行市場調查，確定顧客的消費需求和

趨向、任務或項目完成后進行總結改進。

3.進展回顧：保證不偏離績效和發展支配的目的和目標；在業務變更時回顧目標和支配；探討對績效和

發展支配應做的必要調整；假如有必要，應制定改善支配。

（-）過程指導方法

激勵：嘉獎要針對每個員工獨特的需求；要與員工的成就相吻合；嘉獎應剛好、具體；公開運用非正式激

勵有利于營造主動的組織氛圍。

反饋：直線管理者的反饋通常最為關鍵。它的特點有說明行為有效和無效的緣由；引用具體的例子；允許

接受反饋者進行評論和具體描述；敬重并接受反饋者；反饋是簡潔的；反饋是具體的；反饋是剛好的；反

饋是與實現工作目標相關的；反饋是支持性的；反饋是適度的；反饋的內容是績效合同中規定的。正面反

饋與負面反饋的建議。

輔導：包括輔導方法和詢問方法。

三、考評反饋

包括打算、考評和評價、面談三個環節。

（一）打算：

管理者的打算：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準；應用360度反饋評價問卷或者其他調查方法

搜集員工的表現狀況；依據考評標準，為員工工作成果和表現評分；為員工下一階段工作設定目標；提前

一周告知員工面談的內容，并通知員工做好面談打算。

員工的打算：查閱績效評估的系列表格中設定的考評標準，檢查完成狀況；查閱前期設定的工作目標，諦

視自己的行為表現；給自己的工作成果和表現評分；為下一階段的工作設定目標。

（-）考評和評價：

留意問題：獲得高層領導的支持和干脆參與；全體員工認可行為評價，并駕馭評分方法；項目實施過程采

納匿名方式；承諾向被評者反饋并供應解決問題方案。

（三）面談：

1.程序:八步驟

2.技巧：管理者確定要擺好自己與員工的位置；通過正面激勵或者反饋，關注和確定員工的優點；要提前

向員工供應他評結果，強調客觀事實；激勵員工參與探討并發表自己的看法和看法，以核對考評評價結果

是否合適；針對員工行為評價的結果并考慮本年度的發展支配。

四、激勵發展

（一）薪酬調整：

1.目的：宏觀目的、微觀目的。

2.關注問題：

（1）在解決好內部公允性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關鍵人才、市場供應稀缺的人才

傾斜；

（2）員工的職位不同，其績效的可評價性也應當不同；

（3）績效工資的設計和調整確定要將員工個人績效表現與部門、甚至公司的整體效益聯系起來，要考慮

組織績效對員工薪酬收入的影響作用；

（4）薪酬調整要限制公司總成本與員工績效表現間的關系，符合公司的整體發展目標和人力資本投入的

合理性。

（二）培訓發展：主要包括職業生涯發展需求分析、培訓需求分析和培訓支配制定三個環節。

五、績效管理的有效運行

（-）實施前提：必需具備四個條件即有可操作性的企業發展戰略目標；組織結構圖對各層次崗位的相互

關系有精確的界定；內部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清晰的要求；崗位責任說明書對于各崗位職責

有明確的描述。

（-）績效管理工作程序的確定

1.考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設計兩個方面。

2.工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關系，是企業績效管理活動的基本單

兀。

（三）績效管理的培訓策略和方法

考評者是保證績效管理有效運行和工作質量的主體。

（四）確定改進工作績效的策略

1.預防性策略和制止性策略：預防性策略是員工在進行作業前，上級制定標準，有效防止和削減員工在

工作中的失誤；制止性策略