薪酬的相關(guān)概念薪酬的定義通過(guò)上面對(duì)狹義薪酬的解釋可知，在狹義薪酬概念中不但包括基本薪酬、績(jī)效薪酬、還有在完成工作過(guò)程中的各類津貼及企業(yè)的各種福利等。關(guān)于薪酬的概念和內(nèi)涵可以從以下方面進(jìn)行解釋和說(shuō)明。從范圍來(lái)講，薪酬分為廣義薪酬和狹義薪酬兩方面，在狹義薪酬概念中，所謂薪酬是指公司職工在付出勞動(dòng)后，所獲得貨幣性報(bào)酬，主要有工資、經(jīng)濟(jì)性補(bǔ)貼及福利等。在廣義薪酬概念中，除了實(shí)際的經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬之外，還包括非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬，例如，員工的技能培訓(xùn)、未來(lái)員工職業(yè)晉升等等。第二，從薪酬的獲取方式看，薪酬可以分為直接薪酬和間接薪酬。所謂直接薪酬是指公司職工在付出勞動(dòng)后可以直接發(fā)放的報(bào)酬，例如工資、津貼等。間接性薪酬是指員工在完成自己崗位上工作后，公司以其他方式給予的報(bào)酬，例如股票期權(quán)等。[1]第三，從薪酬的變動(dòng)程度可以分為，固定薪酬和浮動(dòng)薪酬。固定薪酬是指公司員工每個(gè)月所獲得的固定不變的薪酬，例如基本工資、崗位工資。浮動(dòng)薪酬是指員工在完成公司下達(dá)的工作指標(biāo)，通過(guò)考核后而給予的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。第四，從薪酬的表現(xiàn)方面來(lái)看，薪酬具有內(nèi)在和外在兩種表現(xiàn)形式。內(nèi)在表現(xiàn)主要是指薪酬所隱含的，間接的，例如，企業(yè)對(duì)于工作出色的員工，給予工作崗位的晉升。外在表現(xiàn)是指明顯的，直接可見(jiàn)的，例如貨幣工資。第五，從薪酬所處的環(huán)境來(lái)看，可以分為內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境。內(nèi)部環(huán)境是指一個(gè)公司或者組織的薪酬體系。外部環(huán)境是在市場(chǎng)環(huán)境下同行業(yè)同地區(qū)的薪酬水平狀況和薪酬體系。[2]薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素所謂薪酬結(jié)構(gòu)是指在一個(gè)公司中，對(duì)于不同崗位或者從事不同工作之間薪酬比例關(guān)系，它是一種垂直對(duì)比的關(guān)系[36]。在薪酬結(jié)構(gòu)體系中一般包括經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。薪酬體系結(jié)構(gòu)如圖1所示。圖2薪酬體系構(gòu)成圖在薪酬體系中不同的薪酬類型，具有不同的作用。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬主要包括固定工資、津貼、浮動(dòng)工資等。非經(jīng)濟(jì)性津貼包括培訓(xùn)、晉升、表彰、榮譽(yù)等等。固定工資，一般是指基本工資，它一般與員工的績(jī)效水平無(wú)關(guān)，主要根據(jù)員工付出勞動(dòng)的數(shù)質(zhì)量，按事先約定好的固定標(biāo)準(zhǔn)支付相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬。固定工資是相對(duì)穩(wěn)定的報(bào)酬收入，影響其多少的因素主要是崗位價(jià)值或個(gè)人能力，崗位價(jià)值越高，其固定工資越高，個(gè)人能力越大，固定工資越高。固定工資主要是保障員工的基本生活需要，在崗位價(jià)值及個(gè)人技能得不到提高的情況下，其激勵(lì)作用一般有限。[3]津貼是指補(bǔ)償?shù)囊环N形式，其對(duì)象一般是與生產(chǎn)或工作崗位環(huán)境相關(guān)聯(lián)的，例如將艱苦或特殊的工作環(huán)境作為依據(jù)進(jìn)行的補(bǔ)償。這種補(bǔ)償一般以一定比例的現(xiàn)金（包括電子貨幣）形式支付，其在總收入中的比例一般比較小，而且與員工的工作能力和業(yè)績(jī)沒(méi)有關(guān)聯(lián)，激勵(lì)性有限。浮動(dòng)工資指工資收入中可以變動(dòng)調(diào)整的部分，主要是隨著員工的工作成效而變動(dòng)調(diào)整的。浮動(dòng)工資具有實(shí)效性，往往需要分周期進(jìn)行考核確定該周期的浮動(dòng)工資，浮動(dòng)工資的比重根據(jù)企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不同而有所差異，浮動(dòng)工資比重較大的企業(yè)，一般處于擴(kuò)張發(fā)展期，通過(guò)浮動(dòng)工資激勵(lì)廣大員工的工作積極性是一種常見(jiàn)的方式。[4]薪酬的功能薪酬作為員工獲得報(bào)酬的最主要形勢(shì)，主要有以下幾個(gè)方面的功能。第一、補(bǔ)償功能。勞動(dòng)是員工腦力與體力的支出，員工在勞動(dòng)過(guò)程中腦力與體力的消耗必須得到補(bǔ)償，勞動(dòng)才能得以繼續(xù)。第二、激勵(lì)功能。薪酬是一項(xiàng)影響員工工作態(tài)度、工作方式和組織業(yè)績(jī)的重要因素，企業(yè)的薪酬決策和員工得到薪酬的方式將影響員工的工作質(zhì)量、對(duì)客戶需求的關(guān)注程度及學(xué)習(xí)新技能的積極性。第三、調(diào)節(jié)功能。薪酬的調(diào)節(jié)功能主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，即勞動(dòng)力的合理配置和勞動(dòng)力素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理調(diào)整。第四、效益功能。薪酬對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)首先是一項(xiàng)費(fèi)用，它更是資本金投入的特定形式，可以為企業(yè)帶來(lái)預(yù)期大于成本的收益。薪酬體系及其影響因素薪酬體系薪酬體系是指薪酬的組成和分布，是薪酬管理中的核心內(nèi)容，也是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。薪酬體系可以分為傳統(tǒng)薪酬體系、寬帶薪酬體系、全面薪酬體系三類，也可以分為基于崗位的薪酬體系、基于技能的薪酬體系、基于市場(chǎng)的薪酬體系、基于績(jī)效的薪酬體系以及基于年功的薪酬體系這5種制度[5]。崗位薪酬體系是指主要以職工的崗位價(jià)值為依據(jù)。確定崗位價(jià)值時(shí)，主要采用崗位評(píng)價(jià)的方式，來(lái)評(píng)價(jià)該崗位上對(duì)組織的貢獻(xiàn)價(jià)值，通過(guò)此種方式確定該職工的薪資水平，崗位工資制主要適用于職能型管理崗位，例如人力資源專員。技能薪酬體系，衡量職工工資水平的標(biāo)準(zhǔn)，主要根據(jù)職工自身所具有的技能水平作為給付標(biāo)準(zhǔn)。例如互聯(lián)網(wǎng)公司的程序員，所具有的計(jì)算機(jī)水平不同，工資水平不同。市場(chǎng)薪酬體系通過(guò)同行業(yè)同區(qū)域范圍內(nèi)市場(chǎng)薪酬價(jià)格來(lái)決定公司職工的薪酬水平。在確定薪酬水平的過(guò)程中，第一，要對(duì)同行業(yè)同區(qū)域同一職位的薪酬?duì)顩r進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，并系統(tǒng)分析調(diào)查結(jié)果。第二，將本企業(yè)的薪酬?duì)顩r與市場(chǎng)薪酬水平進(jìn)行對(duì)比，并找到所產(chǎn)生的差距，進(jìn)而對(duì)薪酬水平進(jìn)行調(diào)節(jié)。績(jī)效薪酬體系，是指將員工的薪酬與其績(jī)效指標(biāo)相掛鉤，根據(jù)其績(jī)效完成程度給予其薪酬。一般來(lái)講績(jī)效考核量化指標(biāo)越多，考核越嚴(yán)格，員工工作積極性越高，其中銷售員、客服人員采用此種薪酬體系較多。年功薪酬體系主要是以公司職工的工作年限為標(biāo)準(zhǔn)來(lái)支付工資，一般情況下，員工在公司工作時(shí)間越長(zhǎng)，其工資水平越高。這種薪酬制度在日本被廣泛使用，其優(yōu)勢(shì)是可以增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度，防止過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)。缺點(diǎn)是使員工喪失工作的積極性。在實(shí)際應(yīng)用過(guò)程中，對(duì)于以上5種體系很少單獨(dú)使用，往往是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r綜合使用。[6]在對(duì)公司的薪酬體系進(jìn)行優(yōu)化過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)以公司的實(shí)際薪酬情況為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，有重點(diǎn)的進(jìn)行薪酬體系優(yōu)化。在薪酬體系優(yōu)化過(guò)程中，主要進(jìn)行以下工作，一是要確定薪酬優(yōu)化的目標(biāo)、原則；二是要確定企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃；三是構(gòu)建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖，進(jìn)行工作分析，編寫(xiě)崗位說(shuō)明；四是進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)，確定崗位價(jià)值，進(jìn)而確定薪資等級(jí)；五是進(jìn)行薪酬水平調(diào)查，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及人力資源發(fā)展戰(zhàn)略確定公司不同等級(jí)崗位的薪酬分位；六是進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)確定薪酬的組成部分及各部分之間的比例；七是薪酬體系的動(dòng)態(tài)優(yōu)化過(guò)程，根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境及企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r對(duì)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整，從而有效控制人工成本，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。薪酬體系的影響因素薪酬體系的構(gòu)建受著多種因素影響，例如受地域因素影響，處在不同國(guó)家有著不同的薪酬體系。或者受教育背景，階級(jí)層次的影響，不同層次的人對(duì)薪酬的需求不同[38]。所以一個(gè)企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)根據(jù)企業(yè)所處的實(shí)際環(huán)境及企業(yè)發(fā)展需要，按照科學(xué)合理的原則進(jìn)行構(gòu)建。在構(gòu)建過(guò)程中還應(yīng)當(dāng)從內(nèi)外部因素進(jìn)行分析。影響薪酬設(shè)計(jì)的外部因素影響薪酬設(shè)計(jì)的外部因素主要有國(guó)家政策及法律、勞動(dòng)力供需情況、區(qū)域范圍內(nèi)行業(yè)工資水平及當(dāng)?shù)氐纳钏?種因素[7]。首先政府政策及法律的影響，在我國(guó)改革開(kāi)放的40余年里，中國(guó)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，政府也在不斷對(duì)薪酬制度進(jìn)行優(yōu)化，主要表現(xiàn)在首先是構(gòu)建完善的勞動(dòng)力市場(chǎng)，采用財(cái)政政策和貨幣政策來(lái)有效規(guī)范企業(yè)行為，達(dá)到間接影響工資水平的目的。二是使用稅收政策，來(lái)有效約束公司的薪酬分配制度，例如實(shí)行梯段征收個(gè)人所得稅。三是通過(guò)法律手段，直接對(duì)公司的薪酬分配制度進(jìn)行強(qiáng)制約束。所以企業(yè)在進(jìn)行薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)認(rèn)真研究國(guó)家法律法規(guī)和相關(guān)的薪酬政策。第二，人力資源供需情況對(duì)薪酬水平的影響。員工薪酬水平在某種程度上與市場(chǎng)上勞動(dòng)力數(shù)量呈負(fù)相關(guān)。市場(chǎng)人力資源供大于求那么公司的薪酬水平就會(huì)相對(duì)較低，反之亦然。因此，人力市場(chǎng)的變化，將會(huì)對(duì)公司人力成本控制產(chǎn)生巨大影響。所以密切關(guān)注人力市場(chǎng)的變化，是有效吸引人才，控制人工成本的核心環(huán)節(jié)。第三，區(qū)域范圍內(nèi)行業(yè)工資水平及當(dāng)?shù)氐纳钏健Ｆ髽I(yè)所在的地區(qū)不同，那么所面臨的人力資源需求的情況也不相同。即使是在同一個(gè)區(qū)域，不同行業(yè)由于人力資源供給狀況不同采取的薪酬策略也不同，在進(jìn)行薪酬水平設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)詳細(xì)調(diào)查當(dāng)?shù)氐男匠晁郊靶匠杲Y(jié)構(gòu)，同時(shí)薪酬水平的高低也與當(dāng)?shù)氐纳钏较嚓P(guān)，在東部沿海的發(fā)達(dá)地區(qū)，經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)，生活水平高，為了能夠滿足員工在當(dāng)?shù)厣詈拖M(fèi)，所以工資水平也會(huì)比較高。影響薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部因素在討論公司內(nèi)部影響因素時(shí)主要是從組織和個(gè)人進(jìn)行討論分析。在組織方面主要有公司的效益規(guī)模和公司的發(fā)展?fàn)顩r，個(gè)人主要有個(gè)人個(gè)體差異和員工的配置狀況[8]。第一，公司效益規(guī)模和公司所處的發(fā)展階段。在效益規(guī)模方面，由于職工的工資是公司一項(xiàng)巨大的成本支出，在對(duì)薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)過(guò)程中，對(duì)于薪資水平的設(shè)計(jì)首先應(yīng)當(dāng)考慮到在現(xiàn)階段的公司效益規(guī)模，公司能否支付所設(shè)計(jì)薪資水平。從公司的發(fā)展階段方面來(lái)看，基于企業(yè)生命周期理論，企業(yè)發(fā)展共經(jīng)歷四個(gè)階段，分別是創(chuàng)業(yè)期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。在進(jìn)行薪酬優(yōu)化設(shè)計(jì)過(guò)程中，不同發(fā)展階段，需要采用不同的薪酬策略。處于創(chuàng)業(yè)期公司，由于公司剛剛創(chuàng)立，公司的規(guī)章制度、管理模式都還沒(méi)有建立，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較多。因此，現(xiàn)階段的薪酬水平一般不會(huì)太高，多數(shù)會(huì)采用以股權(quán)激勵(lì)的方式進(jìn)行。處于成長(zhǎng)時(shí)期的公司，公司業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴(kuò)張，企業(yè)市場(chǎng)占有率不斷增加，多數(shù)公司會(huì)采用高薪高績(jī)效水平的薪酬戰(zhàn)略，一方面為了有效吸引關(guān)鍵人才加入到公司，為人才梯隊(duì)建設(shè)提供保障；另一方面通過(guò)高薪高績(jī)效模式，吸引真正有能力的員工加入，增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力。隨著公司市場(chǎng)占有率的不斷提高，最終達(dá)到頂峰，企業(yè)的發(fā)展也由成長(zhǎng)期，到了成熟期，處于成熟期的公司，公司的規(guī)模已經(jīng)達(dá)到一定程度，各類管理制度和規(guī)章制度已經(jīng)健全，在這個(gè)階段的企業(yè)在制定薪酬策略時(shí)，主要考慮如何能夠保持核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，留住員工，并且對(duì)于處于關(guān)鍵崗位的職工薪資水平要高于市場(chǎng)平均水平。因此，在進(jìn)行薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)時(shí)，對(duì)于此類企業(yè)可以采用崗位工資與績(jī)效工資相結(jié)合模式。處于衰退期的公司，一般是公司產(chǎn)品逐漸被市場(chǎng)淘汰或者市場(chǎng)占有率低，競(jìng)爭(zhēng)力下降，導(dǎo)致公司盈利降低，在這時(shí)公司高層管理者會(huì)將公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，找到新的盈利性產(chǎn)品，在轉(zhuǎn)型期間公司為了降低成本，在薪酬戰(zhàn)略上會(huì)采用低成本戰(zhàn)略，會(huì)降低員工的工資水平，有效進(jìn)行成本控制，同時(shí)會(huì)加強(qiáng)績(jī)效考核，實(shí)現(xiàn)成本與利潤(rùn)的掛鉤。[9]對(duì)個(gè)體因素主要有，公司人力資源配置狀況和職工個(gè)人素質(zhì)問(wèn)題。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，執(zhí)行公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)效率的高低，主要起決定性作用的是人。因此，崗位上人力的數(shù)量和質(zhì)量的配置效果決定著，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力狀況和盈利能力的高低。一般情況下，在公司業(yè)務(wù)沒(méi)有擴(kuò)大的條件下，企業(yè)產(chǎn)值一定的情況下，人員數(shù)量越多，公司平均工資水平越低，造成人員冗余，人浮于事的現(xiàn)象，例如一些國(guó)企在10年內(nèi)經(jīng)過(guò)數(shù)輪的合并拆分，導(dǎo)致公司規(guī)模降低，但是行政級(jí)別都上去了，200多人的公司，有將近一半都是副科級(jí)以上的中層管理人員，造成普通員工沒(méi)有領(lǐng)導(dǎo)多的局面，使得企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率嚴(yán)重受行政級(jí)別的影響，造成組織機(jī)構(gòu)臃腫，人力成本居高不下。這是一種典型人員配置問(wèn)題。個(gè)人素質(zhì)問(wèn)題，主要是職工在其崗位上由于受學(xué)歷、技術(shù)、能力等原因?qū)е虏荒苓_(dá)到該崗位所要求的能力，導(dǎo)致該崗位對(duì)公司的貢獻(xiàn)效率低于計(jì)劃，同時(shí)存在另外一種相反情況就是員工的能力素質(zhì)要遠(yuǎn)高于該崗位所要求的，所以導(dǎo)致員工認(rèn)為薪酬分配不公平、人員配置不合理現(xiàn)象，從而產(chǎn)生薪酬滿意度降低的問(wèn)題，這通常也是容易被公司領(lǐng)導(dǎo)忽略的問(wèn)題。進(jìn)行薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)過(guò)程中應(yīng)當(dāng)注意這樣的問(wèn)題，在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)建立員工能上能下的動(dòng)態(tài)薪酬制度，工資能高能低的浮動(dòng)工資制度，即使在同一崗位由于能力、技術(shù)不同的寬帶薪酬制度，同時(shí)既要體現(xiàn)崗位價(jià)值也要凸顯個(gè)人價(jià)值的個(gè)性化薪酬制度，以最大限度的提高個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率。薪酬方案設(shè)計(jì)中高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)中高層管理人員是公司的核心群體，他們對(duì)公司的忠誠(chéng)和決策密切關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此為了有效激勵(lì)中高層管理人員和公司內(nèi)部骨干，激勵(lì)他們以更大的熱情和奉獻(xiàn)精神推動(dòng)企業(yè)的高速發(fā)展，必須將中高層管理人員的薪酬與公司的經(jīng)濟(jì)效益緊密聯(lián)系起來(lái)，讓他們積極為公司的發(fā)展提供意見(jiàn)和建議，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值和企業(yè)價(jià)值的同時(shí)增長(zhǎng)和提升。因此，對(duì)于公司的內(nèi)部骨干仍然采用年薪制，但對(duì)原有的固定獎(jiǎng)金和福利轉(zhuǎn)變?yōu)榕c特殊工作相關(guān)的薪酬和專項(xiàng)福利。并將短期激勵(lì)轉(zhuǎn)變?yōu)殚L(zhǎng)期激勵(lì)形式，比如補(bǔ)充醫(yī)療、年薪、辦公福利、差旅津貼形式，激勵(lì)他們?cè)诠ぷ髦懈雨P(guān)注企業(yè)的發(fā)展。圖3顯示了優(yōu)化前的中高層管理人員薪酬結(jié)構(gòu)。圖3中高層管理人員優(yōu)化前薪酬結(jié)構(gòu)圖4中高層管理人員優(yōu)化后薪酬結(jié)構(gòu)生產(chǎn)部門的薪酬結(jié)構(gòu)優(yōu)化企業(yè)的生產(chǎn)部門主要由工程師，技術(shù)人員、生產(chǎn)工人和主管組成。他們是提高公司經(jīng)濟(jì)效益和可持續(xù)健康發(fā)展的重要群體。目前企業(yè)的發(fā)展速度依然無(wú)法滿足市場(chǎng)的需求，企業(yè)的技術(shù)人員必須經(jīng)常地應(yīng)對(duì)高強(qiáng)度的工作。因此，優(yōu)化技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展效率至關(guān)重要。提高企業(yè)技術(shù)人員的薪酬滿意度，是企業(yè)急需解決的問(wèn)題之一。對(duì)此，可以從豐富技術(shù)人員的工資構(gòu)成，改革現(xiàn)有的工資模式，用基本工資、年薪、浮動(dòng)工資、績(jī)效獎(jiǎng)金等代替原有工資結(jié)構(gòu)。優(yōu)化后技術(shù)人員的收入更加均衡，優(yōu)化前特定生產(chǎn)人員的薪酬結(jié)構(gòu)如圖5所示。技能崗位工資制 技能崗位工資制福利獎(jiǎng)金技能工資崗位工資福利獎(jiǎng)金技能工資崗位工資圖5生產(chǎn)人員優(yōu)化前薪酬結(jié)構(gòu)技能崗位工資制技能崗位工資制 技能工資績(jī)效獎(jiǎng)金福利崗位工資技能工資績(jī)效獎(jiǎng)金福利崗位工資精神福利物質(zhì)福利浮動(dòng)工資工齡工資基本工資精神福利物質(zhì)福利浮動(dòng)工資工齡工資基本工資圖6生產(chǎn)人員優(yōu)化后薪酬結(jié)構(gòu)當(dāng)前的企業(yè)的工資系統(tǒng)問(wèn)題非常多，很多工人都有“混工資”的不當(dāng)思想。這主要是由于企業(yè)沒(méi)有對(duì)員工的工資進(jìn)行明確和標(biāo)準(zhǔn)的分配，造成對(duì)不同崗位的員工效益無(wú)法區(qū)別性的表現(xiàn)出來(lái)，因此也無(wú)法激發(fā)員工的工作積極性。為解決這個(gè)問(wèn)題，公司要進(jìn)一步優(yōu)化薪酬模式，讓員工意識(shí)到從“按勞分配”轉(zhuǎn)向“按效分配”的轉(zhuǎn)變，每個(gè)員工根據(jù)自己的勞動(dòng)和貢獻(xiàn)情況獲得不同比例的薪資。在完善職工薪酬管理制度方面，最大的改善是將基本崗位技能工資制度中的崗位工資細(xì)分成基本工資和工齡工資，并且改變?cè)瓉?lái)固定的技能工資為浮動(dòng)制。目前，企業(yè)的內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)主要由四個(gè)主要部分組成：崗位工資、技能工資、績(jī)效獎(jiǎng)金和福利。現(xiàn)在公司對(duì)著四個(gè)方面進(jìn)行完善和細(xì)分，也讓工資統(tǒng)計(jì)和分配考核模式更簡(jiǎn)化，易于理解和操作。知識(shí)型員工激勵(lì)薪酬體系設(shè)計(jì)采用全面薪酬體系知識(shí)型員工的特點(diǎn)決定了其對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)的復(fù)雜要求，單一的高薪并不能完全有效地激勵(lì)他們。因此企業(yè)需要運(yùn)用多種激勵(lì)措施形成全面的薪酬激勵(lì)體系。所謂“全面薪酬體系”是企業(yè)根據(jù)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)支付給員工的相應(yīng)回報(bào)或答謝，包括內(nèi)在的薪酬和外在的薪酬。外在的薪酬主要是指為員工提供的能量化的一些貨幣性收入。它一般包括基本薪酬、短期獎(jiǎng)勵(lì)、長(zhǎng)期股權(quán)收益獎(jiǎng)勵(lì)和福利四個(gè)部分。內(nèi)在的薪酬則指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值或更多的機(jī)會(huì)。它主要包括三個(gè)部分：一是寬松的工作氛圍，二是富有挑戰(zhàn)性和趣味性的工作，三是可以提升自我的培訓(xùn)機(jī)會(huì)。外在的薪酬與內(nèi)在的薪酬各自具有不同的激勵(lì)功能，它們相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充，構(gòu)成完整的全面薪酬體系。實(shí)踐證明，只要恰當(dāng)運(yùn)用全面薪酬體系，必然會(huì)為知識(shí)型員工帶來(lái)有效、充分的激勵(lì)效果，最終提高知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的滿意度。[10]員工福利彈性化福利是一種間接性貨幣薪酬,設(shè)計(jì)合理的福利計(jì)劃能夠?qū)T工起到很好的激勵(lì)作用。福利通常與員工個(gè)人的工作績(jī)效不直接掛鉤或根本無(wú)關(guān),企業(yè)為員工提供的是一個(gè)統(tǒng)一的福利方案,在福利計(jì)劃的設(shè)計(jì)過(guò)程中過(guò)分強(qiáng)調(diào)一致性原則,而較少考慮員工的多樣性要求。考慮到知識(shí)型企業(yè)員工的個(gè)性特點(diǎn),為了充分發(fā)揮福利對(duì)員工的激勵(lì)作用,企業(yè)可實(shí)施一種與業(yè)績(jī)掛鉤的彈性福利計(jì)劃，由核心福利和自助福利兩部分組成,是一種核心加選擇型的福利計(jì)劃。核心福利是指每個(gè)員工都可以享有的法定福利,其福利項(xiàng)目的種類、金額的變動(dòng)與國(guó)家及地方的福利法規(guī)的相關(guān)規(guī)定有關(guān),員工不能自由選擇；除核心福利外,還有一部分是自愿性的非固定性福利,往往是企業(yè)自行設(shè)置的福利項(xiàng)目以作為對(duì)法定福利的補(bǔ)充,如:各種員工服務(wù)以及企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金、團(tuán)體人身保險(xiǎn)、附加醫(yī)療保險(xiǎn)等福利項(xiàng)目。這部分福利項(xiàng)目都附有價(jià)格,員工可以在福利額度的范圍內(nèi)根據(jù)自己的需要自主選擇福利項(xiàng)目。在對(duì)員工福利額度的確定上,可采取與員工的薪酬等級(jí)相對(duì)應(yīng)的辦法,即員工所能獲得的福利額度一般是其標(biāo)準(zhǔn)薪酬的一定百分比,該百分比一般是以上年度福利水平為基準(zhǔn)來(lái)確定的。要盡可能設(shè)置一些獎(jiǎng)勵(lì)性福利,如企業(yè)提供的住房補(bǔ)貼、旅游、免費(fèi)班車、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等,這樣更有利于發(fā)揮福利計(jì)劃的激勵(lì)作用,促使員工去爭(zhēng)取更好的工作績(jī)效。[11]期權(quán)激勵(lì)虛擬化股票期權(quán)激勵(lì)制度可以提高知識(shí)型企業(yè)員工的創(chuàng)新積極性。股票期權(quán)激勵(lì)制度通過(guò)剩余索取權(quán)的分配使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞直接關(guān)系到員工能否通過(guò)股票期權(quán)獲得收益,因此員工會(huì)盡最大的努力去進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng),提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)濟(jì)效益。股票期權(quán)也有利于留住企業(yè)內(nèi)部的核心優(yōu)秀員工。股票期權(quán)計(jì)劃一種長(zhǎng)期激勵(lì)制度,獲得期權(quán)的知識(shí)型員工其薪酬與公司股票價(jià)格有著密切的聯(lián)系。因此為了促使股價(jià)的上升,他們必然要努力地工作。同時(shí),行權(quán)禁止期的規(guī)定可以減少知識(shí)型員工的流失。在進(jìn)行期權(quán)激勵(lì)時(shí),一般提倡期權(quán)激勵(lì)的虛擬化,即股票期權(quán)不需要員工花大量資金購(gòu)買,就像傳統(tǒng)意義上被授予的股票期權(quán),它代表的是一種獲得收益的權(quán)力,或者說(shuō)特殊待遇[12]。關(guān)注薪酬管理全過(guò)程薪酬管理是指在組織發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，對(duì)員工薪酬支付原則、薪酬策略、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬構(gòu)成進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。薪酬管理要為實(shí)現(xiàn)薪酬管理目標(biāo)服務(wù)，薪酬管理目標(biāo)是基于\t"/item/%E8%96%AA%E9%85%AC%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"人力資源戰(zhàn)略設(shè)立的，而人力資源戰(zhàn)略服從于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。薪酬管理不僅包括對(duì)組織薪酬結(jié)構(gòu)水平及特殊成員的薪酬做出決策，還包括對(duì)薪酬系統(tǒng)的有效執(zhí)行做出評(píng)價(jià)后，不斷予以改善等。知識(shí)型企業(yè)由于員工發(fā)揮主動(dòng)創(chuàng)造性可能會(huì)給公司帶來(lái)超額利潤(rùn)，因此就薪酬管理方面與員工進(jìn)行充分溝通，時(shí)刻了解薪酬管理動(dòng)態(tài)變化過(guò)程。[13]采用團(tuán)隊(duì)型浮動(dòng)薪酬隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，知識(shí)型團(tuán)隊(duì)成為創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的核心力量，培養(yǎng)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)是企業(yè)共同追求的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)浮動(dòng)薪酬是企業(yè)根據(jù)項(xiàng)目完成后的績(jī)效考評(píng)結(jié)果對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的薪酬激勵(lì)。知識(shí)型企業(yè)可以在原有薪酬組織框架的基礎(chǔ)上建立針對(duì)團(tuán)隊(duì)效能的浮動(dòng)薪酬，這樣可以充分激發(fā)每一位知識(shí)型員工的主動(dòng)創(chuàng)造性和職責(zé)感，使企業(yè)充滿活力。獎(jiǎng)金的優(yōu)化設(shè)計(jì)如果年終獎(jiǎng)金制度清晰、分配得當(dāng)，就能讓員工容易接受和理解，并讓他們認(rèn)為更公平。并且對(duì)獎(jiǎng)金制度的分配還要和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致性，以及要具有差異性和競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值。這樣才能真正實(shí)現(xiàn)最大限度激勵(lì)員工的目的，讓他們付出積極行動(dòng)為企業(yè)創(chuàng)造更高價(jià)值。在年終獎(jiǎng)制度的實(shí)際實(shí)施中，需要根據(jù)員工上一年度的績(jī)效評(píng)估結(jié)果來(lái)確定其對(duì)應(yīng)的年度績(jī)效水平，并在此基礎(chǔ)上確定這一員工處于每個(gè)工作級(jí)別下的不同績(jī)效表現(xiàn)的交叉績(jī)效數(shù)值，并根據(jù)這一交叉績(jī)效值來(lái)確定其應(yīng)該獲得的年終獎(jiǎng)金的數(shù)額。但獎(jiǎng)金的設(shè)置也有其有利和不利的兩面性，它們不僅可以激發(fā)員工的工作主動(dòng)性和積極性，也可能會(huì)在不經(jīng)意間傷害少數(shù)員工。一個(gè)企業(yè)是通過(guò)員工的團(tuán)結(jié)與合作來(lái)實(shí)現(xiàn)持續(xù)的績(jī)效增長(zhǎng)的。因此，就需要發(fā)揮全體職工的協(xié)同合作能力和強(qiáng)有力的凝聚力。如果企業(yè)希望運(yùn)用物質(zhì)上的金錢形式來(lái)激發(fā)員工的工作積極性，那就要?jiǎng)?wù)必確保所有同一職位上的員工獲得與其職責(zé)相當(dāng)?shù)莫?jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司制定的獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格以各崗位員工的職責(zé)大小、技術(shù)的復(fù)雜程度、難度等因素來(lái)綜合確定，才能保證其公平性。利潤(rùn)與收益激勵(lì)中長(zhǎng)期激勵(lì)制度每年年初，企業(yè)CEO需要根據(jù)上一年度公司的盈利能力，參考同行業(yè)可比公司的盈利能力要求制定盈利目標(biāo)并向各事業(yè)部和公司分支機(jī)構(gòu)下達(dá)該目標(biāo)。到年末業(yè)績(jī)核算時(shí)，如果當(dāng)年的實(shí)際毛利超過(guò)年初設(shè)定的利潤(rùn)目標(biāo)就將超出部分的20%作為中長(zhǎng)期激勵(lì)基金。該基金主要分配給符合公司預(yù)期條件的有較大貢獻(xiàn)的員工，延期支付期限為兩年。對(duì)于這筆資金的設(shè)定要充分考慮各職能部門和分支機(jī)構(gòu)的盈利能力以及公司的整體盈利目標(biāo)。在執(zhí)行整個(gè)公司的長(zhǎng)期激勵(lì)策略時(shí)，公司只需將年初確定的預(yù)期盈利價(jià)值與當(dāng)年產(chǎn)生的年度盈利價(jià)值進(jìn)行比較，就能得到長(zhǎng)期激勵(lì)的基本數(shù)值。例如，如果整個(gè)公司產(chǎn)生的年收入利潤(rùn)大于年初的預(yù)期值，則該年的中長(zhǎng)期激勵(lì)總基金額=（年度利潤(rùn)績(jī)效考核優(yōu)化總額-預(yù)期值）×20%，并將這一基金總額分為各個(gè)職能部門和集團(tuán)公司整體的年度中長(zhǎng)期薪酬總額。如果公司當(dāng)年的利潤(rùn)總收入低于或等于年初設(shè)定的預(yù)期利潤(rùn)，則無(wú)需支付給員工長(zhǎng)期激勵(lì)福利。具體到各個(gè)職能部門和各分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際執(zhí)行中，如果該部門的中長(zhǎng)期激勵(lì)金額超過(guò)本部門年初預(yù)期值，則將本部門超額部分的10%拿出來(lái)作為該部門的中長(zhǎng)期激勵(lì)的基本金，并將這一事宜由部門經(jīng)理向總經(jīng)理報(bào)告，通過(guò)總經(jīng)理的審批后方可實(shí)際實(shí)施。為了更好地管理這一中長(zhǎng)期激勵(lì)基金，企業(yè)可設(shè)置專門的基金管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)管理和使用員工的激勵(lì)薪酬福利事宜。作為削減成本可以由總經(jīng)理和人力資源部共同管理該基金。企業(yè)還可以為每位員工設(shè)立一個(gè)銀行激勵(lì)基金賬戶，這樣更方便管理。可以直接通過(guò)銀行賬戶將當(dāng)期提款的50%在今年直接支付給員工，剩余的50%將一次性存入個(gè)人賬戶并分兩個(gè)年度階段性發(fā)放。通過(guò)中長(zhǎng)期激勵(lì)的方式保證了員工的個(gè)人利益還能有力地激發(fā)員工的工作主動(dòng)性和熱情，讓他們更樂(lè)于為公司效力。激勵(lì)基金的約束及退出機(jī)制如果有公司員工表現(xiàn)出特殊情況時(shí)，在獲得激勵(lì)基金管理委員會(huì)同意的情況下，可以下列方案為執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行處理。1）當(dāng)員工出現(xiàn)國(guó)家法律法規(guī)禁止的不當(dāng)及違法犯罪行為時(shí)，比如觸犯法律受到刑事處罰的惡劣情形時(shí)；當(dāng)員工為其他競(jìng)爭(zhēng)和利益對(duì)立的對(duì)手提供服務(wù)或任職時(shí)；當(dāng)員工因重大項(xiàng)目的決策失誤對(duì)公司效益造成損失時(shí)；或者是激勵(lì)基金委員會(huì)認(rèn)為員工存在損害公司利益的其他表現(xiàn)時(shí)。一旦出現(xiàn)員工的上述不良或不當(dāng)表現(xiàn)時(shí)，激勵(lì)基金委員會(huì)有權(quán)利沒(méi)收員工的個(gè)人激勵(lì)賬戶余額并將其轉(zhuǎn)為公司資產(chǎn)。2）當(dāng)員工按公司規(guī)定正常離職時(shí)，公司在將其賬戶中的90%予以發(fā)放給員工后并將其賬戶注銷。3）如果出現(xiàn)員工因個(gè)人原因辭職情況時(shí)，公司將發(fā)放其賬戶中的75%給員工后注銷其賬戶。4）如果是員工被公司解聘或辭退