第一章概論教學目的：通過本章的學習，使學生了解管理的概念，中外管理思想、理論；掌握管理的特性、管理的職能、管理者的角色和應具備的能力、管理學的研究對象和方法，掌握各管理理論分支的代表人物、內容及特點。教學重點：管理的概念、管理的職能、管理者的角色與能力要求，科學管理理論，梅奧的霍桑試驗。教學難點：管理的特性、管理職能的相互關系，行為科學理論、管理學各主要流派的異同及其主要觀點。教學課時：8（其中2課時為案例分析討論）導入案例：蔣華是某新華書店郵購部經理。該郵購部每天要處理大量的郵購業務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發送貨物等都是由部門中的業務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發生了多起A要的書發給了B，B要的書卻發給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發送，蔣華不想讓這種事情再次發生。問題：他應該親自核對這批書，還是仍由業務員們來處理？第一節管理的基本概念一、管理的內涵“管”，中國古代指鎖匙。《左傳》：“鄭人使我掌其北門之管。”可引伸為管轄、管制，體現著權力的歸屬。“理”，本意是治玉。《韓非子·和氏》：“王乃使人理其璞，而得玉焉。”引伸為整理或處理。二字連用，表示在權力范圍內，對事物的管束和處理過程。在西方，管理的涵義稍有不同。它一般與人類的組織活動有關。人類在實踐中發現，許多人在一起工作能夠完成個人無法完成的任務，于是慢慢地產生了各種社會組織。在組織內，為了協調大家的活動，就產生了管理。組織活動可分為基本的兩大類：直接導致組織目標完成的作業活動，和確保作業活動有效進行的管理活動。因此，管理是任何組織都不可或缺的。那么什么是管理？由于管理活動的復雜性，不同的學者對此見仁見智，從不同角度提出了自己的看法。孔茨強調管理的工作任務，他認為：“管理是指同他人一起，或通過他人有效完成任務”。穆尼說：“管理就是領導”，重在強調管理者個人的作用。西蒙等人認為，決策貫穿于管理的全過程和各個方面，因而提出“管理就是決策”。也有人從管理的效果出發，認為管理同土地、勞動力、資本一樣，是生產要素或資源。從而把管理視為"第四生產要素"。等等。這些定義從不同的側面反映了管理的性質。為便于進行廣泛的討論。我們采用下面的定義：管理是通過計劃、組織、控制、激勵、領導等手段來爭取并有效地配置資源以完成組織目標的活動過程。這一定義有三層涵義：管理是掌與握之術。掌以求拓展，握以求合力；創新權變，張弛有度；目標執掌，成功在握。管理就是通過別人努力實現目標的藝術。“利”――以刀割禾，即收獲成果；“義”――即合理分配。管，意在管人、管物、管目標；理，意在理財、理制、理關系。管理的目標是保證組織目標的實現。管理是任何組織不可缺少的，但決不是獨立存在的。管理不具有自己的目標，不能為管理而進行管理，管理的終極目的只是保證作業活動的有效進行，為實現組織目標服務。資源配置是管理面臨的基本問題。人的需要是無限的，而滿足這些需要的資源是有限的。小至家庭，大到國家，所有組織都面臨著稀缺資源如何在成員中有效配置的問題。盡管同一組織的成員有共同的目標，但各個人的觀念、志趣、經驗、能力不盡相同，矛盾在所難免。因此，組織成員之間的協調是組織存在并正常運行的前提，也是管理的基本內容之一。管理工作是由一系列相互關聯、連續進行的活動構成的。這些活動包括計劃、組織、激勵、領導、控制等，它們構成管理的基本職能。二、管理的職能計劃職能（Planning）包含規定組織的目標，制定整體戰略以實現這些目標，以及將計劃逐層展開，以便協調和將各種活動一體化。管理者還承擔著設計組織結構的職責，我們稱此為組織職能（Organizing）。它包括決定組織要完成的任務是什么；誰去完成這些任務；這些任務怎么分類組合；誰向誰報告；以及各種決策應在哪一級上制定。激勵職能要求管理者分析員工需要，將員工個人需要的滿足與組織任務的實現密切結合起來，充分調動下屬的積極性。根據每一個組織都是由人組成的，管理的任務是指導和協調組織中的人，這就是領導職能（Leading）。當管理者指導下屬的活動，選擇最有效的溝通渠道，解決組織成員之間的沖突時，他就是在進行領導。管理者要履行最后一個是控制職能（Controlling）。當設定了目標之后，就開始制定計劃，向各部門分派任務，雇傭人員，對人員進行培訓和激勵。盡管如此，有些事情還可能出岔子。為了保證事情按照既定的計劃進行，管理必須監控組織的績效，必須將實際的表現與預先設定的目標進行比較。如果出現了任何顯著的偏差，管理的任務就是使組織回到正確的軌道上來。這種監控、比較和糾正的活動就是控制職能的含義。職能方法之所以廣泛沿用，是由于它簡單明了，但是它是否確切地描述了管理者實際的所作所為？遵循職能方法，很容易回答管理者在做什么的問題，他們在計劃、組織、領導和控制。但是所有的管理者都是如此嗎？法約爾最初點僅僅代表了他本人在法國煤炭工業管理經驗基礎上的觀察結果。關于管理職能的論述：管理職能計組指控協人溝激決創提出者劃織揮制調事通勵策新法約爾(1916)×××××戴維斯(1934)×××古利克(1937)×××××××布雷克(1947)××××孔茨等(1955)×××××梅西(1964)××××××希克斯(1966)××××××特里(1972)××××袋鼠與籠子：有一天動物園管理員們發現袋鼠從籠子里跑出來了，于是開會討論，一致認為是籠子的高度過低。所以它們決定將籠子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。結果第二天他們發現袋鼠還是跑到外面來，所以他們又決定再將高度加高到三十公尺。沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理員們大為緊張，決定一不做二不休，將籠子的高度加高到一百公尺。一天長頸鹿和幾只袋鼠們在閑聊，「你們看，這些人會不會再繼續加高你們的籠子？」長頸鹿問。

「很難說。」袋鼠說∶「如果他們再繼續忘記關門的話！」事有「本末」、「輕重」、「緩急」，關門是本，加高籠子是末，舍本而逐末，當然就不得要領了。管理是什么？管理的本質就是抓事情的「本末」、「輕重」、「緩急」其實我們只要界定問題，把問題簡單化、明確化、重要化（即判斷出問題的重要性），那么問題就解決了一半。三、管理的基本問題人、組織和管理是不可分割的整體，因此管理的基本問題就是如何在變動的環境中激發人的潛力，將組織有限的資源進行有效配置，以達成組織既定的目標。基本問題之一：資源與資源配置1.資源的有限性與管理產生2.管理活動與資源配置過程基本問題之二：人性假設與人的管理人性假設：經濟人；社會人；自我實現人；復雜人；文化人基本問題之三：組織與制度組織的資源配置過程是在一定環境中進行的，環境的變化直接影響組織內有限資源的配置效果。組織模式實際上可以看作是組織固定的資源配置方式。因此組織模式的選擇實際上就是組織資源配置方式的選擇組織結構與組織模式的變革始終是管理學的基礎研究問題之一。基本問題之四：管理技術管理技術是管理體系中科學的部分，有一定規律管理技術也具有層次性管理技術是支持管理目標與管理模式的基本手段，始終是管理學研究的重要內容四、管理的有效性：效益與效率的統一如果說效率意味著如何把事情做好，那么效益則意味著要做對的事。效益是解決“做什么”的問題，涉及組織是否“做正確的事”，它要求我們確定正確的目標；效率是解決“怎么做”的問題，涉及組織是否“正確地做事”，它要求我們選擇合適的行動方法和途徑，以求經濟地達到既定的目標。管理的任務就是獲取、開發和利用各種資源來確保組織效益與效率雙重目標的實現，即“正確地做正確的事”，“做好對的事”。顯然，在現代社會中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要，即效益是第一位的。第二節管理者的角色與技能一、管理者的角色1.什么是管理者？勞心者，非勞力者人才，非人手領導，非官僚既管又理的人負責績效優劣的人綜合各方資源的人從事管理工作并對管理負責的人，管理對象是人而非物2.管理者的分類企業沒有高素質的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。3.管理者的角色20世紀60年代末期，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）對5位總經理的工作進行了一項仔細的研究，他的發現對長期以來對管理者工作所持的看法提出了挑戰。例如，與當時流行的成見相反，這種成見認為管理者是深思熟慮的思考者，在做決策之前，他們總是仔細地和系統地處理信息。而明茨伯格發現，他所觀察的經理們陷入大量變化的、無一定模式的和短期的活動中，他們幾乎沒有時間靜下心來思考，因為他們的工作經常被打斷。有半數的管理者活動持續時間少于9分鐘。在大量觀察的基礎上，明茨伯格提出了一個管理者究竟在做什么的分類綱要。明茨伯格的結論是，管理者扮演著10種不同的，但卻是高度相關的角色。管理者角色（Managementroles）這個術語指的是特定的管理行為范疇，正如下表所示，這10種角色可以進一步組合成三個方面：人際關系、信息傳遞和決策制定。明茨伯格的管理者角色理論角色描述特征活動人際關系方面1、掛名首腦象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務迎接來訪者，簽署法律文件2、領導者負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責實際上從事所有的有下級參與的活動3、聯絡者維護自行發展起來的外部接觸和聯系網絡，向人們提供恩惠和信息發感謝信，從事外部委員會工作和其他有外部人員參加的活動信息傳遞方面4、監聽者尋求和獲取各種特定的信息（其中許多是即時的），以便透徹地了解組織與環境；作為組織內部和外部信息的神經中樞閱讀期刊和報告，保持私人接觸5、傳播者將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員--有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息6、發言人向外界發布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息；作為組織所在產業方面的專家舉行董事會議，向媒體發布信息決策制定方面7、企業家尋求組織和環境中的機會，制定"改進方案"以發起變革，監督某些方案的策劃。制定戰略，檢查會議決議執行情況，開發新項目8、混亂駕馭者當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動制定戰略，檢查陷入混亂和危機的時期9、資源分配者負責分配組織的各種資源--事實上是批準所有重要的組織決策調度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作10．談判者在主要的談判中作為組織的代表參與工會進行合同談判二、管理者的技能羅伯特·卡茨（RobertL.Kutz）的管理技能模型。管理人員的分類雖然很多，他們的工作也各不相同，但是，通常他們所能發揮的作用大小，即他們能否開展行之有效的管理工作，在很大程度上取決于他們是否真正具備了管理所需的相應管理技能。通常而言，作為一名管理人員應該具備的管理技能包括技術技能、人際技能、概念技能三大方面。那些處于較低層次的管理人員，主要需要的是技術技能與人際技能；處于較高層次的管理人員，更多地需要人際技能與概念技能；而處于最高層次的管理人員，則尤其需要具備較強的概念技能。1.技術技能技術技能是指使用某一專業領域內有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。例如，工程師、會計師、廣告設計師、推銷員等，就都掌握有相應領域的技術技能，所以被稱做專業技術人員。對于管理者來說，雖然沒有必要使自己成為精通某一領域技能的專家（因為他可以依靠有關專業技術人員來解決專門的技術問題），但他還是需要了解并初步掌握與其管理的專業領域相關的基本技能，否則就將很難與他所主管的組織內的專業技術人員進行有效的溝通，從而也就無法對他所管轄的業務范圍內的各項管理工作進行具體的指導。毋庸置疑，醫院的院長不應該是對醫療過程一竅通的人，學校的校長也不應該是對教學工作一無所知的人，工廠的生產經理更不應該是對生產工藝毫無了解的人。當然，不同層次的管理者，對于技術技能要求的程度是不相同的。相對而言，基層管理者需要技術技能的程度較深，而高層管理者則只需要有些粗淺了解即可。2.人際技能人際技能是指與處理人事關系有關的技能，即理解、激勵他人并與他人共事的能力。這種能力當然首先包括領導能力，因為領導者必須學會同下屬人員溝通并影響下屬人員的行為。但人際技能的內涵遠比領導技能廣泛，因為管理者除了領導下屬人員外，還得與上級領導和同級同事打交道，還得學會說服上級領導，學會同其他部門同事緊密合作。可以說，人事關系這項技能，對于高、中、低層管理者有效地開展管理工作都是非常重要的，因為各層次的管理者都必須在與上下左右進行有效果溝通的基礎上，相互合作，共同完成組織的目標。3.概念技能概念技能是指綜觀全局、認清為什么要做某事的能力，也就是洞察企業與環境相互影響之復雜的能力。具體地說，概念技能包括理解事物的相互關聯性從而找出關鍵影響因素的能力、確定和協調各方面關系的能力以及權衡不同方案優劣和內在風險的能力，等等。顯然，任何管理者都會面臨一些混亂而復雜的環境，需要認清各種因素之間的相互關系，以便抓住問題的實質，根據形勢和問題果斷地作出正確的決策。因此，管理者所處的層次越高，其面臨的問題越復雜、越無先例可循，就越需要概念技能。不同層次的管理者用于每項管理職能的時間分布（%）

計劃組織領導控制高層管理者28362214中層管理者18333613基層管理者15245110四、管理者的素質要求知識+經驗+能力事業心責任心服務的熱情合作意識孫子:將者,智、信、仁、勇、嚴也。卓越企業家的成功基因眼光和遠見膽略和魄力意志力整合資源的能力佛經“五眼”：肉眼鍛煉觀察力、天眼觀察機遇、慧眼識英雄、法眼悟國運、佛眼渡眾生（社會責任）如何判斷一個優秀的管理者？當他離開1個星期時，公司運作一如既往；當他離開3個星期時，公司運作基本正常；當他離開3個月時，可以通過遙控支撐公司的發展；當他離開更長時間時，公司發展嚴重受挫。這樣的老總才稱得上優秀。1個星期是原計劃，3個星期是短期計劃這些都是可預計的，3個月的時間反映的是公司領導人對中層干部的駕馭能力，如果可以遙控指揮，說明日常管理足夠到位。但如果領導人離開3個月以上企業還是能夠照常運轉，說明領導人對公司已經沒有影響力了，可有可無。第三節管理理論的形成與發展一、傳統管理階段18~19世紀末金字塔、萬里長城、威尼斯兵工廠1.特點：放任式管理——有目標、無方法2.管理理念發展：分工理論的提出——亞當·斯密3.科技發展：蒸汽機、電機時代二、科學管理時代1911~1945以泰勒《科學管理原理》一書的出版為標志1.時代背景：科技進入電動機時代商品經濟發展100多年勞動分工的發展使得大量生產和流水生產產生并成為趨勢2.特點：管理成為科學管理成為職業3.代表人物與主要貢獻：福特：流水生產線泰勒：時間研究、“公正的一天”、計件、定額…吉爾布雷斯：動作研究、電影法、方法研究（操作方法、流程分析）甘特：甘特圖科學管理→工業工程。運籌學OR的產生行為科學：霍桑實驗1927~193320世紀初美國福特公司汽車生產流水線：勞動對象按一定的工藝路線和統一加工速度，連續不斷地通過各個工作地，順序地進行加工并出產產品(零件)的一種生產組織形式。這在管理學上是個劃時代的革命，從泰勒提高一個點的點效率的科學管理過渡到了福特面向流程的線效率。從參觀屠宰場——到發明汽車生產流水線，外行經驗帶來的。霍桑實驗：1924年美國科學研究院在芝加哥西屋電氣公司的霍桑工廠實驗。目的：研究照明、工作條件與生產效率的關系，未能受到預期效果。1927年哈佛大學梅奧教授領導霍桑實驗，進行到1933年。三、系統管理階段1945~1980行為科學、組織理論、管理理論叢林生產領域形成三種典型生產形式大量流水成批生產單件小批運籌學、系統工程、計算機應用人類生產能力大大提高，市場國際化科學管理+行為科學+系統管理四、現代管理階段1980~現在信息時代計算機為代表的信息技術的應用市場全球化、無國界化、多品種小批量柔性生產系統FMS計算機集成制造系統CIMS豐田生產方式TPS科學管理+行為科學+系統管理+信息管理第四節管理學的研究對象與研究方法一、管理學的特征軟科學不精確的科學邊緣科學與交叉科學應由科學既是一門科學又是一門藝術二、管理學的研究對象管理學研究各類組織、各種管理活動中的共性的、基礎性問題。都必須開展決策、計劃、組織、領導、控制、創新與變革等管理職能工作。都必須做好人員激勵工作都要堅持基本的管理思想和管理原則三、管理學的研究方法辨證唯物主義與歷史唯物主義定性分析與定量分析相結合系統分析方法與結構分析方法自組織分析方法歸納法試驗法演繹法春秋戰國時期，韓、趙兩國發生戰爭，雙方都派使者到魏國借兵，但魏文侯一口拒絕了。兩國使者都沒有完成任務，怏怏而歸。當他們回國后，才知道魏文侯已經分別派使者前來調停，勸告雙方平息戰火。韓、趙兩國國君感激魏文侯化干戈為玉帛的情誼，都來致謝。韓、趙兩國力量相仿，都不可能單獨打敗對方，因此都想借助強國的力量。在這種情形下，魏國的行動直接關系到韓、趙之戰的勝負。魏文侯沒有介入兩國之爭，以第三者公平的立場加以調停，戰爭變成了和平，從而使魏國取得了三國關系中的主導地位。由此可見，當雙方相爭時，第三者越是不介入，其地位越是重要，當他以置身事外的態度進行仲裁時，更能顯示其權威性。一個高層的管理者很多時候也需要一種置身事外的藝術。如果你手下的兩個部門主管為了工作發生了爭執，你已經明顯感到其中一個是對的，而另一個是錯的，現在他們就在你對面，要求你判定誰對誰錯，你該怎么辦？一個精明的領導在這時候是不會直接說任何一個下屬的不是。因為他們是為了工作發生的爭執，而影響他們做出判斷的因素有很多，不管對錯，他們都是非常出色的人才。當面說一個手下的不是，不但會極大地挫傷他的積極性，讓他在競爭對手面前抬不起頭，甚至很可能你會因此失去一個得力助手，而得到表揚的那個下屬會更加趾高氣揚，也不利于你的管理。學會置身事外，你的管理水平當然就上升了一個更高的檔次。管理學內容哲學管理學內容哲學經濟學社會學心理學人類學統計學運籌學其他數學信息科學系統科學控制科學社會科學自然科學技術科學管理學國民經濟管理產業經濟管理農林經濟管理行政管理圖書情報管理檔案管理公共管理企業管理商業管理旅游管理教育管理科技管理……戰略管理人力資源管理財務管理物資管理信息管理組織管理決策科學領導科學營銷管理生產管理作業管理經理管理時間管理……管理學基礎管理學門類理學工學農學醫學法學文學史學哲學濟學管理學教育學軍事學學科門類第二章決策教學目的：1．掌握決策理論和方法，并通過案例討論分析，掌握理論和方法的應用。2．了解決策的定義、原則，決策的類型，決策的影響因素，決策的過程教學重點：決策理論方法及應用。教學難點：決策方法的掌握。決策理論的應用。教學方法：多媒體演示、講授，問題討論、啟發等相結合的方法。教學時間安排：本章教學時間為6課時（其中2課時為案例分析討論）導入案例：克萊斯勒汽車公司決策的重要性：(1)決策是計劃職能的核心。(2)決策事關工作目標能否實現，乃至組織的生存與發展。第一節決策的定義、原則與依據一、決策的含義觀點分析：1.“從兩個以上備選方案中選擇一個的過程”；2.“組織或個人為實現某種目標對未來一定時期內有關活動的方向、內容、方式的選擇和調整過程”。決策概念：管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策是為達到預期目標，從若干個行動方針的備選方案中選擇合理方案的分析判斷過程。決策不僅僅是做出選擇，而是一個發現問題、認識問題、解決問題的過程。決策的本質是解決問題。含義：（1）決策主體是管理者；（2）決策的本質是過程（包含7個步驟）；（3）決策的目的：解決問題，利用機會。二、決策的原則1.社會性：企業的目標應符合社會發展的總體利益，決策時牢記社會整體利益。2.效益性：選擇最佳方案時，經濟效益的好壞是一條重要的選擇方案的標準。3.滿意性：人們在決策時，希望決策實施能帶來“最優結果”。但實際上最優方案往往是不存在的。因此西蒙提出決策的“滿意”原則4.適應性：也就是決策的彈性，即決策方案在實施過程中對可能出現的變化有適應能力。5.民主性：也就是決策的群眾性，一項決策要減少失誤，獲得成功，重要的一條是在決策之前要聽取多方面的意見。三、決策的依據信息的質量和數量直接影響決策水平。管理的核心是決策。正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。決策就是選擇。21世紀是選擇的世紀。決策腐敗是最大的腐敗。第二節決策的理論一、古典決策理論（規范決策理論）20世紀50年代以前，基于經濟人假設。決策目的是為了獲得最大的經濟利益（從經濟的角度）。主要內容觀點： （1）最優化標準。決策者全面掌握有關決策環境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優化的原則作選擇。（2）決策者應建立一個自上而下的執行命令的組織體系。（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經濟效益。問題討論：古典決策理論對指導實際決策活動的局限性？二、行為決策理論（20世紀50年代以后）赫伯特·西蒙為代表人物《管理決策新科學》主要觀點：（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。赫伯特·西蒙認為，決策過程應該包括四個步驟：找出制定決策的理由；找到可能的行動方案；在諸行動方案中進行抉擇；對已進行的抉擇進行評價。西蒙將這四個步驟分別稱為：情報活動階段；設計活動階段；選擇活動階段；評價活動階段。（2）以滿意標準代替古典的最優化標準。人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復雜的決策環境的影響；知覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。（3）風險型決策中，受經濟利益的影響，決策者厭惡風險，傾向于接受風險較小的方案，盡管風險較大的方案可能會帶來可觀的收益。（4）重視決策者的作用。以身作則；全局觀念；權威不是強迫命令；依賴和培養下級主動承擔責任。3.當代決策理論主要觀點：（1）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。（2）決策過程：分析內外環境，識別機會——確定目標——擬定可行方案——評估備選方案——作業決定——選擇實施戰略——檢查、監督評估（3）廣泛應用教學、系統論、計算機行為科學的有關理論。問題討論：決策過程中如何克服理性限制？理性決策理論假設：1.決策者有現成的辦法獲得與決策情況有關的所有方面的信息；2.決策者在識別和診斷問題時能夠處理和記憶所有有關的信息；3.決策者能夠識別所有可行的解決問題的方案和評估每個備選方案的結果；4.多重目標可以用單一的、簡單地數學方程式表示；5.作為一個理性人，決策者總是選擇能夠產生最大利潤的備選方案；6.所有的決策者都用相同的方式處理信息并做出相同的決策。有限理性決策理論假設：1.決策者在決策過程中的行為并非完全理性，只是部分理性，是有限理性。2.信息不充分。原因：模糊信息；時間限制與信息成本；風險與不確定性。3.滿意原則。決策者并不是追求最大的價值，而是只要求能夠滿意就行了。第三節決策的類型一、按決策影響的時間分例：（長期決策）例：日常營銷、資源配置、物資采購、貯備等都是短期決策。二、按決策的重要性分三、按決策主體分四、按決策起點分初始決策是基于環境的認識；跟蹤決策是基于環境的變化。五、按按決策問題的重復性分程序化決策和非程序化決策程序化決策解決例行問題；非程序化決策解決例外問題。六、按對環境因素的可控制程度分確定型決策、風險型決策和不確定型決策確定型決策：決策者確切知道自然狀態的發生，每個方案只有一個確定的結果，方案的選擇取決于各個方案的結果的比較。風險型決策（隨機決策）：自然狀態不止一種，決策者不能知道哪些自然狀態會發生，便能知道有多少種自然狀態及每種自然狀態發生的概率。不確定型決策：不穩定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態，也不能知道每種自然狀態發生的概率。第四節決策的過程決決策決策制定過程的兩種觀點：決策制定步驟完全理性有限理性1．提出問題確定一個重要、相關的組織問題確定一個反映管理者利益和背景的、可見的問題2、確定決策標準

確定所有標準

確定有限的一套標準3、給標準分配權重

評價所有標準并依據它們對組織目標的重要性進行排序建立一個簡單的評價模型并對標準排序；決策者的利益強烈影響排序

4．制定方案

創造性地制定廣泛的各種方案

制定有限的一系列相似方案5、分析方案依據決策標準和重要性評價所有方案；每一方案的結果是已知的從希望的解決方法出發，依據決策標準一次一個的評價方案

6．選擇方案最大化決策：獲得最高經濟成果的方案（依據組織目標）滿意決策：尋找方案一直到發現一個滿意的、充分的解決方法為止7、實施方案由于決策是最大化單一的、明確的組織目標，所以所有組織成員將會接受此方案政治和權力的考慮將會影響決策的接受和執行8、評價依據最初的問題客觀評價決策成果對決策結果的評價只有消除評價者個人利益才能客觀；對先前承諾的

資源配置愛步升級的可能，而不管先前的失敗和不顧追加資源配置仍

難以成功的事實。第五節決策的方法一、主觀決策法運用社會學、心理學、組織行為學，政治學和經濟學等有關專業知識、經驗和能力，在決策的各個階段，據已知情況和資料，提出決策意見，并作出相應的評價和選擇。1.德爾菲法請專家背靠背地對需要預測的問題提出意見，決策者將各專家意見經過多次信息交換，逐步取得一致意見，從而得出決策方案。注意：①選擇好專家②決定適當的專家組（10~50人）③擬定好意見征詢表2.頭腦風暴法頭腦風暴法（Brainstorming）是為了克服阻礙產生創造性方案的遵從壓力的一種相對簡單的方法。它利用一種思想產生過程，鼓勵提出任何種類型的方案設計思想，同時禁止對各種方案的任何批評。在典型的頭腦風暴會議中，一些人圍桌而坐。群體領導者以一種明確的方式向所有參與者闡明問題。然后成員在一定的時間內"自由"提出盡可能多的方案，不允許任何批評，并且所有的方案都當場記錄下來，留待稍后再討論和分析。頭腦風暴法僅是一個產生思想的過程，而后面兩種方法則進一步提供了取得期望決策的途徑。原則：①獨立思考，開闊思路，不重復別人的意見；②意見建議越多越好，不受限制；③對別人的意見不作任何評價④可以補充和完善已有的意見。二、計量決策方法1.確定型決策方法：（1）線性規劃方法：用于解決兩類問題：①資源一定的條件下，力求完成更多的任務，取得好的經濟效益。②任務一定的條件下，力求資源節省。（2）盈虧平衡分析法（量本利分析法）：研究決策方案的銷量，生產成本與利潤之間的函數關系的一種數量分析方法。盈虧平衡點表示方法：①以產量Q0表示：PQ0=F+VaQ0，②以銷售收入S0表示：S0=PQ0=F/（1-Va/P）③以生產能力利用率表示：E0=(Q0/Q’)×100%Q’表示設計生產能力④以達到設計生產能力時的單價P0表示：P0Q’=F+VaQ’，P0=Va+（F/Q’）二、風險型決策方法——決策樹法：用樹狀圖來描述各種方案在不同自然狀態下的收益，據此計算每種方案的期望收益從而作出決策的方法。例：某企業為擴大某產品的生產，擬建設新廠，據市場預測產品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3，有三種方案可供企業選擇：方案1，新建大廠，需投資300萬元。據初步估計，銷路好時，每年可獲利100萬元；銷路差時，每年虧損20萬元，服務期為10年。方案2，新建小廠，需投資40萬無。銷路好時，每年可獲利40萬元；銷路差時，每年仍可獲利30萬元。服務期為10年。方案3，選建小廠，3年后銷路好時再擴建，需追加投資200萬元，服務期為7年，估計每年獲利95萬元。試選擇方案。計算方案點的期望投益值：E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340萬元E2=[0.7×40+0.3×30]10-140=230萬元E4=95×7-200=465萬元E5=40×7=280萬元E4﹥E5E3=(0.7×40×3+0.7×465+0.3×30×10)-140=359.5(萬元)比較E1，E2，E3選擇方案3為最好。三、不確定型決策方法在對決策問題的未來不能確定的情況下，通過對決策問題的變化的各種因素分析，估計有幾種可能發生的自然狀態，計算其損益值，按一定的原則進行選擇的方法。三個準則：樂觀準則、悲觀準則、后悔準則。①樂觀準則：大中取大法，找出每個方案在各種自然狀態下，最大損益值，取其中大者，所對應的方案即為合理方案。②悲觀準則：中取大法，找出每個方案在各種自然狀態下最小損益值，取其中大者所對應的方案即合理方案。③后悔值準則：大中取小法，計算各方案在各種自然狀態下的后悔值，列出后悔值表，然后找出每一方案在各種自然狀態下后悔值的最大值，取其中小最值，其所對應的方案為合理方案。后悔值：機會損失值，在一定自然狀態下由于未采限最好的行動方案，失去了取得最大收益的機會而造成的損失。例：某企業有三種新產品待選，估計銷路和損益情況如下表所示，試分別用樂觀準則、悲觀準則、后悔值準則選擇最優的產品方案。第三章計劃教學目的與要求：通過本章的學習，使學生了解計劃的概念、分類、計劃與決策的關系；掌握計劃編制過程，目標管理的基本內容，計劃的方法與過程。教學重、難點：計劃的方法和步驟教學課時：6（其中2課時為案例分析討論）導入案例：個體戶小趙得知近來某高檔啤酒銷售的差價利潤豐厚，就托關系以預付30%款項的方式從廠家批發5000箱。同時招一批臨時工以每瓶2角回扣的報酬組織促銷隊伍，并安排飲食店和賓館代銷。但因促銷不力及市場變化等原因，2000箱啤酒積壓在庫房。小趙的愛人罵他做事沒有計劃，小趙感到很委屈。你認為小趙有計劃嗎？第一節計劃的概念及其性質一、計劃的含義計劃：對組織內不同部門和不同成員在一定時期內行動任務的具體安排。計劃與決策的關系：決策是計劃的前提，計劃是決策的延續；兩者相互滲透，不可分割。在一個組織中，計劃工作是管理的首要職能，其他工作都只有在確定了目標、制訂了計劃以后才能開展，并圍繞著計劃的變化而變化。有關計劃的名言：會做計劃是人與動物的主要差別之一；做計劃是管理者與一般人的主要差別之一；計劃是判斷一個企業管理水平的主要標準之一。計劃有兩種不同的含義：計劃作為動詞來說，通常是指管理者確定必要的行動方針，以期在未來的發展中能夠實現目標的過程，實際上也就是計劃工作。計劃作為名詞，則是指對未來活動所作的事前安排、預測和應變處理。二、計劃的性質與內容1、計劃的性質未來性——瞻望未來，不留戀過去；程序性——從上到下，從粗到細；哲學性——決心、熱心與毅力；結構性——集團、子公司、事業部、職能部門。2、計劃的內容（5W2H）What----做什么？目標與內容Why----為什么做？原因Who----誰去做？人員Where----何地做？地點When----何時做？時間How----怎樣做？方式和手段聰明人與愚蠢人的本質差別在于對所面臨的問題是否善于分析。凡事預則立，不預則廢。科學而周密的計劃是成功的一半。一項計劃首先要明確所針對的目標。必須說明如何做、誰做、何時做、在何地做、需投入多少資源等基本問題。還應說明該項計劃有效的前提條件。要注明當實際情況與計劃前提條件不符時應采取的措施。情況發生較大變化、計劃實施條件不具備時，該說明怎么辦？Howmach----做多少？數量和成本三、計劃的作用功能作用明確目標行動方向明確路徑減少不確定性明確方法提高效率明確責任提高積極性明確衡量方法體會成就感第二節計劃的類型1.按時間長短：長期計劃、中期計劃、短期計劃2.按綜合性程度：戰略性計劃、戰術性計劃3.按明確性：指向性（指導性）計劃、具體性計劃4.按管理層次（范圍）：高層計劃、中層計劃、基層計劃5.按程序化程度：程序化計劃、非程序化計劃計劃的層次：1.目標：有的計劃只是闡述目標，對組織的使命和活動方向及各項任務作最一般的表述，重點在于明確應該干什么，最終要達到什么目的。2.戰略：有的計劃則著重敘述實現目標的途徑，指出工作重點、資源分配優先順序，等等。圍繞目標，形成一個統一的框架,用于指導各部門的工作。3.措施：說明要按戰略行事就必須創造什么條件，指出應采取的重大行動。4.政策：為了落實重大措施，應制定相應的政策，即處理各種問題的一般規定。5.規則：為了切實落實政策，就必須制訂一些強制性的行為準則，它是指導行動的是非標準。它規定了過去、現在和將來必須遵守的各種規則和程序。6.預算：預算用數字來表示活動的投入與產出的數量、時間、方向等，是一種數字化的計劃。第三節計劃的編制過程第一步：設定高層目標（宗旨、使命、愿景、產品行業目標及利潤、銷售目標）；第二步：設定政策及戰略；第三步：設定中層目標及行動方案、作業程序、基層作業細則和個人操作標準；第四步：設定經費支出預算及收入預算；第五步：設定組織結構、人力配備及時間進度；第六步：設定績效考核標準及信息反饋渠道。1.為什么計劃能夠減少或避免將來出現的風險？2.俗話說“車到山前必有路”，所以管理者事先所做的計劃根本沒有作用。你認為這種看法是否正確？為什么？計劃書的構成樣例：1.新商品計劃書2.進入市場計劃書3.促銷活動計劃書（店內促銷）4.會議計劃書5.“美味”飲食店商業環境調查計劃書第四節計劃的實施滾動計劃法、網絡計劃法、線性規劃法、投入產出法。滾動計劃法：是一種能靈活地適應環境變化的長期或中期計劃方法。這種方法是根據計劃前一階段執行情況、變化了的環境條件定期修訂原計劃；每次調整修改時，保證原計劃期限不變，而將計劃期順序逐期向前推進一個滾動期；并本著近細遠粗的原則制定計劃的方法。網絡計劃法：是以工序所需時間為時間因素，用描述工序之間相互聯系的網絡和網絡時間的計算，反映整個工程或任務的全貌，并在規定條件下，全面籌劃、統一安排，來尋求達到目標的最優方案的計劃技術。線性規劃法：線性規劃主要解決某個問題的整體效益最優的問題：一類是最大化問題，即在有限資源條件下，如何使效果最好或完成的工作最多；另一類是最小化問題，即在工作任務確定的前提下，怎樣使各種消耗減少到最小。利用線性規劃方法可求解具有許多約束條件和未知變量的優化問題，四、投入產出法：基本原理是：任何系統的經濟活動都包括投入和產出兩大部分，投入是指在生產活動中的消耗，產出是指生產活動的結果，在生產活動中投入與產出之間具有一定的數量關系。投入產出法就是利用這種數量關系建立投入產出表，根據投入產出表對投入與產出的關系進行科學分析，再用分析的結果來編制計劃并進行綜合平衡。第四章組織教學目的：了解組織工作的基本程序，明確組織功能和設計的內容，把握組織變革與創新教學要求：明確組織功能地位，組織基本類型、適用性和權變觀念，組織設計、組織變革教學內容：組織職能內容、基本組織結構、組織設計、組織變革與創新教學重、難點：組織設計與變革教學課時：8（其中2課時為案例分析討論）導入案例：南開大學96級MBA班的一位學員劉先生講述了一個他自己親身經歷過的事情：

進入90年代，不少人加入了賣藥的行列，他們的主要工作是為國內外的一些大的制藥企業在中國市場推銷藥品，利潤頗豐。劉先生也加入了這個行列，并成為南方某家制藥公司天津辦事處的主任。

劉先生招聘了40位員工，他們是清一色的銷售員，辦事處不制造藥品，也不用進行產品開發，他們是賣藥的。

但是，如何管理這40個人，卻讓劉先生著實費了些腦筋。

開始，考慮到員工的工作性質相同，精力充沛的劉先生實實在在地成了辦事處的頭，每個員工都直接向劉先生匯報，辦事處沒有中間層次，實行的是劉先生的一元化領導。事后，劉先生回憶當時的經歷時感慨地說：“當時感覺實在是太累了。”

這樣的狀況持續不長一段時間后，劉先生不得不作出調整。他把員工平均分成兩個組，每個組選出一名優秀的成員作組長，直接向他匯報。當問及這樣做的效果時，劉先生說：“我有兩種明顯的感受，一是閑得無聊，總覺得沒有事情干，所以主動過問各組長的情況，有時甚至情不自禁地幫助組長做事情；二是整天總是提心吊膽。”“你要知道，一個組長出錯，可就是50%啊！”劉先生似乎仍然心有余悸地說。

很快，劉先生對辦事處的組織結構進一步做了調整，他把員工平均分成了5個組，并直接管理起了5個組長。“我發現這最適合我的辦事處，這種結構一直沿用至今。”劉先生不無自豪地說。第一節組織與組織設計一、組織的涵義與組織職能的內容組織的一般含義：為了達到某些特定目標，在分工合作基礎上構成的人的集合。組織的雙重涵義：靜態：指組織體，即反映人、職位、任務、以及它們之間的特定關系的網絡——組織結構。動態：指設計、維持與變革組織結構，以完成組織目標的過程。即管理基本職能之一。組織的實質：從本質上而言，是一個利益共同體，協作是組織的實質。組織的基本要素：1）組織有一個共同的目標或宗旨2）組織中的人有各自的職責3）組織中有一種協調關系4）人、財、物的配置是組織活動的一項5）組織中有一種信息交流組織的作用：1）組織是幫助人類社會超越自身個體發展能力的重要支撐。克服個人力量的局限性；個人目標的實現程度取決于通過群體努力而得到的組織目標的實現程度。能夠在一定程度上實現個人目標是一個人之所以愿意留在一個組織中的根本原因。2）組織是實現管理目標的重要保證。通過分工，充分發揮各人特長；通過協作，形成集團力量。3）組織是連接企業領導與職工、企業與環境的橋梁。組織成員能力互補、志同道合；一榮俱榮，一損都損。組織職能的內容：主要包括組織設計、組織規范、組織運行、人力資源管理和組織變革等內容。二、組織設計的任務1、組織設計及其目的組織設計——就是對組織的結構和活動進行創構、變革和再設計。組織設計的目的——就是要通過創構柔性靈活的組織，動態地反映外在環境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協調好組織中部門間的人員與任務間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權利和應負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現。2．組織設計的任務設計清晰的組織結構，規劃和設計組織內各部門的職能和職權，確定組織中職能職權，參謀職權、直線職權的活動范圍并編制職務說明書。三、組織設計的原則和影響因素1．組織設計的原則1）目標原則2）統一命令統一指揮原則3）管理幅度與管理層次原則4）責權利對等原則5）明確分工與協調原則6）精簡有效原則7）彈性原則2．組織設計的影響因素1）環境的影響環境的復雜性和變動性決定了環境的不確定性，當環境由簡單的穩定態向復雜的變動態轉移時，關于環境的信息不完整性也逐漸增強，管理決沒有統一指揮，就沒有統一的組織；沒有分權與授權，就沒有活力與效率。策過程中的不確定因素也大為增強，只有那種與外部環境相適應的組織結構有可能成為有效的組織結構。2）戰略的影響戰略是指決定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現這一總目標的路徑和方法。組織結構應因戰略而異3）技術的影響技術是指把某材料等資源轉化為最終產品或服務的機械力和智力轉換過程。任何組織都需要通過技術將投入轉換為產出，因此，組織的設計就需要因技術的變化而變化。4）組織規模與生命周期的影響組織規模是影響組織結構組成重要的因素，當組織業務呈現擴張趨勢，組織員工增加，管理層次增多，組織專業化程度不斷提高時，組織的復雜化程度也不斷提高。組織的演化呈現明顯的生命周期特征。葛瑞納最早提出企業生命周期理論，認為企業的成長如同生物的成長一樣要經過誕生、成長和衰退幾個過程。奎因和卡梅隆把組織的生命周期劃為四個階段：創業——集合——規范化——精細。第二節組織的部門化一、部門劃分的原則1.有效性原則2.專業化原則3.滿足社會心理需要原則二、部門劃分的方法1．按人數劃分部門2．按生產經營過程劃分部門3．按產品劃分部門4．按職能劃分部門5．按區域劃分部門6．按時間、設備、服務對象劃分部門三、組織部門化的基本形式與特征1.職能部門化2.產品或服務部門化3.地域部門化4.顧客部門化5.流程部門化6.矩陣部門化7.動態網絡型結構是指按照一定的方式將相關的工作活動予以劃分和組合，形成易于管理的組織單位，通稱部門。第三節組織的層級化一、組織的層級化與管理幅度1.管理幅度與組織層級的互動性2.管理幅度設計的影響因素1）工作能力：這是指管理人員與下級的能力，能力與管理幅度成正向變化。2）工作內容：管理人員所處的管理層次；下屬工作的相似性；計劃的完善程度；非管理性事務的多少。3）工作條件：助手的配備情況；信息手段的配備情況；工作地點的接近性。4）工作環境：工作環境與管理幅度成反向變化。二、組織的高層結構與扁平結構1．高層結構的特點⑴優點：有利于控制；權責關系明確；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。2．扁平結構的特點⑴優點：有利于發揮下級積極性和自主性；有利于培養下級管理能力；有利于信息傳輸；節省管理費用。⑵缺點：不利于控制；對管理者素質要求高；橫向溝通與協調難度大。三、層級設計需要解決的主要問題：集權與分權集權：決策權在組織系統中較高層次的一定程度的集中。分權：決策權在組織系統中較低層次的一定程度的分散。分權是管理者成功的分身術。集權利于保證企業的統一領導和指揮，有利于人、財、物的合理分配；分權是調動下級積極性、主動性的必要組織條件。進行組織設計或調整時，兩者不可偏廢。一般考慮以下因素：因素集權分權企業規模的大小小大企業產品種類的多少少多企業經營單位的數量、區域分布少、集中多、分散企業的產品市場范圍小大企業發展戰略一體化多元化影響集權與分權程度的主要因素：1.環境的變動性2.組織的規模3.決策的重要性和一致性4.管理者的素質5.現代控制手段的使用情況6.組織的歷史和領導者個性的影響最近一家公司的總裁感嘆道：“我們對地方分權長期、堅定和近乎狂熱的承諾，造成與產品相關的不同部門為爭取客戶而彼此競爭。結果造成一股有悖整體的力量，和一種人人為我，卻無我為人人的精神。"他還說："表面上把企業分成較小的單位，應該能夠鼓勵地方的主動性和承擔風險，事實上恰巧相反，部門分立與自治產生了更短期導向的管理者，他們比以前更受利潤的影響。"請你針對以上這段話，談一談組織的分權和扁平式組織的缺點。集權的好處：1.便于從整個組織目標出發處理問題，避免局部利益行為；2.可使組織的有限資源得到更有效的利用。過度集權的弊端：①降低決策的質量和速度②阻礙信息交流，降低組織的適應能力③使高層領導陷入日常事務④不利于調動下屬的積極性分權意義：①有利于組織決策的合理化②有助于培養組織管理專家分權的標志：①決策的數量和類型——基層決策的越數目多。基層決策作的決策越具有重要性，影響范圍越廣泛，其分權程度越大。②整個決策過程的集中程度——參與決策的部門越多，分權程度就越大。③下屬決策受控制的程度——主管對下屬活動監督和控制程度。授權：將正式職權和完成某特定任務所承擔的責任委派給下級。最簡約的表達是：讓別人去做原來屬于自己的事情。為什么要授權？1)授權能節約時間2)授權使員工覺得自己很重要3)培養員工4)提升整個組織的力量授權與分權的區別：分權——是組織最高管理層的職責；授權——是各個層次的管理者掌握的職能。授權的內容：①分派任務：向委托人交代任務②委任權力：授予被委托人相應的權力，使之有權處置原本無權處理的工作。③明確任務：要求被托付人對托付的工作負全責。即完成指派的任務和向上級匯報任務的執行情況。④監控權的確認：對受權者的工作情況和權力使用情況進行監督檢查，根據其結果是收回或授予權力。第四節組織變革PeterDrucker:思考深度變革Thegreatestdangerintimesofturbulenceisnottheturbulence；itistoactwithyesterday’slogic.動蕩時期最大的威脅不是動蕩本身,而是用舊邏輯去思考新問題當今變革的環境邏輯：極限競爭一、變革基本原理：人是一種很奇怪的動物，不管是什么原因，人們對于被改變，或者說被強迫性的改變總是會產生巨大的抗拒力。可一旦從理念上和情感上認同你所講的東西，那么他就會自愿與你一起同行，并創造性的完成目標。在管理實踐中保持這種清醒的認識并不容易，管理層常常有一種錯覺，人們服從的是權力和金錢，而不是人們所尊重的理念。出于方便和省力的考慮，管理層傾向于使用權力和金錢來推動工作，而不太愿意使用理念，因為權力與金錢是管理層專有的東西，而理念是大家共享的，在理念面前人與人之間是一種平等關系。完全依賴于權力和金錢的企業無法適應變革，因為它的運營成本太高。既然企業員工努力的動力完全是為了錢，那么他所有的不滿都要用錢來平衡，企業需要多少錢來維持？這樣的企業將很難承擔變革帶來的風險。成功的變革需要有統一的思想，共同的理念意味著員工已經自覺的認同了變革，這時變革的成本就會變得很低。我們應當認識到，員工對企業的承諾也是一種價格很高的付出，如果企業沒有準備好給予他們足夠的報酬，就不要用命令或壓力得到。由此我們應當關注變革的基本原理：“人們并不拒絕改變，只是拒絕被改變。”二、組織變革的意義一個組織要能夠生存、發展、壯大，并不斷趨于成熟，就必須依據外部環境及內部條件的變化適時調整其目標與結構。組織必須能夠適應變化，否則就會快速的老化、衰弱乃至滅亡。因此，組織為適應內外環境及條件的變化，需要對組織的目標、機構及組成要素等適時而有效的進行各種調整和修正，也就是進行組織變革和發展。組織發展是根據組織內外環境的變化，為了達到組織的目標，改進組織效能，運用管理科學和行為科學的知識，有計劃的改善和更新企業組織的過程。組織變革與發展的主要原因：外部環境的變化、內部條件的變化。三、組織變革的過程解凍期——變革前奏，針對困境分析原因，促使成員更新觀念，為變革實施做準備。改變期——由原來的組織結構和行為模式向新的結構和模式轉變，一步到位的突破式，分步驟推進的漸進式。固結——變動后，退回原有狀態的趨勢，措施，新模式和結構磨合，有效運行，鞏固、加強的過程。【印加效應】印加帝國20萬軍隊被西班牙征服者比查羅的168人分遣隊打敗。【啟示】無權不攬，有事必廢。四、組織變革的動力與阻力變革可能對管理者構成一種威脅，也會給被管理者帶來更多的不確定性。這樣，組織就會產生慣性，對改革形成阻力。組織變革的動力，指的是贊成和支持變革并努力去實施變革的驅動力。它來源于人們對變革的必要性及變革所能帶來的好處的認識。組織變革的阻力，則是指人們反對變革，阻撓變革甚至對抗變革的制約力。可能來源于個體、群體，也可能來自組織本身甚至外部環境。（一）阻礙組織變革的個人因素：變革導致個人對未來產生不安全感和恐懼感。變革威脅到個人的既得利益。變革與個人的習慣、價值觀發生沖突。對變革的目的、意義了解不足。部分員工的保守性格。能力或資源不足。管理理念的差異。（二）阻礙組織變革的組織因素：組織組織阻力對現有資源分配的威脅經濟因素對現有權力關系的威脅結構慣性有限的變革點對專業知識的威脅群體慣性（三）減少變革阻力的方法：營造改革迫近的氣氛解釋為什么需要改革聽取意見關注抵制改革的苗頭促進員工的積極參與不要為了變革而變革注重改變員工的態度避免持續不斷的變革不要輕易批評員工抵制變革五、組織變革的發展趨勢組織扁平化組織柔性化兼并與重組組織網絡化戰略聯盟六、學習型組織第一項修煉：自我超越（PersonalMastery）第二項修煉：改善心智模式（ImprovingMentalModels）第三項修煉：建立共同愿景（BuildingSharedVision）第四項修煉：團隊學習（TeamLearning）第五項修煉：系統思考（SystemsThinking）學習型組織的特征:組織成員擁有共同的愿景。組織由多個創造性個體組成善于不斷學習：終身、全員、全過程、團隊學習兼學別樣扁平式結構無邊界行為自主管理員工家庭與事業平衡領導者的新角色第五節組織文化一、組織文化(Organizationalcullture)是指組織成員共有的價值觀體系，這些共有的價值觀在很大程度上，決定了雇員的看法及其對周圍世界的反應。組織擁有支配其成員行為的文化。它包括價值觀，道德，習慣，制度，精神風貌等。組織文化的結構層次：物質文化層次，制度文化層次，精神文化層次。組織文化的由來：20世紀80年代，美國比較管理學派提出的日本的企業管理與美國的企業管理比較；日本人將儒家的倫理觀念納入組織文化的建設中去。二、企業文化的內容價值觀念：它是組織文化的核心。企業哲學：組織哲學亦即組織的經營管理哲學。企業精神：組織理念。致力于系統動力學與組織學、創造原理、認知科學、群體深度對話與模擬演練游戲融合等領域的研究，從而發展出“學習型組織”理論。作為研究成果的結晶，圣吉的代表作《第五項修煉—學習型組織的藝術與實務》于1990年在美國出版，該書于1992年獲世界企業學會最高榮譽—開拓者獎，圣吉本人也于同年被美國《商業周刊》推崇為當代最杰出的新管理學大師之一。松下幸之助：我們松下電器集團是制造人才的，其次還生產電器。組織道德:是調整組織之間、組織內部員工之間關系的行為規范的總和。企業目標:代表組織未來展的方向和未來趨勢。是組織成員經過努力才能實現的期望值。企業風尚:是組織中普遍流行的風氣和習慣的總稱。它是一個組織員工的愿望、情趣、習慣、傳統等心理和道德觀念的現實表現。企業制度:是組織在管理實踐中所形成的要求全體員工共同遵守的帶有強制性的行為規范。三、組織文化的功能自控功能：主要分為外部控制與內部自我控制。協調功能：主要是指組織文化在眾多員工中起著溝通協調的作用。激勵功能：在共同的目標和先進人物的示范作用下，全體員工的責任感進一步加強。凝聚功能：一種好的組織文化必然是一種粘合劑，它必然能在思想上、精神上增強組織的凝聚力，把各方面的成員團結起來。輻射功能：組織文化不僅在為本組織發揮著極其重要的功能，還會引起其他組織的效仿。四、企業文化的建設1.明確指導思想；2.確立價值觀念、決同的價值觀念是組織文化的核心；3.形成獨特風格。4.領導表率：領導者的風度、力度和熱度，領導者的權威；5.英雄示范；6.儀式強化；7.注意網絡文化的影響。案例：獨樹一幟的沃爾瑪文化沃爾瑪百貨有限公司是在薩姆·沃爾頓所倡導的原則上建立起來的。這些原則已體現在同事每天的辛勤工作及待客服務中,成為沃爾瑪獨特的企業文化,使沃爾瑪更具競爭力。

1.尊重每一個人2.服務顧客3.追求卓越4.日落原則5.超越顧客的期望6.三米微笑原則7.天天平價原則8.沃爾瑪歡呼第五章領導教學目的：通過本章學習，使學生了解領導的涵義及類型，領導的性質及作用，激勵的概念、作用及原則，溝通的概念、功能和作用，進行溝通障礙分析；掌握領導理論及最新觀點，領導者素質及領導藝術，激勵的過程，激勵理論，激勵方法與技巧，溝通的技巧。教學要求：了解有關領導概念，掌握領導方式理論；掌握權力形成機制與運用要領；掌握激勵的理論與方法；掌握溝通的方法與藝術。教學重、難點：領導與管理的聯系與區別，領導理論，需要層次理論、雙因素理論、公平理論，管理方格理論，有效溝通的障礙，有效溝通的方式，各種溝通方式的區別。教學內容：領導及其作用；領導者的素質與權利；領導理論與領導方式；激勵；溝通教學時數：6（其中2課時為案例分析討論）導入案例：第一節領導一、領導與領導者的含義在某種條件下，經由意見交流的過程所實行出來的一種達到某種目標的影響力。——羅伯特一種說服他人熱心于一定目標的能力。——戴維斯對組織內群體或個人施加影響的活動過程。——斯托格狄影響人們自動為達到群體目標而努力的一種行為。——泰瑞領導是通過人際關系，借助某一種或幾種力量來對他人行使影響，并使被影響者的行為和態度發生變化，以達到組織或團體的特定目標。領導的本質是一種影響力，即領導通過其影響力來影響追隨者的行為以達到組織目標。影響力是一種追隨、是一種自覺、是一種認同、是非制度化的。領導者與管理者的區別領導者：群體——追隨者自發形成威信——個人素質指導、協調、激勵帶領——在群眾前面管理者：組織——下屬依法任命職權——管理崗位計劃、組織、控制鞭策——在群眾后面一頭獅子帶領的一群羊可以打敗一頭羊帶領的一群獅子。吳承恩先生筆下的人物個個性格豐滿。話說唐僧，現代社會可能會有很多人會對其加以批判，這個形象既有“衛道士”之嫌，能力也極其平庸，有時還是非不分、真假不辨，但，這家伙究竟憑什么“統治”哥幾個的？不同類型領導的影響力：大公無私——犧牲自己的私利的同時往往也忽視了下屬和他人的私利。這種領導受下屬的贊頌與崇敬；亦公亦私——既為大家考慮，也豪不掩飾和回避私利。最受下屬愛戴和追隨；不公不私——意識不到個體之私利，集體之公便無意義。只為原則的領導往往會受到下屬的恥笑，并讓下屬寒心；假公濟私——無視下屬之福利，只把大家當作竊取私利的手段。令下屬畏懼和憎惡。二、領導的權力來源正式的權力（職權）：強制權、獎賞權、法定權——管理的基礎非正式的權力（個人影響力）：專長權、表率權、信息權——領導的基礎三、領導理論1.領導特性理論特性理論側重研究領導者的性格、品質方面的特征，作為描述和預測其領導成效的標準。研究的目的是通過研究，區分領導者與一般人的不同特點，并以此來解釋他們成為領導者的原因，并以此作為選拔領導者和預測其領導有效性的依據。實際上就是研究怎樣的人才能成為良好的、有效的領導者。研究者領導者特征斯托蒂爾1.身體特征：如充滿活力、有干勁；2.社會背景：如受過高等教育；3.智慧與才智：如過人的智慧、專業知識；4.性格：如有自信、進取；5.工作特點：如有事業心、責任感；6.社會技能：如善于交際、與人合作。吉塞利1.智力2.管理能力3.首創精神4.自信心5.個性化1.并非所有領導人都具有這一切品質，凡人也可能具備其中的大部或全部品質。2.對一個人應該具備的任何品質達到多大的程度沒有加以說明。3.不同的研究對哪些品質是領導品質結論并不一致，對品質同實際的領導情況是什么關系也不一致。我國對企業領導者的素質要求：領導者的素質類別回答％1.組織能力和決策能力2.責任感、事業心和進取心3.求知欲和創新精神4.知人善任、開發人才、合作精神5.一定專業知識和知識廣度6.敏銳的觀察力和全局思考能力7.大公無私、品德端正8.應變能力和分析、解決問題能力9.助理人際關系能力10.適應環境、協調和平衡各種關系能力97.590.268.446.339.031.729.327.119.514.6張瑞敏的領導觀2.領導行為理論領導者的領導才能和領導藝術都是以領導方式為基礎，領導者個人的特性難以說明與領導有效性之間的聯系，所以后來許多學者在研究領導藝術時，從研究領導者的內在特征轉移到外在行為上，即對領導者的各種領導行為進行研究，以找出何種領導行為、領導方式最為有效，這就是領導者的行為理論。領導行為研究的理論模式很多。三種領導行為理論領導理論領導行為類型劃分標準領導行為類型有效領導行為勒溫的領導風格理論權力定位1.專制式2.民主式3.放任式民主式利克特的領導系統理論權力運用1.專制－權威式2.開明－權威式3.協商式4.群體參與式群體參與式管理方格圖理論關心任務或關心人1.貧乏型2.任務型3.俱樂部型4.中間型5.戰斗集體型戰斗集體型3.領導權變理論權變理論是在考察領導者的特性、行為之后，進一步增加一個環境因素，認為不存在一種“普遍適用”的領導方式，強調領導的有效性取決于領導者特性、被領導者特性及二者所處的特定環境三個因素的相互作用。目前國外有兩大流派：一派認為領導者的個性特征是穩定的，要提高效率，必須探索領導者個性特征與情景特征之間的關系，安排領導者到適合他個性的環境中。另一派認為領導者的領導作風和領導行為可以改變，優秀的領導者應善于分析下級個性特點和環境因素，并據具體條件選擇運用恰當的領導方式。費德勒的領導權變理論：美國管理學家菲德勒提出的權變理論認為領導工作是一個過程。在這個過程中，領導者施加影響的能力取決于群體的工作環境、領導者的風格和個性及領導方法對群體的適合程度。用公式表示為：S=f（L，F，E）其中，S為領導方式，L為領導者特征，F為被領導者特征，E為環境特征。菲德勒認為，對一個領導者的工作最起影響作用的三個基本因素是職位權力、任務結構和上下級關系：①職位權力是與領導人職位相關聯的正式職權以及領導者從上級和整個組織各個方面取得的支持的程度。②任務結構是指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。③領導者與下級的關系是指下級樂于追隨的程度。羅伯特·豪斯的路徑-目標理論該理論認為領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，并提供必要的指導和支持，以確保各自的目標與群體或組織的總目標一致。“路徑—目標”指有效的領導者能夠明確地指明實現工作目標的方式來幫助下屬，并為他們清除各種障礙和危險，從而使下屬的相關工作容易進行。這一理論可描述如下：①領導者對績效予以更有吸引力的獎酬，就可以改善對下屬的激勵，領導者對人們的表揚、提拔和賞識，就可以提高下屬對實現目標的效價。②如果下屬的任務規定得不明確，領導者可以通過有益的指導、培訓和解釋目標等途徑，來使任務得到明確，從而加強對下屬的激勵，減少工作的模棱兩可，使下屬更易于達到目標，這樣期望值就會增大。③如果下屬的工作已經很明確，領導者就不應該在使工作明確方面想辦法，領導者就需要把更多的時間花在關心下屬的個人需要上，包括關注、表揚和支持他們，而不是為工作操心。領導方式的連續統一體理論領導生命周期理論4.領導理論新觀點第二節激勵一、激勵的含義在組織行為學中被定義為通過高水平的努力實現組織目標的意思，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件，實質是滿足一個滿足需要的過程。激勵的模式：二、激勵的作用吸引和留住優秀人才提高員工的工作績效開發員工的潛在能力營造良性的競爭環境搭建堅實的組織結構三、激勵理論1.需要理論馬斯洛需求層次理論雙因素理論ERG理論麥克萊蘭德理論2.公平理論3.期望理論4.強化理論玉不琢不成器，“琢”就是一種激勵。哈佛大學教授詹姆士（W.James）在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度僅能讓員工發揮20-30%的能力，如果受到充分激勵的話，員工能力可以發揮出80-90%，兩種情況之間60%的差距就是有效激勵的結果。對人的認識是主管人員為什么要對下屬進行激勵和怎樣激勵的前提。啟示：1、良好的保健因素讓員工沒有不滿意不能產生滿意；2、良好的激勵因素讓員工產生滿意；3、對員工的激勵可分為外在激勵和內在激勵。《論語·里仁》“富與貴，是人之所欲也”告子“食色，性也”《孟子·告子上》管子“倉廩實知禮節，衣食足而知榮辱”《列子·楊朱》“生民之不得休息，為四事故，一為壽，二為名，三為位，四為貨”王夫子：“蓋凡聲色、貨利、權勢、事功之所欲者，皆謂之欲”把握需要的類型認識主導需要區分不同的需要正確引導員工的需要討論：哪些因素將影響人們工作的積極性。ERG理論ERG理論認為有種核心需要：生存（existence）、相互關系(relatedness)和成長(growth),稱之為ERG理論。生存需要：滿足我們基本的物質生存需要。相互關系需要：維持重要的人際關系的需要。成長需要：個人發展的內部需要。多種需要可以同時存在；如果高層次需要不能得到滿足，那么滿足低層次需要的愿望會更強烈。ERG理論還包括挫折一倒退維度，當一個人較高層次的需要不能得到滿足時，較低層次的需要強度會增加。期望理論強調獎勵，我們需要假設組織所提供的獎勵能夠與個體的需要保持一致。這一理論的基礎在于自我利益，它認為每一名員工都在尋求獲得最大的滿足感。期望理論強調管理者應知道為什么某些結果對員工有吸引力，而另一些結果則無吸引力。在此基礎上我們對員工評價積極的結果予以獎勵。期望理論注重的是被期望的行為。因此，管理者必須讓員工明白期望他們什么，同時，也要了解員工對此作何評價期望理論關心的是知覺，而與實際情況不相關，個體對工作績效、獎勵、目標滿足的知覺決定了他們的努力程度，而不是客觀情況本身。公平理論是由美國心理學家斯達西·亞當斯提出的；期望理論是由美國心理學家斯金納提出的。討論：若人們的工作不能滿足其需要的程度將產生怎么樣消極后果。激勵理論的整合四、激勵因素與方法人本管理的基本思想：以激勵人的行為、調動人的積極性為根本，組織的員工主動、積極、創造性地完成自己的任務，實現組織高效益。核心為：重視人的需要，以激勵為主。第三節溝通一、溝通的概念、重要性和目的二、溝通的過程普林斯頓大學對10000份人事檔案進行風險分析：“智慧”、“專業技術”、“經驗”只占成功因素的25%，其余75%決定于良好的人際溝通。三、溝通的類型四、溝通的障礙五、提高溝通有效性的途徑秀才買材：有一個秀才去賣材，他對賣材的人說∶「荷薪者過來！」賣材的人聽不懂「荷薪者」（擔材的人）三個字，但是聽得懂「過來」兩個字，于是把材擔到秀才前面。秀才問他∶「其價如何？」賣材的人聽不太懂這句話，但是聽得懂「價」這個字，于是就告訴秀才價錢。秀才接著說∶「外實而內虛，煙多而焰少，請損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來，會濃煙多而火焰小，請減些價錢吧。）」賣材的人因為聽不懂秀才的話，于是擔著材就走了。管理者平時最好用簡單的語言、易懂的言詞來傳達訊息，而且對于說話的對象、時機要有所掌握，有時過分的修飾反而達不到想要完成的目的。第六章控制教學目的：明確控制職能地位，了解控制類型與過程，掌握控制的方法。教學要求：闡明控制基本原理與原則，明確控制的方法。教學內容：控制概述、控制原則與程序、控制的一般方法。教學重點：控制類型與程序、控制方法教學課時：6（其中2課時為案例分析討論）導入案例：經過長達15年的精心準備，耗資15億美元的哈勃太空望遠鏡最后終于在1990年4月發射升空。但是，美國國家航天局仍然發現望遠鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導致成像模糊。因此望遠鏡對遙遠的星體無法象預期那樣清晰地聚焦，結果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行……哈勃望遠鏡的例子說明了，在一個組織機構中，如果沒有控制將發生什么。第一節控制活動一、控制的含義狹義：糾偏—按計劃標準衡量其完成情況，針對偏差采取糾正措施。廣義：不僅限于糾偏，還包括必要時對計劃標準進行修改，使計劃更加適應實際情況。現代管理理論認為，控制一詞具有多種含義，主要包括：（1）限制或抑制；（2）指導或命令；（3）核對或驗證。理解控制的含義，需要掌握以下要點：（1）控制是管理過程的一個階段，它將組織的活動維持在允許的限度內，它的標準來自人們的期望。（2）控制是一個發現問題、分析問題、解決問題的全過程。（3）控制職能的完成需要一個科學的程序。（4）控制要有成效是有條件的：A、控制系統是可控制的B、可衡量和有衡量方法C、有調整措施（5）控制的目的是使組織管理系統以更加符合需要的方式運行，使它更加可靠、更加便利、更加經濟。二、控制的必要性和重要性控制是計劃、組織、領導有效進行的必要保證，離開了適當的控制，計劃、組織、領導都有可能流于形式。控制之所以必要，是因為：組織環境的不確定性：為了使目標計劃與變化的環境相適應，需監控環境的變化和發展；組織活動的復雜性：為了避免本位主義，保證各項活動的順利進行，要監控各部門及其各崗位的工作情況；沒有規矩不成方圓，沒有控制就沒有管理。美國數學家諾波特·維納（NorbertWiener）于1948年發表的《控制論—關于在動物和機器中控制和通訊的科學》一書，為現代控制論學科奠定了堅實的基礎。20世紀50年代主要研究單向輸入與單向輸出的線性控制系統的一般規律，建立了控制論中的一些基本概念與基本方法。60年代主要研究多項輸入和多項輸出的非線性控制系統的一般規律，建立和發展了多變量的最優控制與自適應控制理論。70年代以后主要研究大系統的分解與協調，集中控制與分散控制的關系以及分層最優控制問題，是研究尚不成熟、處于發展之中的階段。控制論是研究動態系統在變化的環境下如