汽車行業供給鏈管理研究——以豐田汽車個案觀察分析一、汽車行業發展情況及供給鏈管理特征特點（一）汽車行業發展情況1.汽車行業整體情況1978年，中國汽車產輛不足15萬輛；，在國際金融危機沖擊、全球汽車市場蕭條形勢下，中國汽車產銷突破千萬輛大關，躍居世界第一；產銷突破萬輛，連續五年位居世界首位。改革開放早期，汽車工業增加值占全國GDP僅為0.59%左右。從中國第一汽車制造廠奠基算起，中國汽車工業已經走過60年。從無到有；從小到大，中國汽車工業伴伴隨新中國一起成長。中國汽車工業從步履蹣跚到大踏步前進，成為世界第一汽車制造大國，走出了一條獨特發展道路。（1）汽車產銷量穩居世界第一，已成為國民經濟關鍵支柱產業（2）研發投入逐年增加推進汽車工業技術水平穩步提升（3）汽車產業大而不強，中國品牌汽車發展前景令人擔憂（4）全球汽車行業發展現實狀況及前景-全球汽車銷量地域分布情況年份亞洲、大洋洲、中東美洲歐洲非洲全球銷量占比銷量占比銷量占比銷量占比銷量占比2,82743%1,75027%1,86528%1182%6,560100%3,52547%1,97326%1,88125%1272%7,506100%3,54145%2,15828%1,97425%1472%7,820100%3,82647%2,36829%1,86625%1602%8,220100%4,05947%2,50329%1,83421%1512%8,547100%年4,26548%2,54829%1,84821%1562%8,816100%

從發展趨勢看，未來全球汽車產量穩中有升，發達國家汽車市場已經靠近飽和，亞洲、南美等發展中國家集中地域將會是需求增加關鍵起源。2.汽車后市場發展概況近10年來，中國民用汽車保有量全部保持15%以上年增加率，年達成1.27億輛，估計將達成1.74億輛，而年有望達成3.85億輛。從保有量和銷量之比來看，現階段中國汽車保有量和銷量之比不到6，遠小于發達國家和全球14左右水平，中國汽車保有量未來仍有較大增加空間。年，互聯網對傳統產業改造逐步滲透到汽車行業，傳統汽車企業或和相關互聯網企業合作，或自建互聯網線上平臺，爭先利用互聯網技術布局汽車O2O市場。二手車交易、汽車維修等汽車后市場服務含有高度專業性、個性化、信息不對稱特征，從而難僅憑線下模式大規模發展。汽車O2O模式既能增加信息透明度，又更易于開發標準化產品和服務，有利于行業規?；l展。3.乘用車外飾件行業發展趨勢①全球采購、模塊化供貨、同時開發、整體方案設計外包供求趨勢②乘用車外飾件供給在產業鏈上縱向一體化和在產品線上橫向一體化發展趨勢③乘用車外飾件技術進步發展趨勢④國際乘用車外飾件企業產業轉移速度加緊⑤乘用車外飾件用鋁合金材料呈增加勢頭（二）汽車行業供給鏈特征和特點1.以整車裝配企業為供給鏈關鍵企業整車裝配企業作為供給鏈物流調度和管理中心，擔負著信息集成和交換作用。在產品設計、制造、裝配等方面含有強大優勢，其不僅能夠拉動上游供給商原材料供給，也能夠推進下游分銷商產品分銷及用戶服務。整車裝配企業作為關鍵企業，整合和協調供給鏈，構建戰略合作伙伴關系，創新供給鏈物流模式，協調和控制零部件供給商和分銷商管理，和產、供、銷關系等。整車裝配企業是連接供給鏈上下游企業樞紐，發揮著供給鏈驅動和控制主導作用。2.供給鏈管理側重于打造和維護優質供給鏈關鍵企業專注于對供給鏈優化整合、協調推進和戰略合作伙伴關系構建、供給鏈物流模式創新、供給鏈上下游即供給商和分銷商管理，和產、供、銷關系協調和控制等方面。3.供給鏈上各節點企業之間關系親密汽車制造商和供給商伙伴間形成共同開發產品組織，持久合作。供給商提供含有技術挑戰性部件；伙伴組員共享信息和設計思想，共同決定零部件或產品和重新定義能夠使雙方獲益服務。4.采購和生產全球化汽車零部件成本占汽車總成本六七成，削減零部件成本是汽車廠商普遍關注問題。全球采購就是汽車整車廠商為降低成本而采取供給鏈管理上一個戰略性改變。汽車零部件有三萬多個，各零部件廠家分布在全球各個地方。為了節省成本，提升質量，整車裝配商采取零部件在全球生產，由整車裝配商進行集成全球生產過程。5.信息技術廣泛應用信息技術被應用于計劃汽車供給鏈中信息流、資金流、物流，構建電子商務采購和銷售平臺，經過應用各類優異信息技術，做到供給鏈中每個組員全部能立即并有效地獲取需求信息，從而做出立即響應，以滿足用戶需求。二、豐田汽車企業供給鏈管理發展和演變，及其原因是什么？（一）豐田汽車企業（ToyotaMotorCorporation）介紹豐田汽車企業創建于1933年，創始人是豐田喜一郎。總部設在日本愛知縣豐田市和東京全部文京區汽車工業制造企業，隸屬于日本三井財閥。豐田是世界十大汽車工業企業之一，日本最大汽車企業。整年生產汽車445萬輛，占世界汽車市場9.4％。豐田汽車企業自始逐步替換通用汽車企業而成為全世界排行第一位汽車生產廠商。旗下品牌關鍵包含雷克薩斯、凌志、豐田等系列高中低端車型等。豐田企業三個橢圓標志從1990年初開始使用，標志中大橢圓代表地球，中間由兩個橢圓垂直組合成一個T字。目標消費群體：80后，消費群體年輕化，正重視時尚，運動型（二）豐田供給鏈概況1.汽車產業附加值70%來自于零部件2.豐田汽車企業大約有70%零部件產品實施外部采購3.為生產滿足用戶需要高品質汽車，豐田汽車企業零部件采購遵照以下3個標準：(1)實施開放公平競爭，采取全球采購戰略，(2)建立長久穩定、相互依靠和互惠互利合作關系，(3)主動推進海外整車現地化生產，優先選擇當地零部件供給商。首先從整體上看，車輛生產和零部件采購基礎情況如上圖。在整體需求鏈中，能夠分為車輛需求鏈和零件需求鏈。供給鏈既包含物資流成份，也包含運行和計劃步驟。供給商生產零件，并經過物流站將其運輸至裝配工廠。在裝配工廠，車輛在車身區成形，然后運向噴漆區，再經過然后裝配區，最終進行質量檢驗。生產出成品車后，成車就經過出廠運輸到經銷商處。這個過程看似簡單，實則很復雜，因為車輛體積巨大且粗笨，并由數以千計零部件組成，這些零部件又是由上百家供給商提供，所以一輛車裝配組合有好幾千種。（三）豐田供給鏈管理發展和演變1.豐田生產管理模式——TPS（ToyotaProductionSystem）（1）豐田生產管理系統長久以來一直是豐田企業關鍵競爭力和高效率源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿楷模（2）TPS——柔性和適應性，管理中精髓2.JIT目標是根本消除無效勞動和浪費

具體要達成以下目標：（1）廢品量最低（零廢品）。JIT要求在加工過程中每一工序全部要求達成最好水平。（2）庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良證實。（3）準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短和批量選擇相聯絡，假如準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采取極小批量。（4）生產提前期最短。短生產提前期和小批量相結合系統，應變能力強，柔性好。（5）降低零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，假如能使零件和裝配件運輸量減小，搬運次數降低，能夠節省裝配時間，降低裝配中可能出現問題。（6）機器損壞低。3.豐田實時物流（JustInTimelogistics)實時物流是伴隨實時生產而產生，伴隨實時生產發展和普及，實時物流也得到了快速發展和廣泛應用。4.零部件廠商對整車企業實時物流供給（1）在實時物流中，取消了倉庫概念只設“置場”臨時堆料。（2）零配件廠商實時物流做保障。（3）豐田采取JIT，采取對象專業化布局，能夠降低排隊時間、運輸時間和準備時間，（4）在流水線和工作中心一級采取微觀對象專業化布局和工作中心形布局，能夠降低經過時間。5.整車企業對經銷商及用戶實時物流服務（1）建立了“靈活銷售體系”=1\*GB3①大規模信息系統=2\*GB3②訂單當日就能夠傳入總企業電腦中=3\*GB3③交貨時間就能夠降低10天以上=4\*GB3④經銷商庫存也降低70—80（2）從產地到中間商，消除中間庫存=1\*GB3①地利—豐田企業所在地距海岸只有50公里。汽車能夠一直由生產線開到碼頭，而遠洋輪也實時地等候裝船。=2\*GB3②到岸以后，由電腦分配，直接交至各經銷商手中6.實時物流服務豐田企業實施以人為本實時物流戰略，對全體經銷商進行教育培訓，依據市場反饋信息，對經銷商促銷政策和經營上問題給以合適指導，以提升銷售效率。7.JustInTime庫存管理方法庫存狀態對應方法（四）豐田供給鏈管剪發展、演變過程中碰到問題及處理方法1.問題：供給鏈上下游一切形式浪費，包含訂單處理浪費、運輸浪費、談判浪費、庫存浪費，和零部件質量不合格或是交貨期不準所產生浪費處理方法：豐田生產方法（TPS）豐田生產方法（TPS）是一個精益生產方法，立即必需產品，在必需時間，生產出必需數量。該方法建立了一條由關鍵企業主導并統領精益化供給鏈，供給鏈企業之間深入合作、優勢互補，互為戰略聯盟。其優勢顯而易見：首先能夠確保零部件和整車高度匹配；其次也便于豐田汽車控制零部件成本。2.問題：四處買不到這種汽車關鍵零部件處理方法：創新發展汽車產品。豐田汽車企業把零部件物流服務看成是“售后”市場主體，其關鍵意義和制造和銷售汽車一樣關鍵，因為企業知道“好事不出門，壞事傳千里”，對于廣大消費者來講，最輕易損害某種牌子汽車信譽莫過于四處買不到這種汽車關鍵零部件。3.問題：本土化戰略不到位是豐田在中國最大問題。這直接造成了豐田對中國汽車市場市場需求改變趨勢把握不到位，從而使產品策略出現問題。處理方法:進入以后，豐田本土化布局動作頻現。3月，一汽豐田正式公布品牌形象新LOGO：“一汽TOYOTA”改為漢字“一汽豐田”，顯得愈加親民。5月，來自豐田混合動力技術“雙擎”也把兩年前代言形象“阿童木”換成了中國老百姓家喻戶曉明星高圓圓和張震。4.問題：在主流豐田品牌產品上，豐田第十代卡羅拉上市時間為6月，而第十一代卡羅拉上市時間為6月，期間間隔達成7年，顯然滯后于通常汽車產品5年生命周期。處理方法：盡管從現在來看，豐田在華銷量仍不及大眾，但在新車布局上，也已推出了全新皇冠、全新漢蘭達和改款凱美瑞等新車，年內搭載國產混動系統卡羅拉和雷凌也將上市。對豐田來說，只有不停本土化，貼合中國消費者需求，或許才能坐穩全球銷量冠軍寶座。5.問題：從技術上看，流行渦輪增壓發動機是為滿足年輕消費群體對動力性和經濟性平衡需求，而豐田卻優先發展混合動力系統，無法滿足年輕消費者需求。處理方法：豐田提前朝年輕化方向發展，實施中小型車戰略，和恰好抓住了當下小型車和SUV兩大熱點。中高級車銷量仍困難重重豐田小型化戰略在漸入佳境同時，是以中高級及以上車型全方面下滑為代價，這在業界看就是“丟了西瓜，撿了芝麻”。三、豐田汽車企業供給鏈出現過哪些沖突，怎么處理？（一）召回門事件事件概述：1月21日豐田在美召回230萬輛汽車，召回門拉開帷幕，一周以后，豐田宣告繼續追加召回110萬輛汽車。召回原因是這些汽車油門踏板因設計問題在踩下去以后可能無法恢復到正常位置存在極大安全隱患。召回車輛包含RAV4、Matrix、Avalon等8款車型。豐田汽車企業由過去最牛氣十足“車到山前必有路有路必有豐田車”廣告語到現在被大家認為是“車到山前必有坡有坡必有豐田車”悲慘景象豐田正在經受著一場災難。豐田現在陷入了極大信用危機然而在事件背后，到底是什么造成了此次危機呢？1.內部原因豐田產品質量問題。豐田快速擴張對質量控制不夠嚴格。第二，豐田信息傳輸阻礙也是造成此次危機原因像豐田這么大日本企業企業職員很多底層職員不一定能把信息立即匯報給最高領導所以造成危機處理不立即。豐田危機管理系統存在嚴重缺點。2.外部原因（1）猛烈外部競爭。（2）汽車行業產品電子信息化。處理方法：1.技術質量方面（1）在生產中更改了控制防抱死制動系統ABS電腦程序以求在后續生產中填補該缺點而接到投訴銷售商也對問題車進行了維修。（2）在新踏板研究方面已經努力爭取保留消費者對其后續產汽車質量信任。（3）豐田成立了尤其工作小組該小組來負責處理車輛質量問題。2.市場銷售方面（1）降價促銷（2）在美進行公開試驗（3）發動廣告攻勢（4）真摯道歉（二）職員罷工事件事件概述：據相關調查顯示，5月以來，豐田企業在中國各大分工廠已經發生了九起職員罷工事件，占領了全球汽車銷量第一、汽車業寶座豐田汽車企業是怎樣陷入這么一個困境？作為企業管理者我們應該從中挖掘部分什么呢?豐田職員罷工引來各界反響1.從管理角度分析相關豐田職員罷工原因確實在社會各界引發了很大反響有認為是其內部存在人員歧視給中國職員發放不足以生活超低薪資有認為這一重大問題根源在于其內部管理問題尤其是人力資源管理中薪資部分還有從這一事件上進而映射出中國在洋企業打工一族們本身覺悟和民族團結問題，還包含中國工人尤其是外方獨資企業勞工普遍缺乏保障社會性問題。2.九次罷工事件根本原因我認為她根本原因是企業內部獨斷獨行對職員發放過低勞動薪資使大家不能滿足生活根本需求從而爆發這么一個有力反抗行為，那么又是什么造成企業支付職員工資如此之低？我想應該是人力資源部門責任。我認為從人力資源管理目標出發它是借助人力資源來達成組織目標活動它擔任著組織人員招聘、甄選、訓練及酬勞等功效活動然而問題就恰恰出現在薪酬管理這首先。處理方法：（1）所謂薪酬管理是指企業在經營戰略和發展計劃指導下綜合考慮內部外多種原因影響確定本身薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式并進行薪酬調整和薪酬控制整個過程。不能把工作關鍵全放在其汽車品牌銷售，也要重視薪酬管理并將它放在組織大目標中去實施。（2）薪酬是指職員從企業那里得到多種直接和間接經濟收入簡單地說它就相當于酬勞系中貨幣酬勞部分。要依據實際情況，合理提升職員薪資，而不是一味壓榨工人。（3）豐田企業人事部門要意識到薪酬管理關鍵意義。首先薪酬管理目標不僅是讓職員取得一定經濟收入是她們能夠維持并不停提升本身生活水平，而且還要引導職員工作行為、激發職員工作熱情不停提升她們工作績效這是薪酬管理更關鍵目標。（4）豐田企業人事部門逐步意識到薪酬管理關鍵意義，首先薪酬管理目標不僅是讓職員取得一定經濟收入是她們能夠維持并不停提升本身生活水平，而且還要引導職員工作行為、激發職員工作熱情不停提升她們工作績效這是薪酬管理更關鍵目標。所以要逐步完善人事部薪酬管理方面工作，還有首先就是在企業內部建立完善監督制度。四、對課程學習感受和體會供給鏈管理就是使供給鏈運作達成最優化，以最少成本，令供給鏈從采購開始，到滿足最終用戶全部過程，包含工作流、實物流、資金流和信息流等均高效率地操作，把適宜產品以合理價格，立即正確地送達消費者。供給鏈優化包含到企業管理方方面面，包含企業