年度商業計劃書（經營計劃）編制培訓材料商業計劃行動2戰略規劃商業計劃全面預算戰略控制戰略檢討業績考核選擇與定位目標規劃資源配置戰略環境研判，適時進行戰略調整，主要包括定位調整與模式調整明確年度戰略主題，匹配關鍵戰略舉措進一步分解與細化，確定年度目標、專業線及重點專項行動計劃依據商業計劃，進行資源匹配，制定全面預算定期進行報告分析，便于集團掌握戰略執行情況，進行戰略監控內部對標外部對標對企業組織與經理人進行績效考核每年循環進行3~5年階段（經營報告管理）（對標管理）專題年活動全集團統一重要行動目錄3A上年度公司發展回顧B市場及競爭分析C戰略定位與商業模式D關鍵舉措與行動方案4A上年度公司發展回顧A.1上年度戰略主題及戰略舉措完成情況A.2上年度公司工作業績A.3戰略執行中存在的問題此部分主要包含兩個方面的內容51已制定戰略概述2對分解至上一年度的戰略主題及戰略舉措的完成情況進行回顧和總結戰略主題舉措具體內容完成情況分析評價主題1舉措1舉措2舉措3主題2舉措1舉措2舉措3示例6A上年度公司發展回顧A.1上年度戰略主題及戰略舉措完成情況A.2上年度公司工作業績A.3戰略執行中存在的問題上年度工作業績應從三個方面進行回顧71公司整體關鍵財務指標2公司收入及利潤細分情況3公司上年度目標工作及重大事項完成情況通過關鍵指標與上一年度及目標水平的對標與差異分析，總結公司年度經營目標的完成情況8注：關鍵財務指標具體包括收入、利潤、ROE以及公司認為重要的其他的關鍵財務指標預計值為當年預計完成的指標數值，預算值為經營預算值ROE=凈利潤/股東權益ROIC=息稅前收益（EBIT）*（1-稅率）/投入資本；投入資本=股東權益+有息負債+應付未付股利+股東無息借款；有息負債：短期借款、長期借款、應付利息等12012年預計值11-12年增長與預算值差異說明營業額XXXXXX

固廢板塊XX公司、XX公司及XX公司未完成預算。其中：固廢XXXXXX脫硫脫銷XXXXXX毛利率XX%XX%XX%XX致使綜合毛利率同比大幅下降。其中：固廢XX%XX%XX%脫硫脫銷XX%XX%XX%經營利潤XXXXXXXX公司、XX公司及XX公司未達成預算。其中：固廢XXXXXX脫硫脫銷XXXXXX經營利潤率XX%XX%XX%

凈利潤XXXXXXXX公司：市場需求變化，技術落后導致銷售下降；XX公司員工安置費用支出；調整收入確認政策使毛利額減少；消化以前年度潛虧等原因；使2011年經營利潤與預算相比預計減少。其中：歸屬于母公司凈利潤XXXXXX經營性現金凈流量XXXXXXROEXX%XX%XX%

ROICXX%XX%XX%

關鍵財務指標示例從業態、業務、分/子公司、產業鏈環節分析公司營業收入及經營利潤的構成情況，并與上一年完成值及預算值進行比較(1/2)922012年預計值11-12年增長與預算值差異說明XXX%X%2013年預計值12-13年增長與預算值差異說明說明各細分業務預算值目標未達到、同比下降的原因說明各細分業務預算值目標未達到、同比下降的原因100%高新材料節能建筑節能建材2012X%X%X%2011X%X%X%營業額按業態/業務細分100%高新材料節能建筑節能建材2013X%X%X%2012X%X%X%經營利潤按業態/業務細分XXX%X%XXX%X%XXX%X%XXX%X%XXX%X%示例從業態、業務、分/子公司、產業鏈環節分析公司營業收入及經營利潤的構成情況，并與上一年完成值及預算值進行比較(2/2)10按照分/子公司進行細分2A公司固廢脫硫脫硝B公司固廢脫硫脫硝C公司固廢脫硫脫硝2012年預計營業收入XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與11年比較XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與預算值差異A公司固廢脫硫脫硝B公司固廢脫硫脫硝C公司固廢脫硫脫硝2012年預計營業利潤XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與11年比較XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%XX%與預算值差異示例將整體營業收入和經營利潤增長情況從內涵和外延兩個方面進行拆解分析，明確公司業績增長的動力來源112營業收入及經營利潤增長拆解2011年營業額XXXXXX內涵外延XX2012年營業額XX外延XX內涵2012年經營利潤XXXX2011年經營利潤單位：萬元2012年營業額增長部分，XX%來自外延增長按板塊/公司分：外延：下屬A公司通過并購增加XX萬元內涵：下屬A公司XX萬元；下屬B公司XX萬元2012年經營利潤增長部分，XX%來自外延增長按板塊/公司分：外延：下屬A公司通過并購增加XX萬元內涵：下屬A公司XX萬元；下屬B公司XX萬元示例對公司上年度各專業線及重點專項工作完成情況進行分析說明，進行差異分析及經驗總結123專業線工作包括：人力資源、財務、技術、審計、質量等重點專項工作包括：重點項目投資及股權投資、并購、公司上市事宜等目標工作/重大事項具體描述重要時間節點完成情況差異分析/經驗總結示例13A上年度公司發展回顧A.1上年度戰略主題及戰略舉措完成情況A.2上年度公司工作業績A.3戰略執行中存在的問題對上年度戰略執行中存在的問題進行闡述和解析14問題產生原因借鑒意義/解決思路對上年度公司戰略執行、經營管理過程中發現的重點問題進行闡述和解析，挖掘問題產生的根本原因，為尋求解決方案提供依據，為下年度經營管理、制定發展計劃提供指引示例目錄15A上年度公司發展回顧B市場及競爭分析C戰略定位與商業模式D關鍵舉措與行動方案16B市場及競爭分析B.1市場分析B.2競爭分析

從六個方面進行市場分析171產業格局2技術譜系3價值鏈4運營模式5政策6資本市場分析以“產業地圖”作為核心研究方法工具，全面、系統的解析公司所在產/行業的現狀及趨勢，為公司進行戰略選擇定位提供分析基礎對過去5年的產業整體規模及增長率進行分析，并對未來5-10年的產業規模及增長率進行預測181.1CAGR201220092011201020082008-2012年環保產業規模及增速CAGR2017E2016E2014E2015E2013E2013-2017年環保產業規模及增速預測注：必要情況下，也可將全球數據作為分析對象CAGR（年復合平均增長率）=(末年值/初年值)^(1/年數)-1示例描繪整個產業的業務/市場版圖191.2環保產業業務/市場版圖單位：億元注：上圖中數字為“十二五期間”投資總額預測廢氣A.能源B.工業C.市政/公用E.特種F.自然D.家庭石油天然氣金屬與采礦電力……除塵脫硫脫硝尾礦壩電力污水PM2.5治理汽車尾氣城市污水城市垃圾室內污染汽車尾氣生活污水生活垃圾危廢（固）醫療垃圾核廢CO2排放危廢（氣）危廢（液）江河湖海治理土壤修復開采污水天然氣凈化工業廢氣（鋼廠脫硫/脫硝）工業污水（污泥）城市污泥/自來水污泥工業污泥疏浚污泥工業固體廢棄物紡織化工汽車……制藥建材餐余垃圾3195億2790億12690億1160億5126億184億105億2000億固廢市場業務八類主要廢棄物（廢鋼鐵/廢有色金屬/廢塑料/報廢汽車/廢舊輪胎/廢舊電子電器/廢紙/廢舊輪船）繪制產業版圖是為了進行戰略市場細分，可從多個維度進行切分戰略細分市場需要達到一定的規模才具有分析的意義示例廢液（水）針對業務/市場版圖中的各個細分市場，首先需要對其規模及增速進行分析201.3200820092010CAGR201120122008-2012年固廢行業規模及增速2017E2015E2016E2014ECAGR2013E2013-2017年固廢行業規模及增速預測注：必要情況下，也可將全球數據作為分析對象CAGR（年復合增長率）=(末年值/初年值)^(1/年數)-1示例市場規模量化的兩種方法：公司業務推導法以及市場用戶推導法21方法公司業務推導法市場用戶推導法方法論（舉例）公司的銷量÷市場份額用戶數×使用量×價格發生概率×處理方式×價格使用說明大部分市場情況可以通過間接渠道得到間接數據充足市場動態相對簡單，且較為了解市場總體大小是最主要的結果對于需求驅動的深入了解非常重要可以獲取詳細的基本數據公司業務推導估值不盡如人意，或者無法確定實現方式市場規模量化兩種方法對比1.3使用需求驅動建立市場用戶推導模型22市場規模=∑家庭戶數x每年的污垢數量x處理的比重x用去污劑處理的比重x每次處理的用量x價格關鍵問題市場上全部潛在家庭所有污漬有多少比例人口有此經歷頻率（即嬰兒的污漬）按強度的分布對處理效率的看法單用洗滌劑按污跡類型按纖維當地的條件（水，磷酸鹽法規）用戶/重度使用者的人口特征相對于其它方法，對效率的看法按污跡類型按纖維用戶/重度使用者的人口特征性質和滿意度變化的交付形式適當的用量案例：去污劑市場通常也被稱為消費公式1.3示例盡量使用多種方法增加量化的可靠性23案例：美國卡車里程表市場規模估計為~900萬美元公司業務推導法：客戶銷量，估計的市場份額市場用戶推導法：根據卡車數量和滲透率單位渠道客戶其它總計分銷商份額（%）65,0002223,00078295,000原始設備制造商份額（%）35,0003371,00067106,000總份額（%）100,00025301,00075401,000100銷售（$M)2.16.38.4車輛數量（千）HubOs的比例HubOs的數量（千）輕型79620159重型1,62120324拖車3,021351,057大客-私有2711541巴士-公有3313099安裝基礎（千）1,681壽命（年）6替換市場（千）280新拖拉機2752055新拖車新市場（千）34435120175總市場部455,000銷售額（$M）9.61231.已知2.通過對40個分銷商的調查進行估計；3.假設盡可能同時使用兩種方法計算市場規模1.3示例通過建立初始假設和確定驅動增長要素來建立市場增長模型，從而對未來市場規模進行預測24行業增長目前產品和替代品的增長目標公司和競爭對手的增長周期性?變動?穩定?各種模式的組合?人口增長，GDP增長，行業發展的增長，主要用戶群體的增長技術生命周期的/使用率，技術經濟性客戶細分的趨勢（價值訴求和人口特征），性價權衡，應用經濟效益價格，促銷，差異性，渠道作用可能的增長動力全行業某技術某產品客戶份額市場的整合程度驅動增長要素初始假設歷史增長模式分析需求模式分析1.3對細分市場進行盈利性分析252008-2012年XX行業上市公司凈資產收益率水平平均D公司C公司B公司A公司以上表現行業盈利性的直接數據有時較難獲取，因此可考慮采用上市公司平均數據作為參照依據描述行業的盈利性主要通過以下數據：凈資產收益率(ROE)凈利率毛利率……示例1.4對細分市場的競爭格局進行分析262013-2017年XX行業競爭格局分析市場競爭格局可采用市場集中度（CR）來進行分析，市場集中度是用市場內企業銷售量或者銷售總額除以市場總銷量或者總銷售額計算而來CR10CR5CR3注：CR3為行業排名前3的企業市場占有率；CR5為行業排名前5的企業市場占有率；CR10為行業排名前10的企業市場占有率示例散點市場塊狀同質化市場團裝異質化市場集中曲線解釋策略意義較低的市場集中度區域品牌林立缺乏行業領導品牌區域市場擴張渠道擴張區域內前十名的市場集中度迅速上升部分有進取心的企業迅速擴張，擠占了眾多區域品牌市場較強的市場投入迅速的銷售擴張行業內前十名的市場集中度繼續上升以特色產品和服務，獨特賣點以及市場細分化策略蠶食市場市場細分化特色經營基于差別化消費的持續訴求業務演進的三個階段1.5對各細分市場所處的生命周期進行分析27環保產業各細分市場生命周期時間萌芽期爆發期平穩期成熟期電除塵電廠脫硝工業固廢餐余垃圾危廢處理污泥處理核廢處理土壤修復CO2封存生活垃圾處理萌芽期各種技術路徑實驗階段，行業扶持政策和標準非常不完善爆發期關鍵扶持政策落實，不同技術路徑逐漸成型，優勢技術涌現平穩期階段內，市場呈現平穩增長態勢成熟期市場逐漸由裝備/工程市場向運營市場轉換，市場格局相對穩定電廠脫硫生活污水處理工業污水處理汽車尾氣處理金屬回收示例1.6針對整體產業的業務/市場版圖，描繪產業整體技術譜系282環保產業技術譜系工程設計A.能源B.工業C.市政/公用E.特種F.自然D.家庭石油天然氣金屬與采礦電力……紡織化工汽車……危廢(干化焚燒)八類主要固體廢棄物（破碎拆解/分揀）生物技術材料技術催化劑技術熱處理及設備其他制藥建材核廢(封存)尾礦壩(排滲)脫硝(SCR/SNCR)脫硝(低氮燃燒)天然氣凈化(化學法)開采污水(分離)城市污水/生活污水(膜技術)危廢(干化焚燒)醫療垃圾(焚燒)城市垃圾/生活垃圾(焚燒)城市污泥/自來水污泥(干化焚燒)城市污泥/自來水污泥(土地利用)汽車尾氣(催化劑)PM2.5(監測)工業污水(膜技術)工業污水(酵解)工業污泥(催化)脫硫(石灰石-石膏法)自然水域治理土壤修復(微生物)室內(吸附劑)脫硝(低氮燃燒)CO2(捕捉封存)城市污水/生活污水(管道工程)電力污水(樹脂)技術是推動發展的核心驅動力，很多技術平臺具有較強的通用性和延展性，因此應當對技術譜系進行梳理技術譜系描繪的基本過程：搜集各細分市場的主流技術；研究分析主流技術的未來發展趨勢；對各項技術進行分類歸集（可結合國家產/行業技術目錄）同時，還要探討潛在技術的可行性及經濟性示例描繪產業整體價值鏈環節29材料/設備制造金融服務2設計工程建設承包系統集成運營管理歸集分揀/分離循環利用綜合咨詢/規劃1第一層面第二層面第三層面基本價值鏈延伸價值鏈注1：綜合咨詢規劃服務又包括兩個層面，一是針對某一項細分業務提供第一層面全價值鏈綜合服務，二是針對某一區域提供多業務、多價值鏈環節的綜合服務注2：金融服務包括項目融資、設備融資租賃、碳排放交易等環保產業價值鏈3示例描繪重點細分市場的價值鏈環節303固廢收集轉運&分揀循環利用填埋沼氣焚燒沼氣發電焚燒發電工業應用設計工程建設承包系統集成金融服務2綜合咨詢/規劃1第一層面第二層面第三層面固廢行業價值鏈示例針對重點價值鏈環節進行規模、增速、盈利性及競爭格局方面研究31規模增速毛利競爭格局設計工程建設承包裝備/系統集成運營循環利用XX單位：億元XX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%XXXX%CR3=XX%CR5=XX%CR10=XX%3XX%XX%XX%XX%XX%示例結合對價值鏈環節的解析，分析總結產業內運營模式324環保產業運營模式基于對價值鏈環節的解析，結合行業內典型企業運營模式研究，分析、總結產業及各細分市場中的運營模式，對每種運營模式進行具體的描述,并分析不同運營模式的盈利來源同時，可在此基礎上通過對價值鏈環節的疊加、組合、外包等，構建全新運營模式價值鏈環節運營模式盈利來源設計/工程建設承包/金融服務EPC工程總承包設計費、工程建設費BT建設-轉讓設計費、工程建設費、部分投資收益設計/工程建設承包/運營/金融服務EPC+C工程總承包，并負責后期運營設計費、工程建設費、運營服務費BOT建設-運營-轉讓設計費、工程建設費、運營服務費、部分設備折舊TOT移交-運營-移交運營服務費BOOT建設-擁有-運營-移交設計費、工程建設費、運營服務費、投資增值收益歸集/運營廢棄物回收超市回收差價流動回收回收差價循環利用初加工加工費、產品銷售收入深加工加工費、產品銷售收入示例從國際、國家以及地方/區域三個層面研究分析宏觀、財稅、行業等政策335國際層面國家層面地方層面宏觀政策京都議定書巴塞爾公約……國家十二五規劃……財稅政策國家環保補貼政策國家環保稅收優惠政策國家環保金融信貸政策……國際環保低息/無息貸款政策……地方環保專項補貼地方環保專項基金……行業政策國家十二五節能環保產業發展規劃國家鼓勵發展的環境保護技術目錄國家先進污染防治示范技術名錄……地方環保企業資質管理……其他對企業的影響………………………………示例對產業相關的資本市場/環境進行研究，獲取優化資本的途徑346對目前產業整體及各細分市場相關的資本市場/環境的發展動向進行研究，匯總分析可能借助的資本工具對不同的資本獲取路徑進行成本分析比較，確定可行性國際金融組織世行亞行國際環保組織/基金國內環保組織/基金財政補貼地方專項基金……銀行信貸項目融資私募融資上市融資債券產業投資基金……資本助力外部內部示例透過資本市場或通過資本運作進行產業并購也是發展的重要途徑考量356完善產業鏈獲取關鍵技術開拓新市場財務需求并購價值研判盡職調查并購與交易方案并購后整合重組為什么并購如何做并購示例36B市場及競爭分析B.1市場分析B.2競爭分析

通過行業標桿企業研究，并與其進行全方位的比較，揭示行業關鍵成功要素和競爭優勢37競爭優勢成本型優勢常用分析工具包括成本比照、成本驅動因素（成本分解）分析、耗用時間分析、行為成本法、供應曲線、經驗曲線等用戶價值型優勢常用分析工具包括渠道分析、客戶群細分、產品/服務分析、客戶購買流程、彈性分析、客戶調查及消費者座談、收入驅動因素分析等標桿企業選擇以行業內排名前3的企業或者近幾年來發展增速遠高于行業平均的企業可根據自身情況分別選取公司整體層面和業務/細分市場層面的標桿企業進行研究優勢類型來源描述標桿企業1標桿企業2標桿企業3自身情況成本優勢規模通過擴大相對市場份額/銷量流程效力通過管理流動資金限制開銷要素成本降低勞動成本降低原材料成本經驗通過生產累積…………用戶價值優勢產品質量過硬的產品質量品牌品牌知名度和美譽度客戶服務優質的客戶服務產品線廣泛的產品線，更多選擇空間渠道通路分支機構眾多，銷售渠道通暢…………示例成本型優勢的典型來源38成本重點總量規模要素成本流程效率經驗示例用戶價值優勢的典型來源39價值有形差異無形差異服務質量兼容擴展產品體驗渠道通路品牌政府關系實惠示例目錄40A上年度公司發展回顧B市場及競爭分析C戰略定位與商業模式D關鍵舉措與行動方案41C戰略定位與商業模式C.1戰略目標C.2整體業務選擇與組合C.3商業模式基于市場分析與競爭分析，明確公司的戰略選擇、定位與商業模式，并進一步明晰公司的發展愿景和構建未來三年的戰略目標體系(1/2)42示例愿景希望公司發展成什么樣？描述一個鼓舞人心的事實，以在一個特定的時期內實現指導戰略和組織的發展“成為世界最佳用餐體驗的快速服務餐廳”“為全世界每位運動員帶來靈感與創新”“全球領先的電信解決方案供應商”“地球上有人的地方50米內必有可口可樂”基于市場分析與競爭分析，明確公司的戰略選擇、定位與商業模式，并進一步明晰公司的發展愿景和構建未來三年的戰略目標體系(2/2)43戰略目標體系戰略目標是基于集團戰略規劃的分解，描述為了達成集團戰略目標對本公司的要求，在未來3年要達成的階段性目標戰略目標體系可由以上幾類指標構成，但具體階段中指標的選用，則依階段性戰略側重點而有所不同。通過選擇組合不同指標，針對具體對象，構建指標體系，從而作為階段性任務的分解和評估依據類別指標適用性201320142015定位指標用來總述分階段達到的目標，主要反映不同階段的戰略定位或核心工作重心的變化，使用定性的說法經營指標經營收益類收入、利潤直接反映經營成果凈資產報酬率直接反映盈利能力，有助于鼓勵增加收入、減低成本、控制投資，對當前的核心問題有很強的針對性經營能力類客、貨運吞吐量行業內通用指標，反映獲取持續收益和發展的能力起降架次行業內通用指標，反映獲取持續收益和發展的能力管理指標客戶滿意度反映各企業服務管理水平安全事故反映項目管理水平集團管控模式完善程度反映管理的有效性，并能進一步復制、推廣人力資源體系建設完善程度反映管理能力，間接反映集團持續發展能力結構指標業務結構反映業務轉型的結構性研究利潤貢獻結構反映業務組合中各業務的成長情況和均衡程度，但目標值目前難以合理確定示例44C戰略定位與商業模式C.1戰略目標C.2整體業務選擇與組合C.3商業模式業務選擇與組合可通過市場吸引力-競爭優勢矩陣來進行抉擇45市場吸引力-競爭優勢矩陣市場吸引力是結合對各個細分業務/市場的規模、盈利性、競爭格局、技術可行性及經濟性（本項可根據需要增減）等維度進行綜合評價，各個評價因素的評價權重可通過層次分析法（AHP法）確定，相應評價標準需要根據各個企業實際情況進行設定競爭優勢是結合對自身與對應標桿企業的競爭要素比照分析進行綜合評價注：此部分可直接應用第三章市場與競爭分析結果選擇性識別增長型細分市場選擇性投資選擇性增長識別增長型細分市場重點投資收獲/清算專攻某個細分市場考慮退出選擇性專攻某個細分市場考慮收購選擇性增長識別發展優勢和劣勢差異化規模化投資投資和增長壯大并尋求統治最大化投資選擇性維持現狀，產生現金維持性投資，保持現狀收獲/清算最小化產品組合和投資考慮退出收獲/清算密切關注市場領先者決定何時退出高中低低中高市場吸引力競爭優勢（取決于內部要素）示例（取決于外部要素）產行業規模產業重要性產業營利性產業成長性技術集成性市場外延拓展競爭格局產業地位技術地位資源能力管理匹配度層次分析法解析46市場吸引力因素1因素2因素3步驟一：將問題分解為不同的組成因素，將影響因素按不同層次聚集組合步驟二：對各個因素兩兩間的重要性進行比較因素1因素2因素3因素111/31/6因素2311/2因素3621標度含義1表示橫、縱坐標因素重要性相當3表示橫坐標因素比縱坐標因素稍微重要5表示橫坐標因素比縱坐標因素明顯重要7表示橫坐標因素比縱坐標因素強烈重要9表示橫坐標因素比縱坐標因素極端重要2/4/6/8上述兩相鄰判斷的中值倒數因素1與2比較的判斷是1/3，則因素2與1比較的判斷是3步驟三：步驟四：

市場吸引力因素1因素2因素310%30%60%

列向歸一化

求行和列向歸一化1c2c3c業務選擇與組合還應結合市場與競爭分析結果，考慮重要的平衡因素47平衡各項業務的價值貢獻“不要把所有的雞蛋放在一個籃子里”平衡現金收入及現金支出“不要入不敷出”平衡風險和回報“沒有免費的午餐”平衡短期和長期的價值創造“一鳥在手和兩鳥在林”平衡現有能力的利用和新能力的發展“不要忘記給電池充電”48C戰略定位與商業模式C.1戰略目標C.2整體業務選擇與組合C.3商業模式在明確戰略規劃的基礎上，企業可以通過商業模式畫布（BizModelCanvas）工具進一步樹立明確商業模式49重要伙伴即公司同供應商、渠道商等合作伙伴為實現共同商業目標而形成的合作關系網絡關鍵業務針對產品和服務進行業務活動的組合選擇核心資源為實現關鍵業務活動，需要獲取和配置的主要資源價值主張即公司通過其產品或服務所能向消費者提供的價值；價值主張體現了公司對于消費者的實際應用價值客戶關系即公司同其消費者群體之間所建立的聯系，通常所說的客戶關系管理即與此相關渠道通路即公司用來接觸消費者的各種途徑；分銷渠道涉及公司如何開拓市場和實施營銷策略等諸多問題客戶細分即公司所瞄準的消費者群體。這些群體具有某些共性，進而使公司能夠（針對這些共性）創造相應的價值貢獻；定義消費者群體的過程也被稱為市場細分成本結構即所使用的工具和方法的成本支出收入來源即公司通過各種收入來創造財富的途徑123456789客戶細分構造塊用來描繪一個企業想要接觸和服務的不同人群或組織50客戶群體現為獨立的客戶細分群體，如果：需要和提供明顯不同的提供物（產品/服務）來滿足客戶群體的需求客戶群體需要通過不同的分銷渠道來接觸客戶群體需要不同類型的關系客戶群體的盈利能力（收益性）有本質區別客戶群體愿意為提供物（產品/服務）的不同方面付費客戶構成了任何商業模式的核心。沒有（可獲益的）客戶，就沒有企業可以長久存活。為了更好地滿足客戶，企業可能把客戶分成不同的細分區隔，每個細分區隔中的客戶具有共同的需求、共同的行為和其他共同的屬性。商業模式可以定義一個或多個或大或小的客戶細分群體。企業必須做出合理決議，到底該服務哪些客戶細分群體，該忽略哪些客戶細分群體。一旦做出決議，就可以憑借對特定客戶群體需求的深刻理解，仔細設計相應的商業模式。1價值主張構造塊用來描繪為特定客戶細分創造價值的系列產品和服務51價值主張是客戶轉向一個公司而非另一個公司的原因，它解決了客戶困擾或者滿足了客戶需求每個價值主張都包含可選系列產品或服務，以迎合特定客戶細分群體的需求。在這個意義上，價值主張是公司提供給客戶的受益集合或受益系列有些價值主張可能是創新的，并表現為一個全新的產品或服務，而另一些可能與現存市場的產品或服務類似，只是增加了功能和特性2渠道通路構造塊用來描繪公司是如何溝通、接觸其客戶細分而傳遞其價值主張52溝通、分銷和銷售這些渠道構成了公司相對客戶的接口界面。渠道通路是客戶接觸點，它在客戶體驗中扮演著重要角色。渠道通路包含以下功能：提升公司產品和服務在客戶中的認知幫助客戶評估公司價值主張協助客戶購買特定產品和服務向客戶傳遞價值主張提供售后客戶支持3客戶關系構造塊用來描繪公司與特定客戶細分群體建立的關系類型53企業應該弄清楚希望和每個客戶細分群體建立的關系類型。客戶關系可以被以下幾個動機所驅動：客戶獲取客戶維系客戶體驗提升銷售額（追加銷售）4收入來源構造塊用來描繪公司從每個客戶群體中獲取的現金收入54如果客戶是商業模式的心臟，那么收入來源就是動脈企業必須問自己，什么樣的價值能夠讓各客戶細分群體真正愿意付款？只有回答了這個問題，企業才能在各客戶細分群體上發掘一個或多個收入來源。每個收入來源的定價機制可能不同，例如固定標價、談判議價、拍賣定價、市場定價、數量定價或收益管理定價等一個商業模式可以包含兩種不同類型的收入來源：通過客戶一次性支付獲得的交易收入經常性收入來自客戶為獲得價值主張與售后服務而持續支付的費用5核心資源用來描繪讓商業模式有效運轉所必需的最重要因素55每個商業模式都需要核心資源，這些資源使得企業組織能夠創造和提供價值主張、接觸市場、與客戶細分群體建立關系并賺取收入；不同的商業模式所需要的核心資源也有所不同；微芯片制造商需要資本集約型的生產設施，而芯片設計商則需要更加關注人力資源核心資源可以是實體資產、金融資產、知識資產或人力資源；核心資源既可以是自有的，也可以是公司租借的或從重要伙伴那里獲得的6關鍵業務構造模塊用來描繪為了確保其商業模式可行，企業必須做的最重要的事情56任何商業模式都需要多種關鍵業務活動；這些業務是企業得以成功運營所必須實施的最重要的動作；正如核心資源一樣，關鍵業務也是創造和提供價值主張、接觸市場、維系客戶關系并獲取收入的基礎；而關鍵業務也會因商業模式的不同而有所區別；例如對于微軟等軟件制造商而言，其關鍵業務包括軟件開發；對于戴爾等電腦制造商來說，其關鍵業務包括供應鏈管理7重要合作構造塊用來描述讓商業模式有效運作所需的供應商與合作伙伴的網絡57企業會基于多種原因打造合作關系，合作關系正日益成為許多商業模式的基石，很多公司創建聯盟來優化其商業模式、降低風險或獲取資源，可以把合作關系分為以下四種類型：在非競爭者之間的戰略聯盟關系競合：在競爭者之間的戰略合作關系為開發新業務而構建的合資關系為確保可靠供應的購買方—供應商關系8成本結構構造塊用來描繪運營一個商業模式所引發的所有成本58這個構造塊用來描繪在特定的商業模式運作下所引發的最重要的成本；創建價值和提供價值、維系客戶關系以及產生收入都會引發成本；這些成本在確定關鍵資源、關鍵業務與重要合作后可以相對容易地計算出來；然而，有些商業模式，相比其他商業模式更多的是由成本驅動，例如那些號稱“不提供非必要服務”的航空公司，是完全圍繞低成本結構來構建其商業模式的9目錄59A上年度公司發展回顧B市場及競爭分析C戰略定位與商業模式D關鍵舉措與行動方案60D關鍵舉措與行動方案D.1戰略主題與關鍵舉措D.2行動方案根據戰略定位及商業模式要求，結合競爭優勢分析，明確階段內（三年）的戰略主題61L1加強經理人素質培訓，激發工作激情L2建立完善信息系統，實現在線學習L3提升管理創新和技術創新能力L4促進文化融合，營造和諧企業文化氛圍持續提升組織能力I1全面落實安全管理條例I2創新服務模式，提供專業高效服務I4加強工程建設完善物流系統，支撐平穩供應I5全面貫徹落實集團新型管理模式I3加強供銷差治理，控制供銷差值強化安全管理提高服務質量加強工程管理，完善物流能力強化供銷差治理落實管理模型F1增加公司總收入F2降低運營成本C3開發分布式能源項C4設備銷售C1拓展市場區域C2優先發展優質客戶加快市場發展，拓寬應用范圍C5持續提升客戶忠誠度和滿意度，為客戶提供增值服務為客戶創造價值，樹立企業良好形象C6加強與供應商協調，確保供應并優化采購結構維護外部關系，創造良好經營環境增加股東價值財務層面客戶層面內部運營層面學習與成長示例基于戰略主題要求，進一步分解關鍵戰略舉措62完善黨、團、工會的組織建設并與業務崗位緊密銜接細化業務標桿比較